John A. Davis, professor da MIT Sloan School of Management, é fundador da Cambridge Family Entreprise Goup, empresa especialista em temas de empresas familiares. Autor de várias obras, o especialista é considerado pioneiro nesta temática, tendo desenvolvido, em 1978, em parceria com Renato Tagiuri, o Modelo dos Três Círculos do Sistema das Empresas Familiares, constituído por três áreas que se intersecionam, a empresa, a família e a propriedade.

Em entrevista à Forbes Portugal, para a reportagem sobre empresas familiares – que pode ler na edição agora em banca – o especialista afirma que as transições geracionais são complexas e multidimensionais e há muitas áreas em que as famílias podem perder o seu momento e ficarem até paralisadas.

Qual é o segredo para garantir que uma empresa sobrevive à transição geracional sem se perder pelo caminho?

As transições geracionais são complexas e multidimensionais. Há muitas áreas em que as famílias podem perder o seu momentum e ficarem paralisadas. Vou partilhar quatro vulnerabilidades comuns que devem ser evitadas durante a transição geracional:

1. Não compreender que o negócio precisa de mudar para se manter relevante como empresa. Além disso, não compreender como a empresa familiar mais ampla (todos os bens e atividades da família) precisa de mudar para se adaptar aos interesses e competências em mudança da próxima geração. Esta adaptação é fundamental.
2. Preparar apenas o próximo líder da empresa. Embora o líder da empresa seja um papel vital a preencher com o sucessor certo – familiar ou não familiar – não é o único papel importante se quiser que a sua empresa familiar se mantenha por várias gerações. As famílias devem também preparar os seus membros como proprietários sucessores, membros do conselho de administração, líderes do escritório familiar ou de investimentos, membros do conselho familiar, líderes de filantropia e líderes familiares.
3. Negligenciar a criação de uma equipa na geração seguinte. É raro que uma pessoa tenha a amplitude e a gama de competências necessárias para liderar todos os ativos e atividades da família na geração seguinte. É necessária uma equipa de liderança partilhada entre irmãos, primos e outros ramos, também com elementos não familiares. As famílias devem atribuir recursos para apoiar o desenvolvimento da próxima geração numa equipa que possa trabalhar eficazmente em conjunto.
4. Falta de estrutura adequada e de transparência durante o processo. O processo de transição pode levar até 10 anos, incluindo a preparação dos sucessores. Um processo desta duração e magnitude tem de ser concebido de forma estruturada: um calendário, metas, pontos de decisão, defensores, um plano de comunicação, equidade e transparência. Cada função a preencher necessita de uma descrição, responsabilidades, qualificações, um processo de seleção justo, um percurso de desenvolvimento, orientação, treino, feedback sobre o desempenho e um reconhecimento adequado. O conselho de administração, a direção e a família devem contribuir e ser mantidos informados.

Quais são os principais obstáculos que as empresas familiares ainda enfrentam em termos de governação? A dificuldade de a família transferir o poder para a gestão não familiar continua a ser uma das maiores? Como podem ser ultrapassadas?

Seguem-se dois desafios com que as empresas familiares se debatem atualmente em matéria de governação.

1. Identificar onde a família se enquadra na empresa, tendo em conta o rumo futuro que a empresa está a tomar. As famílias devem perguntar-se e responder honestamente: Como é que a família pode servir melhor a empresa? Por vezes é fazendo o trabalho (funções operacionais), outras vezes é delegando o trabalho a não-familiares enquanto a família dirige e orienta (funções de propriedade e governação), e outras vezes são ambas as coisas. A família precisa de ser franca sobre as suas capacidades para levar a empresa para a sua próxima fase de crescimento, e ocupar os papéis de forma adequada.
2. Manter as mãos da família no volante da empresa quando a família não está a desempenhar funções operacionais. Isto é feito através de proprietários ativos capazes, um sistema de governação bem concebido, e relatórios e coordenação adequados entre a gestão, a governação e os proprietários. Exige que a família defina os seus objetivos para a empresa, bem como a cultura, os valores e as normas que pretende para a sua organização, e que responsabilize a gestão.

Família, propriedade e gestão, a dinâmica dos três círculos: como interagem e como podemos lidar com eles da forma correta?

Gerir a complexidade da sobreposição dos círculos da família, da empresa e da propriedade requer muita atenção e disciplina. Aqui ficam duas dicas:

1. Os círculos funcionam como um sistema (um sistema de empresa familiar). O sucesso de todo o sistema depende do funcionamento de cada círculo. Mantenha-se atento a cada círculo e trabalhe para manter cada círculo forte. Quando um círculo é fraco, enfraquecerá os outros dois. As famílias raramente prestam atenção suficiente ao círculo da propriedade – normalmente apenas quando há tensão ou conflito entre os proprietários, como se a propriedade fosse algo a ser pacificado, não utilizado.
2. Se um indivíduo tem um papel que ocupa vários círculos (como um empregado da família), isso pode criar confusão de papéis. Por exemplo, ao entrar numa conversa difícil com a sua irmã, pode perguntar a si próprio se deve abordar a situação como irmão (no círculo familiar) ou como gestor dela (no círculo empresarial). Dependendo da sua resposta, abordará a conversa de forma diferente. Para gerir a confusão de papéis, lidere com o papel certo no momento certo e lembre-se que a estrutura é sua amiga. Dê mais formalidade às discussões e decisões com a sua família do que julga necessário.

O velho ditado que diz que “a primeira geração constrói, a segunda mantém e a terceira destrói” já não é verdade, pois não? É cada vez mais verdade que a segunda e terceira gerações são capazes de melhorar o legado familiar, certo? Existem bons exemplos deste facto?

A regra das três gerações não é automática. Se analisarmos empiricamente, o património da maioria das famílias desaparece na terceira ou quarta geração. A regra é quase correta e capta com precisão a maioria das famílias, mas não é prescritiva. É possível ser uma exceção a esta regra, e muitas famílias são. Se quiser sobreviver como família durante gerações, cada geração tem de se concentrar na criação de valor. Não salte uma geração quando se trata de aumentar a riqueza e outros tipos de valor. Se uma geração se tornar complacente, consumir demasiada riqueza, colocar demasiadas exigências financeiras sobre os ativos da família, não for trabalhadora e não contribuir para a empresa, é provável que a riqueza diminua. Isto pode acontecer em qualquer geração. O livro “Enduring Advantage” descreve o meu estudo sobre riqueza multigeracional e recomenda como as famílias podem vencer as probabilidades dessa regra das três gerações. A minha empresa, Cambridge Family Enterprise Group, acompanha famílias de todo o mundo no planeamento estratégico da sua família e empresa, incluindo os meus colegas sediados em Lisboa.

Como podemos incentivar as novas gerações a continuar com as empresas tradicionais dos seus antepassados, quando as motivações atuais dos Millennials e da Geração Z estão mais centradas na inovação, na tecnologia, na economia social e nas empresas disruptivas?

Convide a próxima geração a sentar-se à mesa para falar sobre o futuro da sua empresa familiar. Falem da vossa missão e objetivo enquanto família, do que estão a tentar alcançar em conjunto e do valor que querem criar em conjunto. Ajuste a missão da sua família para incluir os pontos de vista da geração seguinte.

Em seguida, falem sobre a adaptação da vossa empresa familiar para cumprir essa missão e atrair a próxima geração. Perguntem-se: “Como podemos mudar a nossa empresa familiar para apelar aos interesses e competências da geração seguinte?” Se a sua empresa principal é tradicional, mas ainda é relevante, competitiva e ajudará a sua família a cumprir a sua missão, então deve ser incluída no seu portefólio. Se a próxima geração não quiser geri-la, então a gestão não familiar pode ser feita com a família em funções de governação e supervisão do proprietário. Em seguida, invista nos negócios, ativos e atividades que entusiasmam e motivam a próxima geração e lhes permita acrescentar valor da forma que desejarem, apelando aos seus interesses e capacidades.