No mercado de trabalho atual já não existe apenas um tipo de perfil de trabalhador, e ignorar esta realidade é um risco para as empresas. Atualmente, em Portugal, existem quatro gerações ativas no mercado – dos Baby Boomers à Geração Z – e a diferentes idades e gerações estão associadas exigências e expectativas distintas. Por isso, se antes era possível delinear propostas de valor relativamente uniformes e transversais, hoje essa abordagem deixou de ser eficaz. Quando a escassez de talento em Portugal atinge os 82%, compreender o que motiva, fideliza e desenvolve o talento ganha uma relevância estratégica.
O impacto das alterações demográficas no mercado de trabalho traz ainda desafio adicional para as organizações: à medida que a força de trabalho envelhece, o risco de perda de know-how torna-se mais evidente, se não houver transferência de conhecimento. Dados do ManpowerGroup revelam que 77% das empresas em Portugal referem que o envelhecimento dos trabalhadores já está a impactar a sua estratégia de talento. Neste âmbito, a gestão de equipas intergeracionais deixa de ser uma contingência demográfica para se afirmar como um instrumento crítico de continuidade do conhecimento, promovendo a partilha de experiência e a aprendizagem mútua.
Gerir talento hoje é, também, gerir gerações e construir a ponte entre elas. O Global Talent Barometer 2026, do ManpowerGroup, evidencia diferenças relevantes na forma como os profissionais encaram a sua experiência de trabalho, com variações que tendem a acompanhar o fator geracional. Ainda assim, esta diversidade nem sempre encontra resposta nas estratégias das organizações.
No que diz respeito à confiança no uso da Inteligência Artificial (IA) e de outras tecnologias, os jovens profissionais apresentam níveis mais elevados, com 72% dos profissionais das Gerações Z e Millennial a sentirem-se confiantes, face a 49% dos Baby Boomers. Mais do que um fosso tecnológico, esta disparidade reflete desigualdades na exposição, na formação e até na preparação para a mudança.
Por outro lado, a Geração Z também se destaca pela confiança na capacidade de encontrar novas oportunidades de emprego nos próximos seis meses (70%), o que confirma uma relação mais fluida com o trabalho, na qual a estabilidade deixa de ser um fim em si mesmo. Não surpreende, por isso, que seja também esta a geração que apresenta maior propensão para mudar de emprego por iniciativa própria (55%), o que não reflete falta de compromisso, mas sim uma redefinição do próprio conceito de carreira, hoje mais dinâmico, personalizado e orientado para a evolução contínua. Por outro lado, os trabalhadores mais seniores apresentam maior perceção de segurança no emprego (79%), procurando estabilidade, reconhecimento e alinhamento com os seus valores, fatores que continuam a ser determinantes.
Dados do Global Talent Shortage 2026, do ManpowerGroup, mostram claramente que as empresas já estão a ajustar as suas propostas de valor de empregador, para ir ao encontro das principais expectativas e aspirações dos profissionais, num cenário de elevada escassez de talento. Segundo o estudo, 33% dos empregadores em Portugal estão a investir em formação e capacitação profissional, 25% estão a aumentar salários, 21% estão igualmente a apostar numa maior flexibilidade de horários e 19% na flexibilidade de local de trabalho, entre híbrido e remoto.
Se estas medidas são importantes, ao aproximarem as empresas daquilo que os trabalhadores procuram, a verdade é que não existe uma única solução para responder a uma força de trabalho cada vez mais diversa. A gestão da intergeracionalidade exige uma escuta ativa das diferentes necessidades e uma maior personalização da experiência do colaborador.
Na prática, isso implica atuar em diferentes âmbitos. Por um lado, investir em lideranças capazes de gerir equipas diversas e multigeracionais, evitando abordagens uniformes. Por outro, promover percursos de carreira mais flexíveis, que acomodem diferentes ritmos de progressão e mobilidade interna, ao mesmo tempo que se reforçam políticas de aprendizagem contínua que garantam que todos os profissionais, independentemente da idade, acompanham a evolução tecnológica.
Simultaneamente, é essencial adotar modelos de trabalho que respondam a expectativas distintas em termos de autonomia, colaboração e equilíbrio vida-trabalho, bem como apostar numa cultura de transparência, reconhecimento e propósito, que alinhe as diferentes gerações em torno de objetivos comuns.
Neste percurso, a tecnologia pode ser um importante acelerador. As empresas mais inovadoras já estão a usar recursos avançados de analítica e de feedback para personalizar módulos de formação ou algoritmos de seleção de benefícios. Do mesmo modo, plataformas que usam IA e machine learning já conseguem identificar conjuntos de competências e interesses de cada colaborador, para propor planos individualizados de progressão na carreira, alinhados com objetivos de negócio. A tecnologia reforça assim a personalização da experiência de talento, tornando-a mais relevante e centrada em cada colaborador.
No mês em que se celebra o Dia do Trabalhador, importa perceber até que ponto as empresas estão verdadeiramente preparadas para responder à diversidade. O futuro do trabalho não será apenas definido por tecnologia ou escassez de talento, mas pela capacidade de integrar novos profissionais, e diferentes gerações, num ambiente já estabelecido. Equilibrar flexibilidade, desenvolvimento e sentimento de pertença é a melhor estratégia para tornar o mercado de trabalho mais sustentável.
Daniela Castelbranco,
Diretora de Marketing do ManpowerGroup Portugal
