Há ano e meio que Portugal prepara uma nova vaga de Parcerias Público-Privadas (PPP) na saúde O Governo aprovou o lançamento do processo a 7 de março de 2025, para cinco hospitais: Braga, Vila Franca de Xira, Loures, Amadora-Sintra e Garcia de Orta. Em outubro do mesmo ano, um despacho deu à Administração Central do Sistema de Saúde (ACSS) seis meses para entregar o estudo que deve fundamentar a decisão. O prazo terminou a 14 de abril. O estudo continua por entregar.
Existe, portanto, uma janela de decisão ainda aberta. E é precisamente nessa janela que se impõe uma reflexão mais ampla sobre o modelo que queremos para o futuro do Serviço Nacional de Saúde (SNS).
O debate em torno das PPP hospitalares tem-se concentrado, compreensivelmente, na dimensão financeira e assistencial. Discutem-se custos, modelos de financiamento, mecanismos de remuneração por desempenho, tempos de espera e indicadores de qualidade dos cuidados. Existe, no entanto, uma terceira dimensão que continua, em grande medida, ausente do debate público e dos próprios cadernos de encargos: a missão académica dos hospitais. E é precisamente essa missão, de ensinar, investigar e formar profissionais, que poderá determinar a qualidade do SNS nas próximas décadas.
Estas parcerias não se limitam apenas aos hospitais. O despacho de outubro determinou que fosse estudada a gestão das Unidades Locais de Saúde (ULS) no seu conjunto, abrangendo mais de 170 centros de saúde. Isto significa que a discussão sobre novos modelos de gestão poderá estender-se também aos cuidados de saúde primários, onde se formam profissionais de medicina geral e familiar, enfermagem comunitária, saúde pública, nutrição e farmácia. É, por isso, importante que a dimensão académica seja igualmente considerada neste nível de cuidados, onde a articulação entre ensino, investigação e prática clínica é fundamental.
Um hospital não é apenas o sítio onde se trata a doença. É também onde se constrói conhecimento, onde se testa inovação e onde se forma quem nos vai tratar daqui a vinte anos. Não é por acaso que os sistemas de saúde mais robustos assentam em centros académicos clínicos, estruturas que juntam, na mesma governação, a prestação de cuidados, a formação de profissionais e a investigação científica.
Um estudo publicado no Journal of the American Medical Association em 2017, que analisou mais de 21 milhões de internamentos em cerca de 4.500 hospitais norte-americanos, encontrou uma mortalidade ajustada aos 30 dias mais baixa em hospitais com atividade de ensino (8,3% face a 9,5% nos que não têm atividade de ensino). Entre os hospitais com uma ligação apenas formal a uma escola, a taxa foi de 9,2%, próxima da registada nos hospitais sem atividade de ensino. Os dados sugerem, assim, que uma ligação formal não é suficiente: o impacto está na integração efetiva entre assistência, ensino e investigação.
Porém, esta missão académica não se esgota à formação médica. Abrange igualmente a enfermagem, a farmácia, a medicina dentária, a fisioterapia, a psicologia, a nutrição e todas as profissões de saúde de que o SNS dependerá nas próximas décadas. Os dados da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) ajudam precisamente a dimensionar este desafio: segundo o Health at a Glance 2025, Portugal tem 7,6 enfermeiros por mil habitantes, face a uma média de 9,2 nos países da OCDE. O desafio não é apenas garantir o acesso aos profissionais, mas também reforçar a capacidade formativa, num contexto de envelhecimento demográfico e de crescente concorrência internacional por profissionais qualificados.
Ora, o que acontece à missão académica quando um hospital público passa para gestão privada? Fica inteiramente dependente do contrato. Se o caderno de encargos for omisso, o ensino clínico e a investigação passam a ser encarados como atividades acessórias, facilmente sacrificadas perante constrangimentos financeiros ou exigências de eficiência imediata. Ensinar exige tempo, espaço e condições organizacionais próprias. Investigar exige investimento, e os seus resultados raramente se refletem no mesmo exercício em que a despesa é realizada.
Há, no entanto, uma oportunidade para fazer diferente. Quando a missão académica é integrada de forma clara nos contratos, a gestão privada pode ser uma aliada das instituições de Ensino Superior. Uma entidade gestora com obrigações académicas bem definidas terá também incentivos para aprofundar a colaboração com as instituições de ensino, o tecido científico e as empresas. A questão, portanto, não é ideológica. É garantir que essas condições ficam claras desde o início.
Formar, investigar e captar ensaios clínicos não é custo. É investimento, ainda que o retorno raramente apareça no ano em que se gasta. Um hospital que forma retém talento, porque quem se forma numa instituição tende a permanecer nela. Um hospital que investiga atrai financiamento competitivo e ensaios clínicos, que trazem receita externa, ampliam o acesso dos doentes à inovação terapêutica e reduzem custos com medicação em estudo. A missão académica é, por isso, um fator de sustentabilidade, competitividade e criação de valor para todo o sistema de saúde.
Nada disto exige criar um modelo novo. O Decreto-Lei n.º 61/2018, de 3 de agosto, estabeleceu já o regime jurídico dos centros académicos clínicos, que permite associar unidades prestadoras de cuidados, instituições de Ensino Superior e instituições de investigação, públicas ou privadas. O que falta, agora, é concretizá-lo. Seria um contrassenso lançar cinco parcerias de longa duração sem aproveitar um mecanismo que o próprio Estado criou para aproximar a prestação de cuidados, o ensino e a investigação. O caderno de encargos pode, muito simplesmente, exigir que a entidade gestora integre ou constitua um centro académico clínico com as instituições de Ensino Superior da sua área de influência.
De forma mais prática, considero que a missão académica deve ser inscrita nos cadernos de encargos em três níveis: contratualizada, mensurável e integrada na avaliação de desempenho. Contratualizada significa garantir capacidade formativa mínima, tempo docente, espaços para ensino e investigação e uma estrutura de governação conjunta com as instituições de ensino. Mensurável para que existam indicadores objetivos e auditáveis: estudantes acolhidos, produção científica, financiamento competitivo obtido, inovação transferida para a prática clínica. E integrada na avaliação de desempenho para que existam auditorias anuais e consequências reais, incluindo financeiras, na gestão da parceria. Sem consequências, um indicador é meramente decoração.
Tudo isto ganha ainda maior relevância no contexto das Unidades Locais de Saúde, que permitem integrar cuidados, ensino e investigação numa lógica verdadeiramente populacional. Estas parcerias devem reforçar essa integração, e não fragmentá-la. Conheço particularmente bem esta realidade em Almada, onde dirijo uma instituição de Ensino Superior dedicada à saúde, na área de influência do Hospital Garcia de Orta. Integrado na ULS de Almada-Seixal, numa região em crescimento e com uma oferta consolidada de Ensino Superior na área da saúde, o Garcia de Orta reúne condições para se afirmar como um verdadeiro centro académico clínico.
Mas este princípio não deve ficar circunscrito a Almada. Com as necessárias adaptações, pode aplicar-se também a Braga, Loures, Vila Franca de Xira e Amadora-Sintra. O objetivo não é favorecer uma instituição, pública ou privada, mas garantir que qualquer modelo de gestão do SNS preserva e valoriza a sua responsabilidade na formação das futuras gerações de profissionais de saúde.
Estas Parcerias Público-Privadas podem colocar ensino, investigação e inovação no centro do futuro do Serviço Nacional de Saúde. A universidade cívica que defendo há anos não vive fechada nos seus campi. Vive nos hospitais, nos centros de saúde e nas comunidades que serve. O estudo da ACSS está atrasado e os cadernos de encargos ainda não estão escritos. Ainda vamos a tempo de reescrever o futuro do SNS que queremos.
José João Mendes,
Presidente da Direção da Egas Moniz School of Health & Science
