Líder do Grupo Bernardo da Costa e chairman do Kuantokusta, Ricardo Costa partilha agora no livro que acaba de chegar às livrarias “O Que Fazer e não Fazer para Ter Sucesso” (edição Contraponto, do Grupo Bertrand), ideias e práticas transformadoras sobre a forma como se encara sucesso, a gestão de equipas e a progressão profissional e pessoal.
Nesta obra, Ricardo Costa reúne um conjunto de 50 atitudes que fazem a diferença e constrói um guia prático, versátil e útil para líderes de empresas, gestores, quadros intermédios ou para quem quer evoluir na sua carreira e assumir as rédeas do seu percurso profissional.
Foi também o pretexto para o entrevistarmos numa conversa sobre liderança, fracasso, felicidade e o verdadeiro significado de sucesso.
O seu novo livro desafia a ideia tradicional de sucesso. Afinal, o que é o sucesso para si?
Durante muitos anos associei o sucesso a crescimento, reconhecimento e resultados. Era uma visão relativamente comum e, de certa forma, inevitável. Fomos educados para acreditar que o sucesso era um destino, um lugar ao qual chegaríamos depois de acumularmos conquistas, responsabilidades ou estatuto.
Hoje vejo-o de forma diferente.
Continuo a acreditar na ambição, no mérito e na importância de construir projetos vencedores. Mas a experiência ensinou-me que o sucesso não pode ser medido apenas por aquilo que conquistamos. Tem de ser medido também pela pessoa em que nos tornamos durante esse percurso.
Ao longo da vida conheci pessoas com carreiras extraordinárias e vidas profundamente desequilibradas. E conheci outras com percursos muito mais discretos que transmitiam uma serenidade e uma realização difíceis de encontrar. Isso levou-me a perceber que o sucesso não é um destino. É uma consequência. Uma consequência das escolhas que fazemos, da forma como tratamos os outros e da capacidade de permanecermos fiéis aos nossos valores quando seria mais fácil não o fazer.
No final, acredito que o verdadeiro sucesso não é aquilo que acumulamos. É o impacto que deixamos nas pessoas. Porque aquilo que conquistamos pode desaparecer. Aquilo que deixamos nos outros permanece.
“A experiência ensinou-me que o sucesso não pode ser medido apenas por aquilo que conquistamos. Tem de ser medido também pela pessoa em que nos tornamos durante esse percurso”
Porque sentiu necessidade de escrever este livro neste momento da sua carreira?
Porque sinto que estamos a viver uma época de enorme contradição. Nunca tivemos acesso a tanta informação, tantas oportunidades e tantas ferramentas para crescer. E, no entanto, raramente vi tantas pessoas cansadas, ansiosas e insatisfeitas. Parece que estamos constantemente a correr, mas nem sempre sabemos exatamente para onde.
Este livro nasceu dessa reflexão e também da minha experiência enquanto líder. Ao longo dos últimos anos tive o privilégio de trabalhar com milhares de pessoas, observar diferentes formas de liderança e aprender com profissionais extraordinários. Mas aprendi igualmente através dos erros, das decisões difíceis e dos momentos em que as coisas não correram como esperado.
As cinquenta atitudes que apresento no livro nasceram muito mais da observação da vida real do que da teoria. São o resultado de anos a liderar equipas e a perceber que o sucesso raramente depende de um momento decisivo. Depende, quase sempre, das atitudes que escolhemos repetir todos os dias.
Mais do que ensinar alguém a ter sucesso, quis ajudar as pessoas a refletir sobre a forma como o procuram.
“Nunca tivemos acesso a tanta informação, tantas oportunidades e tantas ferramentas para crescer. E, no entanto, raramente vi tantas pessoas cansadas, ansiosas e insatisfeitas”.
Quais os erros mais comuns que impedem as pessoas de alcançar os resultados que desejam?
Um dos erros mais frequentes é esperar pelas condições perfeitas. Há sempre quem acredite que vai avançar quando tiver mais experiência, mais confiança ou mais certezas. A realidade é que os momentos decisivos da nossa vida raramente surgem com todas as respostas.
Outro erro muito comum é viver excessivamente condicionado pela opinião dos outros. Vejo muitas pessoas a construir carreiras para impressionar terceiros, sem nunca pararem para perceber se aquilo que perseguem corresponde verdadeiramente ao que valorizam.
“Um dos erros mais frequentes é esperar pelas condições perfeitas”.
Mas existe um erro que considero particularmente perigoso: confundir movimento com progresso. Vivemos ocupados, rodeados de tarefas, reuniões e objetivos. No entanto, estar ocupado não significa necessariamente estar a avançar.
Ao longo da vida aprendi que o sucesso exige momentos de ação, mas também momentos de reflexão. Exige coragem para avançar, mas também lucidez para perceber se estamos a caminhar na direção certa.
A pior forma de fracasso não é cair. É descobrir demasiado tarde que estivemos a subir a escada errada.
“O sucesso exige momentos de ação, mas também momentos de reflexão”.
Existe alguma ideia sobre sucesso que considera ultrapassada?
Sim. A ideia de que o sucesso pertence aos mais agressivos, aos mais competitivos ou aos que estão dispostos a sacrificar tudo para chegar ao topo.
Durante demasiado tempo celebrámos líderes que produziam resultados extraordinários, mesmo quando deixavam um rasto de desgaste, medo ou desmotivação. Hoje sabemos que essa visão é limitada e, muitas vezes, insustentável.
Vivemos também numa época onde muitas pessoas confundem visibilidade com valor. E são coisas completamente diferentes. A visibilidade pode ser instantânea. O valor constrói-se ao longo do tempo.
Os melhores líderes que conheci tinham ambição, mas também tinham humanidade. Eram exigentes, mas sabiam respeitar as pessoas. Compreendiam que os resultados são importantes, mas que a forma como os alcançamos também conta.
Acredito que o futuro pertence a quem conseguir combinar competência com caráter, exigência com respeito e ambição com equilíbrio.
“Os melhores líderes que conheci tinham ambição, mas também tinham humanidade”.
O que aprendeu através dos seus fracassos?
Aprendi provavelmente mais do que através dos meus sucessos. Os sucessos tornam-nos mais confiantes. Os fracassos, quando somos humildes, tornam-nos mais sábios. Obrigam-nos a parar, a questionar certezas e a rever convicções que muitas vezes considerávamos inabaláveis.
Uma das maiores aprendizagens da minha vida profissional foi perceber que o crescimento raramente acontece nos períodos de conforto. É quando as coisas não correm como esperado que desenvolvemos resiliência, capacidade de adaptação e maturidade para tomar melhores decisões no futuro.
Ao olhar para trás, reconheço que alguns dos momentos que mais me custaram foram também aqueles que mais contribuíram para a pessoa que me tornei.
Por isso, deixei de olhar para os fracassos como derrotas. Vejo-os como parte inevitável do processo de aprendizagem. Nem sempre agradáveis. Mas quase sempre transformadores.
“É quando as coisas não correm como esperado que desenvolvemos resiliência”
Ao longo da sua carreira liderou equipas e empresas em diferentes contextos. O que mudou na liderança na última década?
Mudou mais do que muitas organizações estão dispostas a admitir. Durante anos, a liderança baseou-se sobretudo na autoridade. O líder decidia, os outros executavam. Hoje esse modelo tornou-se insuficiente. As pessoas têm mais informação, mais opções e expectativas muito diferentes sobre aquilo que procuram no trabalho.
Ao longo de mais de duas décadas a liderar equipas, percebi que a maior transformação da liderança contemporânea é simples: as pessoas deixaram de seguir cargos e passaram a seguir exemplos. A autoridade formal continua a existir, mas já não é suficiente para inspirar confiança, mobilizar equipas ou criar compromisso.
Os líderes são hoje avaliados não apenas pelas decisões que tomam, mas pela forma como tratam as pessoas, especialmente nos momentos difíceis. E isso tornou a liderança mais exigente, mas também mais humana.
“As pessoas deixaram de seguir cargos e passaram a seguir exemplos”.
Que características distinguem hoje um líder eficaz de um líder mediano?
A principal diferença está na forma como encaram o seu papel. Os líderes medianos tendem a utilizar a liderança para se afirmarem. Os grandes líderes utilizam-na para fazer crescer os outros. Estão menos preocupados com o protagonismo e mais focados no impacto que conseguem gerar à sua volta.
Ao longo da minha vida profissional encontrei líderes extraordinários e encontrei outros que me ensinaram, precisamente, aquilo que nunca queria ser. A experiência mostrou-me que os melhores líderes sabem ouvir, reconhecem mérito, assumem erros e rodeiam-se de pessoas competentes sem receio de perder relevância.
No fundo, liderar não é ser o mais importante da sala. É fazer com que os outros saiam da sala melhores do que entraram.
“Encontrei líderes extraordinários e encontrei outros que me ensinaram, precisamente, aquilo que nunca queria ser”
Qual é o maior erro que os gestores cometem na gestão de equipas?
Esquecerem-se de que trabalham com pessoas. Pode parecer uma resposta simples, mas encerra uma enorme verdade. Durante demasiado tempo olhámos para as organizações através de indicadores, objetivos e resultados, esquecendo-nos de que, por trás de cada função, existe uma pessoa com ambições, preocupações, talentos e fragilidades.
Uma das maiores aprendizagens da minha vida empresarial foi perceber que as pessoas não trabalham apenas por dinheiro. Trabalham também por reconhecimento, por crescimento, por propósito e por relações de confiança.
Quando um gestor ignora esta dimensão humana, pode até alcançar resultados durante algum tempo. Mas dificilmente conseguirá construir equipas verdadeiramente comprometidas.
A produtividade não depende apenas da competência das pessoas. Depende muito da forma como são lideradas.
“A produtividade não depende apenas da competência das pessoas. Depende muito da forma como são lideradas”.
No seu primeiro livro defendia que a felicidade pode ser um fator de rentabilidade. O mundo empresarial já compreendeu essa mensagem?
Algumas empresas compreenderam. Outras continuam a olhar para este tema com alguma desconfiança.
Quando escrevi A Felicidade é Lucrativa, procurei demonstrar uma ideia simples: pessoas mais felizes tendem a trabalhar melhor, a colaborar mais e a permanecer mais tempo nas organizações. Hoje existe cada vez mais evidência que sustenta essa visão.
O problema é que ainda existe alguma confusão sobre aquilo que significa felicidade no contexto empresarial. Felicidade não é ausência de exigência. Não é criar ambientes onde tudo é fácil. Nem se resume a benefícios superficiais ou iniciativas pontuais.
A verdadeira felicidade nasce da qualidade da liderança, da confiança, da justiça e do respeito. Nasce quando as pessoas sentem que são valorizadas e que o seu trabalho tem significado.
Continuo profundamente convencido de que as empresas que compreenderem isto terão uma enorme vantagem competitiva nos próximos anos.
“Felicidade não é ausência de exigência. Não é criar ambientes onde tudo é fácil. Nem se resume a benefícios superficiais ou iniciativas pontuais”.
Como se constrói uma cultura empresarial forte sem cair em discursos vazios?
Através da coerência. As empresas passam muitas vezes meses a definir valores, propósito e missão. Tudo isso é importante. Mas a cultura não se constrói nos documentos. Constrói-se nas decisões.
Ao longo dos anos percebi que os valores não são aquilo que uma organização escreve no seu site. São aquilo que pratica quando enfrenta situações difíceis. Estão presentes na forma como se promovem pessoas, como se gere um erro, como se resolve um conflito ou como se reage quando alguém pensa de forma diferente.
Por isso, acredito que a cultura é, acima de tudo, um reflexo da liderança. Quando existe coerência entre discurso e comportamento, a confiança cresce. Quando existe incoerência, nenhuma campanha de comunicação consegue compensar esse problema.
No final, as pessoas acreditam muito mais naquilo que veem do que naquilo que ouvem.
“Os valores não são aquilo que uma organização escreve no seu site. São aquilo que pratica quando enfrenta situações difíceis”.
Que conselho daria a um jovem profissional que procura acelerar a sua carreira?
Diria, antes de mais, para não confundir velocidade com evolução.
Vivemos numa época onde existe uma enorme pressão para crescer rapidamente, alcançar cargos cedo e acumular resultados num curto espaço de tempo. As redes sociais amplificaram essa sensação e criaram a ilusão de que estamos permanentemente atrasados em relação aos outros.
A experiência ensinou-me exatamente o contrário. As carreiras mais sólidas continuam a ser construídas através da competência, da consistência e do caráter. Não conheço atalhos sustentáveis para substituir estes três elementos.
Por isso, aconselharia qualquer jovem profissional a investir mais em aprender do que em aparecer. A procurar ambientes onde possa crescer, rodear-se de pessoas que o desafiem e desenvolver uma reputação baseada na credibilidade.
No longo prazo, a consistência acaba quase sempre por vencer a velocidade.
“Aconselharia qualquer jovem profissional a investir mais em aprender do que em aparecer”.
O que distingue as pessoas que progridem das que permanecem estagnadas durante anos?
Acredito que a principal diferença está na forma como encaram a responsabilidade pelo seu próprio crescimento.
Ao longo da vida profissional conheci pessoas extremamente talentosas que nunca atingiram o seu potencial e outras aparentemente normais que alcançaram resultados extraordinários. A diferença raramente estava no talento. Estava na atitude.
As pessoas que evoluem tendem a perguntar-se o que podem aprender com cada situação. As que permanecem estagnadas passam demasiado tempo à procura de justificações ou culpados.
A responsabilidade é uma das características mais subestimadas do sucesso. Quando assumimos a responsabilidade pela nossa evolução, deixamos de depender das circunstâncias para continuar a crescer.
E existe outra qualidade que considero essencial: a humildade intelectual. As pessoas que mais evoluem são normalmente aquelas que nunca acreditam que já sabem tudo.
“As pessoas que evoluem tendem a perguntar-se o que podem aprender com cada situação”.
Há competências que continuam subvalorizadas no mercado de trabalho?
Sem dúvida. Falamos muito de tecnologia, inteligência artificial e transformação digital. Tudo isso é importante. Mas quanto mais a tecnologia evolui, mais evidente se torna o valor das competências humanas.
A capacidade de ouvir, a empatia, a inteligência emocional, a comunicação e a capacidade de construir relações de confiança continuam profundamente subvalorizadas. Talvez porque são difíceis de medir e ainda mais difíceis de ensinar.
No entanto, são precisamente estas competências que distinguem os profissionais verdadeiramente extraordinários. As máquinas podem processar informação. Mas não conseguem criar confiança, inspirar equipas ou construir relações humanas genuínas.
É por isso que acredito que o futuro pertencerá às pessoas que conseguirem combinar competência técnica com inteligência relacional.
O conhecimento abre portas. Mas são as relações que as mantêm abertas.
“O futuro pertencerá às pessoas que conseguirem combinar competência técnica com inteligência relacional”.
O livro apresenta 50 atitudes para alcançar melhores resultados. Se tivesse de escolher apenas três, quais seriam?
Escolher apenas três não é fácil, porque todas elas estão interligadas. Ainda assim, destacaria a coerência, a capacidade de ouvir e a aprendizagem contínua.
A coerência porque é a base da confiança. Podemos ter talento, conhecimento e experiência, mas se as pessoas não confiarem em nós, dificilmente conseguiremos liderar ou influenciar alguém.
A capacidade de ouvir porque grande parte dos conflitos, dos erros e das oportunidades perdidas nasce da falta de escuta genuína. Muitas vezes estamos mais preocupados em responder do que em compreender.
E a aprendizagem contínua porque o mundo muda demasiado depressa para alguém acreditar que já sabe tudo. A curiosidade continua a ser uma das maiores vantagens competitivas que uma pessoa pode ter.
São qualidades simples. Mas, precisamente por isso, são cada vez mais raras.
“Se as pessoas não confiarem em nós, dificilmente conseguiremos liderar ou influenciar alguém”.
E se tivesse de condensar todo o livro numa única ideia para os leitores da Forbes, qual seria a principal coisa que as pessoas devem fazer – e deixar de fazer – para terem sucesso?
Se tivesse de resumir todo o livro numa única ideia, diria o seguinte: procure tornar-se a pessoa que merece o sucesso que deseja alcançar.
Vivemos demasiado focados nos resultados e demasiado pouco focados na transformação necessária para os atingir. Queremos reconhecimento sem desenvolvimento, crescimento sem desconforto e sucesso sem mudança.
Acredito que o caminho deve ser exatamente o contrário. Devemos investir na nossa integridade, na nossa capacidade de aprender, na forma como tratamos os outros e na coerência entre aquilo que defendemos e aquilo que praticamos.
Ao mesmo tempo, devemos deixar de viver em função da comparação permanente. Nunca tivemos tanta informação sobre a vida dos outros e, paradoxalmente, nunca foi tão fácil perdermo-nos de nós próprios.
Ao longo da vida percebemos que os cargos passam, os negócios mudam e até a notoriedade é temporária. Aquilo que permanece é o impacto que tivemos nas pessoas. E acredito sinceramente que esse é o único sucesso que resiste ao tempo.
