A temática das empresas familiares, que representam entre 70% e 80% do tecido empresarial, também esteve em destaque na quarta edição do Forbes Womem Summit, que aconteceu durante a tarde de ontem no Hotel Palácio, no Estoril. Dedicado ao tema O Poder da Voz, o evento reuniu líderes femininas em várias áreas do panorama nacional, tendo homenageado com o prémio My Forbes a voz nacional com maior impacto no empoderamento feminino, Simone de Oliveira.
O painel “As Vozes Familiares” reuniu três mulheres ligadas à gestão familiar: Marina Malhão Pereira, secretária-geral da Associação das Empresas Familiares, que moderou a conversa, Lídia Tarré, administradora da Gelpeixe e Isabel Costa, administradora do grupo familiar Stannah. No decorrer do painel todas concordaram que “a alma é o segredo do negócio”, sobretudo no caso das empresas familiares. Marina Malhão Pereira disse à audiência que as empresas familiares conseguem ouvir as duas vozes, as de dentro e as de fora.
A responsável da associação, que já está há 25 anos a trabalhar com estas empresas, começou por pedir às suas companheiras de painel que se apresentassem. Lídia Tarré, 45 anos, afirma que é a terceira geração da Gelpeixe, mas assume vários outros chapéus, nomeadamente associativos, estando ligada à Associação de Empresas Familiares, a associação Rede Mulher Líder, à Associação Duarte Tarré, e à Camara do Comércio e Indústria Portuguesa, e ainda tem alguns projetos próprios, nomeadamente na área do desenvolvimento pessoal e do coaching e do imobiliário.
Já Isabel Costa, 48 anos, casada e mãe de dois filhos, assume-se como apaixonada pelos temas do envelhecimento positivo, ativo e saudável, e por isso lidera com gosto na Stannah. Isabel Costa explica também que a Stannah é uma multinacional de origem inglesa com 159 anos que sempre pertenceu à mesma família, e que fabrica elevadores de escadas, cadeiras elevatórias, e outros equipamentos de mobilidade. “Acredito que a missão da empresa é sobretudo mudar vidas”, acrescenta.
“Uma empresa com 159 anos pensa em trimestres ou em gerações?”, pergunta, desafiante Marina Malhão-Pereira a Isabel Costa. “Na Stannah sempre existiu lugar para a tradição, para a inovação e para ouvir novas vozes. Cada geração – já está na sexta – trouxe a sua visão, mas sempre muito focada no longo prazo. Não é cotada em bolsa por opção e não depende de financiamentos externos e que utilizam os seus recursos para investigação e desenvolvimento o futuro, geração a geração”, diz. Acrescenta que a terceira, a quarta, a quinta e a sexta geração convivem ainda dentro da empresa. “A terceira geração ainda nos manda mensagens de Natal, como se fossemos todos da família”, acrescenta. Explica ainda que a terceira geração reconstruiu a fábrica da Stannah na Segunda Guerra Mundial, e na década de 70 trouxe inovação, tendo criado as icónicas cadeiras elevatórias de escadas, que já ajudaram mais de um milhão de famílias. Já a quinta geração trouxe a internacionalização e abriu espaço para a sexta geração que surge mais criada à inovação com propósito e sustentabilidade e design.
Saber descer a montanha
O cargo de CEO pode ser o mais desejado, mas, para Lídia Tarré, este tem de vir com duas leituras: além do Chief Executive Officer, o cargo tem ainda o lado do Chief Executive Emotional, que é muito importante para as empresas familiares. “Esse lugar deve ser honrado, porque é a figura que mede a temperatura e bem-estar na família. É fundamental o equilíbrio entre bem-estar na família que detém o capital e o bem-estar na empresa”, diz.
Lídia Tarré alerta também que não é apenas importante “chegar ao topo da montanha”, é também importante pensar em como descê-la. “Esta é analogia que acho muito poderosa, porque só se fala em subir a montanha, ou por vezes, em voltar para trás, para seguir outros caminhos. Acho que quando subimos a montanha, temos de ter a noção de que só estamos a meio do caminho. Quando começamos a subir, é preciso também definir o que é preciso para começar a descer. E acho que hoje ainda se fala com muito tabu o que é descer a montanha”, diz. A líder questiona mesmo se as pessoas fazem ou não planos para quando deixam aquilo que se chama uma vida ativa.
Marina Malhão Pereira reforça ainda que esta questão é mesmo importante, pois é necessário saber sair e dar lugar a novas gerações, e nas empresas familiares, dar também lugar a outros profissionais fora da família. “A Stannah procura ter a bordo pessoas apaixonadas pela sua missão, que garantem a conservação do seu legado, combinando tradição com inovação. Durante quase 20 anos trabalhei em empresas familiares que apenas tinham chegado à segunda geração e quando me apresentaram o projeto da Stannah foi amor à primeira vista”, diz Isabel Costa. Os administradores das 12 operações da Stannah, não são elementos da família, e 50% são ocupados por mulheres, e o CEO atualmente não e da família, uma alteração recente, como revela Isabel Costa. “A família acaba por ter um papel mais estratégico e no terreno os membros fora da família que implementam essa estratégia, mantendo os princípios da empresa muito atuais, a confiança, a qualidade e a proximidade com as pessoas”, remata.
Para finalizar Marina Malhão-Pereira questionou as duas responsáveis sobre se era mais difícil entrar nas empresas sem ser da família, ou sendo da família. Isabel Costa responde prontamente: “Na Stannah, vejo que é mais difícil quando se é da família, porque os elementos da família têm de provar o seu valor, tem de trabalhar em outros negócios, ganhar experiência e só depois assume cargos na gestão na organização”. Já Lídia Tarré afirma que tendo a Gelpeixe protocolo familiar, a família tem de trabalhar na empresa a partir dos oito anos, divertindo a plateia. “Eu sempre lá estive desde criança e os meus filhos já lá estão. Quando oficialmente assumimos cargos, as pessoas já nos conhecem, e tratam-nos por tu”, afirma.
