Vivemos num mundo organizacional em constante mutação. Mudam os mercados, as estruturas, as prioridades e os ritmos. Neste contexto, a liderança já não pode ser avaliada apenas pela capacidade de responder adequadamente a um momento específico. A verdadeira diferenciação está na consistência, encontra-se na capacidade de manter impacto, clareza e execução ao longo do tempo, apesar das mudanças. É aqui que emerge, com especial relevância, o conceito de liderança sustentável.
Dados do Barómetro Internacional do Grupo Cegos mostram líderes cada vez mais pressionados para entregar resultados num contexto de transformação contínua. No entanto, essa pressão nem sempre é exclusivamente externa. Em muitos casos, é o próprio líder que coloca sobre si um nível de exigência superior ao da organização, num compromisso forte e muitas vezes silencioso com a performance, a equipa e os resultados.
O desafio surge quando falta acompanhar a entrega contínua com práticas internas que sustentem o desempenho. O risco não está na ambição, mas na ausência de regeneração. A liderança sustentável nasce precisamente aqui, na capacidade de o líder gerir, para lá do impacto externo, igualmente o seu equilíbrio interno; e, com isso, garantir que a performance, mais que momentânea ou contextual, prolonga-se no tempo.
Daniel Goleman, ao abordar a inteligência emocional, destaca a autoconsciência como um dos pilares centrais da eficácia da liderança. Conhecer os próprios limites, reconhecer sinais de desgaste e compreender os fatores que drenam ou renovam energia, são, hoje, competências críticas. Longe de ser uma fragilidade, é, antes, lucidez.
Em paralelo, também as organizações enfrentam um desafio legítimo, o de gerir resultados num ambiente altamente competitivo, nem sempre com plena consciência do impacto cumulativo que determinadas exigências podem ter nos líderes a médio e longo prazo. Tal como no desporto de alto rendimento, onde se observam ciclos curtos de avaliação e pressão constante sobre treinadores, também nas empresas existe a tentação de olhar para o resultado imediato, mesmo quando o contexto exige tempo, estabilidade e maturação.
Não se trata de apontar responsabilidades, mas de reconhecer uma realidade partilhada. A sustentabilidade da liderança constrói-se na interseção entre exigência organizacional e autorregulação individual. E é nesta interseção que entram conceitos, como vulnerabilidade, autenticidade e propósito, amplamente trabalhados por autores, como Brené Brown. A vulnerabilidade, neste contexto, traduz-se na capacidade de o líder reconhecer quando precisa de parar, reajustar e reencontrar sentido para continuar a liderar com impacto.
Se queremos garantir performance, execução contínua e resultados acima da média de forma sustentável, há uma premissa incontornável, o líder precisa de se reenergizar para continuar a entregar, e tal apenas é viável se o próprio se esforçar nesse sentido. O que implica um autoconhecimento profundo, consciência dos próprios ciclos de energia e práticas intencionais de renovação.
Vivemos tempos de grande exigência, fruto da instabilidade global, com forte impacto a nível organizacional. Perante isso, é fundamental que os líderes sejam capazes de aportar valor e fazer a diferença. E isso ultrapassa o seu esforço contínuo, é imperativo que tenham capacidade de regeneração, que lhes permita ter uma visão clara, consistente. Porque a verdadeira liderança não é apenas chegar. É conseguir permanecer, com qualidade.
Filipe Luz,
Head of Learning & Development Solutions na Cegoc
