Há um tema no mundo empresarial português que raramente se discute com frontalidade. Não aparece nas conferências sobre inovação. Não costuma ser tema central nos pitch decks. E muito menos surge nas entrevistas onde empresários falam de crescimento, faturação e expansão internacional. Esse tema chama-se sucessão. Ou, dito de forma ainda mais desconfortável: a incapacidade de muitos empresários portugueses de preparar a sua saída.

Portugal é um país de empreendedores resistentes. Homens e mulheres que começaram negócios do nada, muitas vezes sem capital, sem rede e sem grandes estruturas de apoio.Construíram empresas com sacrifício pessoal, longas jornadas de trabalho e uma determinação que merece respeito. Mas essa mesma história de superação criou também um problema estrutural: muitas dessas empresas são extensões da identidade do fundador.

A empresa não é apenas um negócio. É a prova de vida. É o símbolo de vitória. É a validação de décadas de luta. E quando uma empresa se confunde com a identidade de quem a criou… falar de sucessão torna-se quase um tabu.

Portugal é um país de PME. Grande parte destas empresas nasceu nas últimas três ou quatro décadas. Muitas delas continuam lideradas pelos mesmos fundadores que as criaram.Empresários que hoje têm 60, 65 ou 70 anos e que continuam a tomar praticamente todas as decisões relevantes do negócio. E aqui surge a pergunta que quase ninguém quer fazer: o que acontece a estas empresas quando o fundador sai?

As estatísticas internacionais são duras. Apenas cerca de 30% das empresas familiares chegam à segunda geração. Menos de 10% chegam à terceira. E isto raramente acontece porque os herdeiros sejam incapazes. Acontece porque a sucessão nunca foi preparada. Em muitos casos, quando o fundador desaparece ou se afasta, a empresa perde direção, liderança, confiança interna e capacidade de decisão. Aquilo que demorou décadas a construir pode começar a desfazer-se em poucos anos. E o mais curioso é que esta fragilidade raramente nasce de problemas financeiros. Nasce de um problema emocional.

O maior risco de muitas empresas portuguesas não é o mercado. É o fundador.

 

Há uma razão simples pela qual muitos empresários evitam falar de sucessão. Porque falar de sucessão é falar de deixar de ser indispensável. Este é o medo que ninguém admite. Durante décadas, aquele empresário foi o centro de tudo: o decisor; o negociador; o estratega; o rosto da empresa; a pessoa a quem todos recorrem.

E, de repente, surge uma pergunta incómoda: E se a empresa puder funcionar sem mim?

Para alguns empresários, essa pergunta é libertadora. Para muitos outros, é profundamente ameaçadora. Porque não é apenas a empresa que está em causa. É a identidade.

Quem sou eu se deixar de ser o presidente? Quem sou eu se já não for o decisor final? Quem sou eu se deixar de ter reuniões, telefonemas, crises para resolver?

Mas há um medo ainda mais profundo que raramente é verbalizado. O medo da inutilidade. Para muitos empresários, o negócio não é apenas uma atividade económica. É o lugar onde se sentem necessários. Onde têm relevância. Onde exercem influência.

Quando a vida inteira foi construída à volta desse papel, imaginar a saída pode parecer quase uma forma de desaparecer.

Há um paradoxo curioso no mundo empresarial português. Muitos empresários passam décadas a construir valor… e depois evitam falar sobre como preservar esse valor. Falam de crescimento.Falam de expansão. Falam de inovação. Mas raramente falam de algo fundamental: estratégia de saída. E isto é um erro estratégico enorme. Um erro que destrói valor.

Uma empresa madura deve ter três planos claros: estratégia de crescimento; estratégia de continuidade; estratégia de saída. Sem isto, o negócio fica refém de uma única variável: a presença do fundador. Quando tudo depende de uma pessoa, a empresa não é verdadeiramente uma organização. É uma extensão pessoal. E isso torna o negócio extremamente vulnerável.

Paradoxalmente, muitas das empresas mais bem geridas do mundo começam a pensar na estratégia de saída muito antes de ela ser necessária. Não porque querem abandonar o negócio. Mas porque querem garantir que ele sobreviva para além deles. Mas existe ainda outro fator crítico que raramente é discutido nas empresas familiares portuguesas, o problema invisível: a ausência de regras claras entre família e empresa.

Quando o negócio cresce dentro da família, muitas vezes os papéis misturam-se. O pai continua a ser pai dentro da empresa. O filho continua a ser filho dentro da estrutura de gestão. As decisões confundem-se com relações emocionais. E quando não existem mecanismos claros de governação familiar, surgem conflitos inevitáveis. Discussões entre irmãos. Expectativas diferentes entre gerações. Conflitos entre herdeiros que trabalham na empresa e aqueles que apenas são acionistas.

É aqui que entram os protocolos familiares, uma ferramenta essencial em empresas familiares maduras. Um protocolo familiar define regras claras sobre: quem pode trabalhar na empresa; como são tomadas decisões estratégicas; como se distribuem responsabilidades; como se resolvem conflitos; como se prepara a sucessão. Sem estas regras, o risco é enorme.

Porque quando uma empresa confunde família com gestão, os conflitos familiares deixam de ser apenas pessoais, passam a ameaçar o próprio negócio. E muitas empresas portuguesas não desaparecem por falta de clientes. Desaparecem por ruturas internas entre familiares.

Uma das ideias mais perigosas no imaginário empresarial português é a de que sair significa desistir. Não significa. A sucessão não é o fim. É maturidade. Na verdade, saber sair pode ser um dos maiores atos de liderança. Preparar a sucessão é: criar líderes dentro da organização; estruturar processos que não dependam de uma pessoa; preparar a próxima geração; profissionalizar a gestão; definir regras claras entre família e empresa; garantir continuidade.

Empresas que sobrevivem gerações não são aquelas com fundadores mais brilhantes. São aquelas com fundadores mais conscientes do seu papel no tempo.

O fundador não é dono do futuro da empresa. É apenas o primeiro guardião.

Há ainda outro tabu poderoso nas empresas portuguesas. Vender o negócio. Em muitos países, vender uma empresa é visto como parte natural do ciclo empresarial. É uma etapa estratégica. Um momento de criação de valor. Em Portugal, muitas vezes é visto como quase uma traição. “Vender a empresa?”, “Depois de tudo o que construí?”, “Depois de tantos anos?”

Mas a pergunta correta não é essa. A pergunta correta é: Qual é o melhor futuro para esta empresa? Às vezes, esse futuro passa pela continuidade familiar. Outras vezes, passa pela profissionalização da gestão. Outras ainda passa por integração num grupo maior. O verdadeiro erro não é vender. O verdadeiro erro é nunca pensar na possibilidade. Porque ignorar a estratégia de saída não prolonga a vida de uma empresa. Apenas prolonga a dependência do fundador.

Existe uma metáfora simples que ajuda a compreender isto. Construir uma empresa é como construir uma ponte. No início, o fundador coloca cada pilar, cada cabo, cada travessa. Durante anos atravessa essa ponte todos os dias. Conhece cada detalhe da estrutura.

Mas chega um momento em que o verdadeiro teste já não é atravessá-la. O verdadeiro teste é ver outros atravessarem sem ele.

Empresas que só funcionam com o fundador presente são pontes frágeis. Empresas preparadas para o futuro são pontes que ligam gerações. E por isto há uma pergunta simples que muitos empresários portugueses evitam responder: se amanhã eu sair da empresa, o que acontece? A empresa continua a funcionar? A equipa sabe decidir? Os clientes confiam na organização ou apenas na pessoa do fundador? Existem líderes preparados? Existem regras claras entre família e empresa?

Se a resposta for não… então há trabalho sério a fazer. Porque o verdadeiro legado de um empresário não é apenas aquilo que construiu. É aquilo que consegue sobreviver sem ele.

A coragem que poucos exercem é que empreender exige coragem.

Mas há uma coragem ainda mais rara no mundo empresarial: a coragem de soltar. Soltar o controlo. Soltar a centralidade. Soltar o papel de protagonista. E aceitar uma verdade simples: o sucesso de uma empresa não se mede apenas no crescimento que teve. Mede-se na capacidade de continuar a crescer quando o fundador já não está ao volante.

Portugal precisa de mais empresários, sim. Mas também precisa de mais empresários que saibam preparar o futuro das suas empresas. Porque o maior risco de muitas empresas portuguesas não é a concorrência internacional. Não é a tecnologia. Não é a economia. É algo muito mais humano.

O medo do fundador de imaginar a empresa sem ele.

José Borralho,
Presidente da JB Tomorrow Group SGPS e autor do livro MEDO – Como transformar as ameaças em forças