Um email fraudulento é phishing. Uma chamada telefónica fraudulenta é vishing. Uma mensagem de texto fraudulenta é smishing. Um código QR fraudulento é quishing. Os nomes mudam, os canais multiplicam-se, mas a lógica de fundo é a mesma: explorar a confiança, a pressa, o medo, a curiosidade ou a distração de uma pessoa para a levar a agir contra o seu próprio interesse muitas vezes sem se aperceber disso. É isso que torna a engenharia social tão relevante no panorama atual da cibersegurança. Não estamos apenas perante ataques técnicos. Estamos perante ataques que usam comportamento humano como superfície de ataque. E, por isso, uma resposta exclusivamente tecnológica será sempre incompleta.

Atualmente, a engenharia social continua a ser uma das principais portas de entrada para atacantes nas organizações. Afinal, porquê investir horas ou dias a explorar uma vulnerabilidade técnica quando uma chamada bem conduzida pode comprometer uma conta em poucos minutos? Esta é uma realidade desconfortável, mas necessária de reconhecer: os atacantes adaptam-se aos sistemas, mas também às pessoas, aos seus hábitos e aos seus contextos.

Nos últimos anos, a evolução da inteligência artificial trouxe ferramentas cada vez mais capazes de detetar, filtrar e bloquear ataques. Existem soluções que identificam emails fraudulentos, sinalizam chamadas suspeitas, impedem a entrega de mensagens maliciosas e reduzem, de forma significativa, a exposição de empresas e cidadãos. Esse avanço é positivo e indispensável. Mas não deve alimentar a ilusão de que a tecnologia, por si só, resolve o problema.

Gosto de pensar na cibersegurança como uma cebola: uma estrutura feita de várias camadas. Uma organização mais resiliente não depende de uma única solução, mas da combinação entre tecnologia, processos, cultura, treino, monitorização e capacidade de resposta. Nenhum sistema é 100% seguro. Nenhuma pessoa é totalmente imune. E é precisamente por isso que a consciencialização não pode ser tratada como um detalhe. A consciencialização em cibersegurança não é uma camada secundária: é uma infraestrutura humana de defesa.

Quando a tecnologia falha (e, em algum momento, pode falhar) o que resta é a capacidade das pessoas reconhecerem sinais de alerta, questionarem pedidos invulgares, validarem fontes, reportarem incidentes e saberem como agir. Não se trata de culpar o utilizador. Trata-se de o preparar. A diferença é enorme.

Durante muito tempo, falar de literacia em cibersegurança parecia ser uma responsabilidade quase exclusiva das empresas ou das equipas técnicas. Hoje, essa visão já não é suficiente. A exposição ao risco acontece no trabalho, mas também em casa, no telemóvel, nas redes sociais, nas compras online, nas mensagens que recebemos e nas chamadas que atendemos. A cibersegurança deixou de ser apenas um tema corporativo. É uma competência de cidadania digital.

Foi com esta convicção que criei o SoundsVishy, um projeto de consciencialização em cibersegurança pensado para tornar estes temas mais acessíveis a qualquer pessoa, independentemente do seu nível de conhecimento técnico. O objetivo é simples: ajudar pessoas e organizações a reconhecer melhor os sinais de engenharia social, compreender os riscos associados a ataques como phishing, vishing, smishing ou quishing, e saber como responder quando algo parece suspeito.

O projeto nasce também de uma certeza que a experiência em cibersegurança reforça todos os dias: informação clara, prática e acessível pode prevenir danos reais. Saber identificar um domínio malicioso, desconfiar de uma chamada urgente, reconhecer uma tentativa de falsificação ou perceber o que fazer depois de clicar num link suspeito são conhecimentos que podem fazer a diferença entre um incidente evitado e uma conta comprometida.

Naturalmente, a tecnologia continuará a evoluir. Os atacantes também. Veremos técnicas mais sofisticadas, mensagens mais convincentes, vozes sintéticas mais realistas e campanhas cada vez mais personalizadas. Mas quanto mais sofisticado se torna o ataque, mais importante se torna desenvolver pensamento crítico. A resposta não está em escolher entre tecnologia e pessoas. Está em perceber que uma não substitui a outra.

Empresas, instituições e profissionais de cibersegurança têm aqui uma responsabilidade clara: tornar o conhecimento mais acessível, mais prático e mais próximo da realidade das pessoas. A consciencialização não deve ser uma formação anual esquecida no calendário. Deve ser contínua, contextual, simples de compreender e fácil de aplicar.

A cibersegurança é um trabalho coletivo. Depende de sistemas robustos, equipas preparadas e tecnologia eficaz. Mas depende também de pessoas informadas, atentas e capazes de parar por alguns segundos antes de agir.

Porque, no fim, a pergunta não é apenas se a nossa tecnologia consegue bloquear todos os ataques. A pergunta é: quando um ataque chegar até nós, estaremos preparados para o reconhecer? A resposta a essa pergunta pode ser uma das camadas mais importantes da nossa defesa.

Teresa Pereira,
especialista em cibersegurança, speaker internacional e criadora do projeto SoundsVishy

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Esta transformação é uma resposta a um contexto geopolítico em mudança e, mais do que isso, tem potencial para redefinir a forma como o capital é aplicado, quais os setores que crescem e quais as empresas que conseguem captar o valor económico desta transformação da Europa. Para os investidores, a questão fundamental é saber se este novo ciclo de investimento pode traduzir-se em ganhos sustentados de produtividade e crescimento a longo prazo.

Durante décadas, o modelo económico europeu assentou em pressupostos que, hoje, parecem estar a perder validade: energia russa abundante e barata, cadeias de abastecimento globais altamente eficientes e um contexto de segurança relativamente estável. A invasão da Ucrânia pela Rússia, a pandemia, as tensões comerciais e uma ordem geopolítica mais fragmentada, particularmente no Estreito de Ormuz, expuseram as vulnerabilidades desse modelo. Estes desafios, identificados no Relatório Draghi de 2024 sobre a competitividade da União Europeia (UE), estão agora a traduzir-se em orçamentos, estratégias industriais e planos de investimento das empresas. A autonomia estratégica está a deixar de ser um conceito político abstrato para se tornar uma fonte de procura económica concreta.

Esta transformação já começa a refletir-se no terreno. Em toda a Europa, as empresas estão já a investir nas infraestruturas necessárias para a eletrificação, digitalização e reforço da segurança. A procura está a aumentar em áreas como as redes elétricas, sistemas de defesa, semicondutores avançados, espaço e infraestruturas digitais, bem como nas tecnologias especializadas que lhes dão suporte.

Grande parte da mudança será impulsionada não pelas empresas mais conhecidas, mas por empresas especializadas que fornecem as tecnologias, componentes e conhecimento necessários para transformar planos ambiciosos em realidade. Esta dinâmica é particularmente relevante nas ações europeias de pequena e média capitalização. Empresas que operam em áreas como sensores, gestão de energia, automação industrial, cibersegurança, equipamentos para redes elétricas e engenharia especializada podem desempenhar um papel importante enquanto facilitadoras desta transformação mais ampla, embora recebam frequentemente menos atenção do que as maiores empresas.

Para os investidores, o desafio passa por distinguir entre empresas que estão “simplesmente” expostas à transformação em curso na Europa e aquelas que reúnem a tecnologia, a posição de mercado e a capacidade de execução necessárias para capturar o valor económico gerado por essa transformação. Algumas empresas europeias selecionadas, sobretudo fora do universo das grandes empresas que integram os principais índices, podem ainda oferecer exposição a estas tendências estruturais a avaliações mais atrativas do que as observadas em muitos mercados globais de crescimento.

As necessidades de investimento da Europa estão cada vez mais concentradas nas bases do seu futuro económico e da sua segurança estratégica. Garantir o abastecimento energético, reconstruir infraestruturas, reforçar a defesa e desenvolver tecnologias críticas exigirá um investimento sustentado que irá muito além do atual ciclo político.

A dimensão e a persistência destas necessidades sugerem que o ciclo de investimento europeu poderá prolongar-se muito para além da resposta imediata aos atuais desafios geopolíticos.

A Europa está a transformar os desafios de hoje no investimento que poderá sustentar o crescimento de amanhã.

René Petersen,
Lead Portfolio Manager da estratégia Empower Europe da Nordea AM

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Os dados recentemente conhecidos revelam que nenhuma Unidade Local de Saúde cumpriu os objetivos do respetivo plano de negócio. Mais despesa, sem contrapartida no acesso. Já em maio se sabia que 82% dos hospitais do SNS tinham tratado menos pessoas.

O modelo não está em causa. A integração de cuidados primários e hospitalares tem décadas de evidência atrás de si, e o exemplo mais útil para nós está aqui ao lado. O País Basco publicou roadmaps regionais de integração de cuidados: planos a dez anos, com etapas datadas, uma estrutura de governação definida e um envelope de investimento associado a cada fase. Portugal fez o contrário. Generalizou o modelo a todo o território de uma só vez, por decreto, sem preparação prévia. E a primeira ULS é de 1999. Vinte e cinco anos depois, ninguém tinha pedido a essas unidades que documentassem o que tinha corrido bem, o que tinha corrido mal e quanto tempo demorara cada coisa. Dois anos depois da generalização, a integração entre hospitais e cuidados de saúde primários continua por fazer onde mais conta: na informação que circula entre uns e outros e na gestão dos custos que a ULS passou a assumir.

Numa conversa recente numa ULS percebi que a informação até existe. O que falha é o canal e o momento em que chega. Os Meios Complementares de Diagnóstico e Terapêutica (MCDT) prescritos pelo médico de família e executados nos convencionados só ficam visíveis para o hospital quando chegam ao Centro de Controlo e Monitorização do Serviço Nacional de Saúde (CCM-SNS) semanas depois, sob a forma de custo já apurado, e não como informação clínica ao alcance do especialista que tem o doente à sua frente. Daí os pedidos duplicados, utentes a repetir exames feitos pouco antes, noutro ponto da mesma organização.

Mais revelador ainda é o lado da gestão. A ULS suporta integralmente o custo da prescrição de medicamentos e de MCDT nos cuidados de saúde primários e continua sem visão sobre a evolução dessa prescrição. Paga uma fatura que não consegue acompanhar. E quando perguntei como se processa a alta do acompanhamento hospitalar especializado, o regresso do utente ao médico de família que o referenciou, ninguém soube explicar com clareza qual é o circuito. Depende de cada médico.

Nas conversas que tenho tido falta também uma estratégia integrada para os doentes com múltiplas comorbilidades, aqueles que consomem uma fatia desproporcionada de cuidados hospitalares. Como é que os cuidados primários e o hospital trabalham em conjunto para reduzir as agudizações e as entradas pela urgência? Não se trata de desviar urgências para o centro de saúde. O objetivo é anterior a isso: evitar que a agudização chegue a acontecer. Isso exige identificar estes doentes, definir quem os acompanha entre episódios e combinar critérios clínicos partilhados. Nada disto vem de um decreto de fusão.

Apesar do contexto, pedimos a transformação a equipas sob enorme pressão assistencial, nas horas vagas: redesenhar processos, integrar sistemas de informação que nunca foram pensados para falar uns com os outros, alinhar culturas profissionais que não partilham vocabulário nem calendário. Sem tempo alocado, sem equipa dedicada e, na maioria dos casos, sem ninguém com experiência prévia em programas de transformação. Não é um problema de competência clínica. É um problema de método.

Posso estar a ser injusto com quem está no terreno, e reconheço que a leitura feita de fora é sempre mais confortável. Mas não conheço uma única transformação desta escala, em nenhum setor, feita sem investimento dedicado ao próprio processo de mudança: gestão de programa, redesenho de processos, sistemas, formação, acompanhamento no terreno. Estamos a falar de uma máquina de mais de 16 mil milhões de euros por ano que se pretende mudar apenas com recursos internos. Não há transformação sem CAPEX na transformação. Em lado nenhum. Uma organização que opera 24 horas por dia não se transforma por despacho.

O modelo ULS ainda pode cumprir o que prometeu. Exige o que os sistemas de referência fizeram antes: um programa plurianual com orçamento próprio, governação clara e metas que alguém tenha de responder por. E capacidade dedicada à gestão da mudança, interna e externa.

Investir na gestão da transformação é a diferença entre uma reforma e um comunicado de imprensa. Não é um custo nem um luxo. É um dever.

Ricardo Constantino,
Partner, Head of Public Sector & Health da NTT DATA Portugal

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O que me impressiona não é a técnica em si. Explorar uma vulnerabilidade e mexer em registos é algo que qualquer atacante experiente já fazia antes de existirem modelos de linguagem. O que muda é a ausência de fadiga, de hesitação e de horário. Um agente destes não perde a paciência ao fim da décima tentativa falhada. Testa, falha, ajusta e volta a testar, indefinidamente, com uma persistência que nenhuma equipa humana consegue sustentar. É essa escala silenciosa, mais do que qualquer sofisticação técnica, que devia preocupar quem gere sistemas de informação em Portugal.

A agência espanhola sublinhou que o incidente não significa que o modelo utilizado, ou a infraestrutura do seu fornecedor, tenha sido comprometida, nem que a tecnologia tenha sido criada com fins maliciosos. Faz sentido. A ferramenta não é o crime. Um agente de IA é, no fundo, um trabalhador incansável que executa instruções sem questionar a sua moralidade, e isso torna-o tão útil para automatizar uma fatura como para automatizar um ataque. A responsabilidade é de quem o dirige, não do motor que o faz correr.

Trabalho todos os dias com pequenas e médias empresas de Lisboa e o que vejo no terreno raramente acompanha este debate. A maioria ainda pensa em cibersegurança como antivírus e cópias de segurança, quando o problema real já mudou de andar: sistemas que decidem sozinhos e só são revistos depois de o estrago estar feito. Precisamos de deteção automatizada, de segmentação de acessos pensada para conter máquinas e de auditorias que assumam, por defeito, que algo do outro lado pode não ser humano. Isto não é um problema exclusivo de grandes empresas: é sobretudo das pequenas estruturas, com menos recursos para investigar um incidente destes. Um agente de IA não escolhe alvos pela dimensão da empresa; escolhe pela facilidade da porta.

Não sabemos que modelo foi usado nem que organização foi visada. Talvez isso seja o mais inquietante de tudo: o primeiro caso público de um ataque conduzido por um agente autónomo chega envolto em anonimato, tal como continuarão a chegar os próximos, até deixarmos de tratar a inteligência artificial ofensiva como hipótese futura e passarmos a tratá-la como aquilo que já é: presente.

Rui Dias,
Fundador e CEO da Porbite

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No segundo trimestre, o índice de custos do trabalho aumentou 5,4% em termos homólogos: 6,7% na construção, 5,7% nos serviços e 5,1% na indústria. O custo médio por trabalhador cresceu 4,9%, enquanto as horas efetivamente trabalhadas diminuíram 0,4%.

A remuneração bruta mensal média subiu 5,1%, para 1.835 euros. No setor privado, aumentou 5,5%, para 1.654 euros. Descontada a inflação, o ganho real foi de 1,8%.

A recuperação do poder de compra é necessária e justa. Mas estará a economia portuguesa a criar valor suficiente para sustentar este crescimento dos custos?

O problema está na produtividade

Não devemos escolher entre salários mais altos e empresas competitivas. Uma economia saudável precisa de ambos. O problema surge quando os custos laborais avançam mais depressa do que a produtividade. Nesse cenário, as empresas têm poucas opções: reduzir margens, aumentar preços, adiar investimento ou contratar menos.

Em 2024, cada hora de trabalho gerou em Portugal cerca de 28,7 euros de riqueza, pouco mais de metade dos 51,2 euros registados, em média, na União Europeia, segundo dados do Eurostat divulgados pela Pordata. Apesar das diferenças de preços entre países, a distância revela o desafio: continuamos a criar pouco valor por cada hora trabalhada.

Esta diferença não mede o empenho dos trabalhadores. A produtividade depende do capital, da tecnologia, das qualificações, da qualidade da gestão, da escala das empresas e da organização dos processos. É um problema estrutural da economia, não uma falha de quem trabalha.

Margens sob pressão

A pressão é especialmente forte nas atividades intensivas em trabalho, nas empresas com margens reduzidas e nos setores expostos à concorrência internacional.

Uma empresa industrial não pode aumentar indefinidamente os preços se os concorrentes estrangeiros produzirem com maior eficiência. Na construção e nos serviços, transferir os custos para os clientes pode reduzir a procura e alimentar a inflação.

Nas empresas mais pequenas, custos laborais mais elevados significam frequentemente menos recursos para equipamentos, novos mercados ou produtos de maior valor. Cria-se um ciclo difícil: a baixa produtividade limita o investimento e a falta de investimento prolonga a baixa produtividade.

Pagar melhor implica produzir melhor

Portugal precisa de salários mais elevados e de empresas capazes de os pagar de forma duradoura. A política salarial deve ser ligada à qualificação, à inovação, à automação e a uma melhor organização do trabalho.

Automatizar não significa apenas substituir pessoas por máquinas. Significa eliminar tarefas repetitivas, reduzir erros e libertar os trabalhadores para funções de maior valor. Quando acompanhada por formação, a tecnologia torna-se uma aliada dos salários mais altos.

A fiscalidade também conta

Existe ainda uma diferença excessiva entre o custo suportado pela empresa e o rendimento líquido recebido pelo trabalhador. Uma parte relevante do esforço salarial perde-se entre impostos e contribuições.

Reduzir a tributação sobre o trabalho permitiria melhorar o rendimento disponível sem fazer recair todo o ajustamento sobre os empregadores. Esta deveria ser uma prioridade num país que precisa de reter talento e competir por investimento.

A resposta não pode passar por comprimir salários. Mas também não deve consistir em criar obrigações laborais sem avaliar o impacto no emprego, no investimento e nas empresas mais vulneráveis. Cada medida deveria responder a três perguntas: quanto custa, quem suporta o custo e como afeta a competitividade?

Transformar custos em valor

Os dados do INE são um aviso. Se os custos laborais continuarem a crescer sem ganhos equivalentes de produtividade, o ajustamento surgirá nas margens, nos preços, no investimento ou no emprego.

Portugal não precisa de uma economia de baixos salários. Precisa de deixar de ser uma economia de baixa produtividade. A ambição deve ser clara: empresas mais eficientes, trabalhadores mais qualificados, melhores salários e maior capacidade para competir.

Não se trata de escolher entre pessoas e empresas, mas de construir empresas que criem valor suficiente para investir nas pessoas. É essa a diferença entre aumentar salários por pressão e aumentá-los por prosperidade.

Ramiro Brito,
Presidente da AEMINHO / CEO Grupo Érre

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A 46.ª Olimpíada de Xadrez começou na semana passada em Samarcanda, mas a disputa que irá efetivamente transformar a modalidade acontece fora do tabuleiro. A 26 de setembro, os delegados das federações-membro da FIDE escolherão entre três candidaturas: Jan Henric Buettner e Malcolm Pein, Wadim Rosenstein e Gordon Tang, e Timur Turlov e Viswanathan Anand. Cada federação dispõe de um voto e a candidatura vencedora ficará à frente de uma organização muito diferente daquela que existia ainda há uma década.

Esta diferença é a verdadeira questão. O xadrez cresceu para além das estruturas criadas para o governar. O dinheiro dos patrocínios, que antes provinha de um pequeno grupo de mecenas individuais, chega hoje através de parceiros empresariais com as suas próprias obrigações de prestação de contas. Os programas escolares, que antes eram uma iniciativa paralela de um professor, envolvem hoje ministérios da Educação e números de participação mensuráveis – só o Cazaquistão reporta mais de 60 mil alunos e 1.500 escolas integradas no seu currículo de xadrez. As federações nacionais, que antes funcionavam sobretudo com base no voluntariado, negoceiam agora direitos de transmissão, financiamento público e parcerias com plataformas. Nada disto é negativo. Mas eleva a fasquia relativamente ao que uma federação, a qualquer nível, precisa de ser capaz de fazer: manter contas transparentes, explicar como são tomadas as decisões e deixar claro onde termina a opinião pessoal de um dirigente e começa a posição da instituição.

Uma federação, um voto é um princípio democrático que merece ser protegido. Mas igualdade política e igualdade operacional não são a mesma coisa. Todas as federações têm o mesmo estatuto constitucional, mas algumas dispõem de equipas a tempo inteiro, apoio jurídico, infraestruturas de dados e décadas de experiência institucional, enquanto outras funcionam com um pequeno grupo de voluntários e sem um orçamento dedicado. Uma federação não consegue tirar pleno partido dos seus direitos formais se não tiver capacidade administrativa para participar eficazmente no sistema internacional. Este não é um problema distante – aplica-se diretamente às federações europeias mais pequenas, que enfrentam precisamente este fosso entre estatuto formal e capacidade prática.

Esta última questão tornou-se concreta na Europa recentemente. No passado dia 16, Zurab Azmaiparashvili, recém-eleito presidente da European Chess Union (ECU), afirmou publicamente que, a título pessoal, apoia a candidatura de Rosenstein. Teve o cuidado de esclarecer que se tratava da sua opinião pessoal, e não de uma decisão da ECU ou das suas federações-membro. Um dia depois, a ECU emitiu a sua própria declaração: não tinha sido manifestado qualquer apoio institucional a uma candidatura e a união mantinha-se neutral no exercício das suas funções perante os 54 membros.

Seria fácil interpretar esta troca de declarações como um momento embaraçoso para a ECU. Eu diria que está mais perto de ser precisamente o contrário. Uma organização que permite que uma opinião pessoal fique sem ser contestada é um problema maior do que uma organização que esclarece a situação no prazo de 24 horas. A ECU já tinha criado as condições para o fazer – adotou, no início deste ano, um código de conduta baseado nos próprios princípios eleitorais da FIDE, especificamente para garantir que a campanha decorre de forma justa e que os eleitores podem tomar decisões sem pressões. O esclarecimento não foi uma crise; foi este código a cumprir a sua função.

A razão pela qual isto importa para além de uma única declaração é que o mesmo teste se coloca agora a muitas federações com uma capacidade muito menor para o enfrentar do que a ECU. Uma organização continental com recursos pode emitir um esclarecimento no próprio dia e seguir em frente. Uma federação nacional mais pequena, muitas vezes, não dispõe de uma equipa de comunicação, de apoio jurídico ou de um código de conduta estabelecido a que possa recorrer se uma declaração pessoal do seu presidente for confundida com uma posição oficial. Estas federações têm mais a perder se a fronteira entre “aquilo que o nosso presidente pensa” e “aquilo que a nossa federação faz” não estiver claramente definida, porque são as que têm menos capacidade para lidar com uma disputa que nunca escolheram ter.

Há ainda outra medida de maturidade institucional: a continuidade. Uma federação séria deve ser capaz de mudar de liderança sem ter de reinventar as suas relações, os seus sistemas e as suas prioridades a cada ciclo eleitoral. Os projetos devem pertencer às instituições, não às personalidades. As parcerias devem estar documentadas. Os dados devem permanecer acessíveis. Os programas de desenvolvimento devem ter objetivos mensuráveis que sobrevivam a uma mudança de liderança. Demasiadas vezes, na governação desportiva, chega uma nova administração e a memória institucional desaparece juntamente com a equipa que sai. Não se trata de uma falha de governação de uma determinada pessoa – é um problema estrutural que o mundo do xadrez ainda não resolveu de forma sistemática.

O futuro do patrocínio no xadrez deve também assentar na arquitetura das parcerias, e não nas personalidades. Uma federação deve ser capaz de explicar aos seus membros o que uma parceria pretende alcançar, durante que período, com que responsabilidades e com que resultados mensuráveis. Os patrocinadores precisam de visibilidade e valor; as federações precisam de independência e previsibilidade. Um modelo comercial maduro deve proporcionar ambas as coisas.

É este o padrão que vale a pena aplicar a todos os envolvidos nesta eleição, incluindo empresas como a nossa. A Freedom é parceira principal da Federação de Xadrez do Chipre desde 2023, e esta parceria ajudou a levar para a ilha eventos como o Women’s Grand Prix e o Torneio de Candidatos deste ano. Considero que este é um bom exemplo do que o patrocínio pode proporcionar – mas prefiro que seja avaliado, e não simplesmente aceite com base na confiança, à luz do mesmo padrão que aqui descrevo: o dinheiro está sujeito a condições claras e transparentes e a federação mantém o controlo das suas próprias decisões? Todas as empresas parceiras do xadrez, incluindo a nossa, devem estar confortáveis em responder diretamente a esta pergunta.

Nada disto diz às federações-membro em que candidatura devem votar a 26 de setembro e não vou fingir que a minha própria opinião sobre esta questão é neutra. O que pediria aos delegados que ponderassem, independentemente da candidatura que escolherem, é quais os candidatos que efetivamente desenvolveram o hábito de traçar esta linha – nas suas próprias federações, antes de pedirem o voto de qualquer outra pessoa. A Olimpíada produzirá medalhas. A eleição produzirá um presidente. O resultado mais útil seria uma organização em que fosse mais difícil confundir a instituição com a opinião de uma única pessoa, independentemente de quem esteja a segurar a caneta.

Bulat Latypov,
Chief Communications Officer da Freedom24

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Os portugueses, como nos restantes países desenvolvidos, estão a viver mais anos. A esperança média de vida em Portugal atingiu os 82,5 anos, acima da média da OCDE, sem que signifique necessariamente viver melhor ou com mais autonomia. E é precisamente aqui que a discussão sobre o SNS precisa de dar um passo em frente, pois não basta promover novas tecnologias com o intuito de aumentar a capacidade de diagnosticar e tratar… é preciso apostar na capacidade de recuperar.

Não se trata de desvalorizar o que está a ser feito. Pelo contrário. A digitalização, a inteligência artificial, a robotização e a capacidade de cruzar informação clínica, são aspetos fundamentais para termos um sistema de saúde mais eficiente e preparado para uma população envelhecida e com maior prevalência de doenças crónicas. O problema começa quando se confunde inovação tecnológica com inovação em saúde. Torna-se, pois, legítimo questionar se o sistema está a cumprir integralmente a sua missão.

A própria Organização Mundial da Saúde tem vindo a chamar a atenção para a necessidade de colocar a reabilitação no centro dos sistemas de saúde. Os números são difíceis de ignorar: cerca de 2,4 mil milhões de pessoas em todo o mundo vivem atualmente com uma condição de saúde que pode beneficiar de reabilitação. É praticamente uma em cada três pessoas.

Mais interessante ainda é o diagnóstico que a OMS faz sobre a forma como medimos a própria saúde. Num documento publicado este ano, a organização alerta para o facto de os sistemas continuarem a avaliar o progresso sobretudo através da mortalidade e da morbilidade, deixando de fora uma dimensão tão decisiva como o funcionamento. Ou seja, saber se uma pessoa consegue efetivamente viver, trabalhar, participar e manter a sua autonomia. O que não medimos, dificilmente conseguimos transformar numa prioridade de investimento.

É aqui que a fisioterapia merece deixar de ser tratada como uma nota de rodapé. Quando falamos de um doente que sofreu um AVC, de alguém que passou por uma cirurgia complexa, de uma pessoa com uma doença neurológica ou musculoesquelética ou simplesmente de quem perdeu capacidade funcional com a idade, o tratamento médico pode resolver uma parte fundamental do problema. Mas recuperar a pessoa é outra etapa e, muitas vezes, uma etapa determinante para aquilo que acontece a seguir.

A diferença entre sair de um hospital e voltar verdadeiramente à vida pode estar precisamente aí. Continuamos, no entanto, a falar muito mais de episódios clínicos do que de resultados funcionais. Contamos consultas, cirurgias, tempos de espera, camas, exames e internamentos. Tudo isto é importante. Mas sabemos quantas pessoas recuperaram a autonomia? Quantas regressaram ao trabalho? Quantas deixaram de precisar de ajuda para as tarefas quotidianas? Quantas evitaram uma nova hospitalização porque conseguiram recuperar capacidade funcional?

Com todas as consequências económicas que também não podemos continuar a ignorar. A incapacidade não termina quando termina um tratamento. Tem custos para o próprio, para as famílias, para as empresas e para o Estado. Um paciente que não recupera a sua autonomia pode precisar de mais cuidados, mais apoio familiar, mais respostas sociais e, em idade ativa, pode ficar afastado durante mais tempo do mercado de trabalho.

Talvez por isso a discussão sobre o futuro do SNS precise de mudar ligeiramente o tom. Em vez de se discutir apenas quanto investir em tecnologia (fator crucial, sem dúvida), importa deixar de ter uma visão ultrapassada do que significa estar saudável e investir, também, em quem é capaz de transformar essa tecnologia em recuperação, autonomia e qualidade de vida.

Ana Gonçalves,
CEO da Academia Negócios Saúde

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A IA é agora inevitável e, perante isto, a União Europeia decidiu avançar com a primeira grande regulamentação, o AI Act, que, mais do que legislação, tenta responder a uma pergunta fundamental: como podemos beneficiar da inovação, sem colocar em risco direitos fundamentais, como a privacidade e até a segurança?

O que muda com o AI Act?

O regulamento adota uma lógica baseada no risco. Ou seja, quanto maior o potencial impacto de uma aplicação na vida das pessoas, maiores são as obrigações das empresas que as desenvolvem ou utilizam.

Sistemas que manipulem comportamentos de forma subliminar, explorem vulnerabilidades de grupos específicos ou que promovam mecanismos de “social scoring” semelhantes aos utilizados por regimes autoritários passam a estar proibidos.

São considerados de “alto risco” sistemas usados em educação, crédito, serviços públicos, recrutamento ou infraestruturas críticas, estando agora sujeitos a requisitos rigorosos, transparência, documentação técnica, avaliação de conformidade e supervisão humana.

Os sistemas de IA generativa, como o famoso Chat GPT e semelhantes, passam a ter obrigações específicas, ao nível da transparência, documentação e direitos de autor e os seus conteúdos gerados artificialmente, deverão ser identificados como tal em diversos contextos.

O que muda para os consumidores?

Principalmente, é uma maior proteção, mais direitos e a garantia de que a tecnologia está ao seu serviço e não o contrário. Vivemos num mundo onde já é difícil distinguir uma fotografia real de uma imagem criada por IA ou uma voz humana de uma artificialmente sintetizada. O AI Act obriga a transparência e a que os utilizadores saibam quando estão a interagir com conteúdo artificialmente criado.

O AI Act pretende também reduzir as discriminações do algoritmo, especialmente em processos de recrutamento ou na avaliação de pedidos de crédito, para garantir que as decisões são justas e passíveis de ser supervisionadas por humanos.

E para as empresas? É uma oportunidade ou um obstáculo?

Para muitas empresas, o AI Act vai representar um aumento de custos de compliance. Passa a ser necessário documentar sistemas, implementar processos de supervisão, garantir requisitos e formar equipas para todos estes processos, e é, por isso, compreensível que muitos empresários receiem que a Europa esteja a criar uma desvantagem competitiva com os Estados Unidos e a China.

No entanto, há outra perspetiva importante a ter em conta: ao definir regras claras e objetivas, a União Europeia está a criar uma maior confiança para investidores, consumidores e empresas. As organizações que se adaptem rapidamente têm na conformidade um fator competitivo, num mercado cada vez mais preocupado com a ética e a segurança digital.

Um momento decisivo nas nossas vidas

Estamos perante um enorme desafio global. A IA está a transformar a economia e a sociedade, num processo que é agora inevitável. A regulamentação apesar de poder atrasar esta transição, não a pretende travar, apenas garantir que é feita de forma responsável, transparente e que protege o consumidor. Numa era em que os algoritmos são cada vez mais decisivos nas nossas vidas, esta proteção torna-se mais importante do que a tecnologia.

Ricardo Teixeira,
CEO da CompuWorks

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Portugal fala muito do talento que perde. Talvez seja tempo de perceber onde lhe estamos a dar razões para ficar.

Todos os anos repetimos o mesmo diagnóstico: Portugal perde talento. Jovens qualificados partem à procura de melhores salários, de reconhecimento e de perspetivas de progressão que nem sempre encontram cá. É uma discussão necessária. Mas, talvez estejamos há demasiado tempo a olhar apenas para quem sai e pouco para aquilo que, dentro do nosso país, ainda consegue convencer pessoas a ficar.

Tenho pensado nisso a partir da experiência de quem passa grande parte da vida profissional a contratar, a formar e a liderar pessoas. E há uma transformação que merece mais atenção: a forma como muitos profissionais deixaram de encarar a carreira como uma linha reta.

Durante décadas, estudar uma área significava trabalhar nela até ao fim da vida. Hoje, isso já não é necessariamente assim. Há engenheiros, arquitetos, juristas, gestores ou profissionais de saúde que, a determinada altura das suas vidas, escolhem recomeçar. Há também quem, depois de alguns anos afastado do mercado de trabalho, encontre numa nova área uma oportunidade para regressar e reconstruir o seu percurso profissional, não porque tenha falhado na profissão anterior, mas porque procura outra combinação de autonomia, rendimento, reconhecimento e progressão de carreira.

É neste contexto que a mediação imobiliária merece ser vista de outra forma. Durante muito tempo foi encarada como uma profissão de recurso, uma alternativa para quem não encontrava lugar noutro setor de atividade. Essa perceção está cada vez mais desatualizada. Para muitas pessoas, tornou-se uma profissão de escolha.

Vejo-o diariamente. No nosso caso, 81,1% dos consultores têm formação superior e convivem na mesma organização pessoas dos 19 aos 78 anos. Uns chegam diretamente da universidade; outros trazem dez, vinte ou trinta anos de experiência noutras áreas de atividade. E os cerca de 19% que não têm formação superior não ficam fora desta equação. A formação contínua permite-lhes adquirir as ferramentas técnicas e comerciais necessárias para construir uma carreira exigente e especializada. Mais importante do que os números, é aquilo que revelam: já não existe uma idade certa, uma formação única ou uma única forma legítima de construir uma carreira.

Essa transversalidade também chegou às lideranças. Tanto na comissão executiva como nas direções dos escritórios convivem hoje pessoas de pelo menos três gerações diferentes. Cerca de metade tem mais de uma década de casa e a outra metade chegou nos últimos dez anos. Essa combinação entre experiência acumulada e novas perspetivas é, para mim, uma das demonstrações mais interessantes da transformação que o setor atravessou.

Naturalmente, esta escolha não oferece garantias. Uma carreira na mediação imobiliária implica risco, disciplina, aprendizagem permanente e responsabilidade individual sobre os próprios resultados. Mas talvez seja precisamente essa relação mais direta entre aquilo que cada pessoa entrega e aquilo que pode construir que explique parte da sua atratividade.

Há, ainda, uma realidade que ajuda a perceber a dimensão deste fenómeno. Portugal não exige um exame de acesso nem um registo profissional individual obrigatório para exercer a atividade de mediação imobiliária. Existem 11.174 licenças AMI, atribuídas a empresas e não a pessoas, e estima-se que trabalhem no setor cerca de 55 mil profissionais. É uma realidade que torna difícil conhecer com exatidão a dimensão humana do setor e que reforça, ao mesmo tempo, a importância da exigência que cada organização coloca na formação e no desenvolvimento dos seus profissionais.

Talvez por isso tenha aprendido, ao longo dos anos, que a qualificação de uma profissão não se mede apenas pelo diploma de quem entra. Mede-se, também, pelo que cada pessoa está disposta a aprender, pela responsabilidade que assume e pela capacidade que encontra para evoluir.

E é aqui que, para mim, a liderança faz diferença. Há uma frase que ouvi, em tempos, a um líder que admiro muito e que uso desde então com as minhas equipas: “nunca olhar para uma pessoa pelo que ela é, mas sobretudo pelo que ela pode vir a ser”.

Liderar passa muito por isso. Por perceber que alguém pode chegar de outro setor, sem experiência no imobiliário, depois de uma interrupção profissional ou sem o percurso académico que seria mais óbvio e, ainda assim, ter condições para construir uma carreira extraordinária. Exigir e acreditar não são ideias incompatíveis. Só conseguimos pedir mais a alguém quando acreditamos verdadeiramente que essa pessoa pode chegar mais longe do que aquilo que já demonstrou.

Quando discutimos retenção de talento, tendemos a pensar, sobretudo, em salários ou políticas públicas. São dimensões fundamentais e Portugal continuará a perder profissionais enquanto existirem diferenças relevantes de rendimento e de oportunidades face a outros países. Nenhum setor, isoladamente, resolve esse problema.

Mas, talvez devêssemos acrescentar uma pergunta à discussão: em vez de perguntarmos apenas por que razão tantos portugueses partem todos os anos à procura de melhores oportunidades no estrangeiro, vale a pena perceber o que fazem os setores que ainda conseguem dar-lhes razões para ficar.

Porque reter talento não significa necessariamente manter alguém na carreira que escolheu aos 20 anos. Às vezes, significa permitir-lhe descobrir, aos 30, aos 45 ou aos 55, que ainda pode escolher outra.

Nuno Stone,
Chief Operations Officer da Portugal Sotheby’s International Realty

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“Plans are worthless, but planning is everything.”
Dwight D. Eisenhower

Durante mais de uma década, o debate europeu sobre Defesa esteve preso a uma pergunta simples. Quanto estamos dispostos a gastar? Primeiro foram os 2% do PIB. Na Cimeira da Haia, em 2025, os Aliados elevaram a ambição para 5% até 2035, dos quais pelo menos 3,5% deverão financiar os requisitos centrais de defesa e os NATO Capability Targets.

A Europa começa finalmente a responder à questão financeira. O verdadeiro problema estratégico pode agora estar no tempo necessário para transformar esses recursos em poder militar efetivamente disponível.

Uma decisão orçamental pode ser tomada em semanas, enquanto uma fábrica pode precisar de anos para aumentar a produção. Uma fragata demora anos a construir, uma tripulação demora anos a formar e um sistema de defesa aérea só se transforma em capacidade operacional quando existem interceptores, sensores, comunicações, manutenção, pessoal e logística para o sustentar. Entre a decisão política e a warfighting readiness existe uma longa cadeia de aquisição, produção, integração, certificação, treino e sustainment.

A Cimeira de Ancara, em julho de 2026, tornou esta mudança particularmente visível. Mark Rutte afirmou que o foco da Aliança passou da definição de metas para a entrega de resultados e utilizou a expressão “NATO 3.0” para caracterizar o reequilíbrio em curso. A visão é a de uma Europa mais forte dentro de uma NATO mais forte, assumindo maior responsabilidade pela defesa coletiva em estreita articulação com os Estados Unidos.

A Ucrânia mostrou por que razão esta mudança é urgente. Um conflito de alta intensidade consome munições, plataformas, componentes e pessoal a uma velocidade para a qual grande parte da Europa deixou de estar preparada. Mostrou também que tecnologia avançada sem capacidade de regeneração, manutenção e logística perde rapidamente parte do seu valor operacional. A guerra moderna continua a premiar a inovação, mas recordou uma realidade antiga. Massa, profundidade de stocks e capacidade de sustentação continuam a contar.

É neste quadro que os NATO Capability Targets assumem particular importância. Defesa aérea e antimíssil, deep precision strike, logística, sistemas não tripulados, intelligence, espaço e ciber estão entre as prioridades identificadas. O desafio é conciliar superioridade tecnológica e escala. Um sistema de defesa aérea avançado pode tornar-se operacionalmente limitado se a sua magazine depth não acompanhar o consumo de interceptores. E 32 Aliados podem adquirir sistemas de excelência sem gerar todo o efeito militar potencial se esses sistemas não partilharem standards, dados, comunicações e procedimentos.

A interoperabilidade continua a ser uma das maiores vantagens militares da NATO.

Mas a capacidade militar já não pode ser separada da capacidade industrial. Abrir linhas de produção, qualificar fornecedores, formar trabalhadores especializados ou certificar componentes demora tempo. As novas iniciativas de cooperação NATO-indústria e os mais de 50 mil milhões de dólares em aquisições anunciados em Ancara demonstram que a fase de execução começou. O verdadeiro teste será perceber se esse investimento se traduzirá em stocks mais profundos, novas linhas de produção, cadeias de fornecimento mais robustas e maior surge capacity.

É aqui que emerge o que poderá ser o verdadeiro défice europeu desta década. Durante anos, foi financeiro. Hoje começa a ser temporal.

Os recursos estão a crescer mais depressa do que a capacidade de os transformar em equipamento, pessoas, infraestruturas e prontidão operacional. A política trabalha em ciclos orçamentais, a indústria em ciclos de produção e as Forças Armadas em ciclos de formação e regeneração. Uma crise estratégica não respeita nenhum deles. A vantagem pertencerá aos Aliados que conseguirem comprimir o intervalo entre identificar uma necessidade e colocar uma capacidade credível no terreno.

Esta transformação implica também um novo equilíbrio transatlântico. Uma Europa militarmente mais forte não constitui uma alternativa à NATO. Reforça o seu pilar europeu. E é aqui que NATO e União Europeia se complementam. A NATO define requisitos militares, planos de defesa e standards. A UE dispõe de instrumentos essenciais de financiamento, política industrial, inovação, mobilidade militar e redução de dependências estratégicas.

Portugal tem agora a oportunidade de aplicar esta lógica. O SAFE disponibiliza ao país cerca de 5,84 mil milhões de euros para investimentos estratégicos na Defesa. A aquisição de três novas fragatas prevê um ciclo de sustentação não inferior a 30 anos, transferência de tecnologia, participação de empresas nacionais e revitalização do Arsenal do Alfeite. Em paralelo, está previsto um reforço gradual dos efetivos das Forças Armadas.

A orientação seguida pelo Ministério da Defesa Nacional sob a liderança de Nuno Melo procura, assim, aproximar equipamento, pessoas, indústria e sustainment numa mesma lógica de capacidade. O sucesso dependerá da execução, mas a direção é estrategicamente relevante.

Portugal não precisa de reproduzir a indústria de defesa das maiores potências europeias. Precisa de integrar as suas empresas em cadeias de valor europeias e transatlânticas e transformar este ciclo de investimento em competências e capacidade industrial duradouras.

É esse o verdadeiro teste da NATO 3.0. Não será medida apenas pelos compromissos orçamentais, mas pelas forças disponíveis no primeiro dia de uma crise, pelos stocks que ainda existam no centésimo, pelas fábricas capazes de aumentar a produção e pela interoperabilidade que permita a dezenas de países atuar como uma única Aliança.

A Haia definiu a dimensão do esforço. Ancara acelerou a execução. O desafio agora é converter intenção em força, investimento em capacidade e capacidade em dissuasão.

Em Defesa, ter a capacidade certa demasiado tarde continua a significar não a ter quando é necessária.

António Brás Monteiro,
Chairman do SG-323 do NATO Industrial Advisory Group e Defence Expert para o EDF e EUDIS da Comissão Europeia

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