A Forbes Portugal conversou com o CEO da United Investments Portugal (UIP) do universo do Al-Bahar Investment Group, Carlos Leal, onde se fez um ponto de situação dos projetos que o grupo hoteleiro, dono do Pine Cliffs, Sheraton Cascais ou o Hyatt Regency Lisboa tem no terreno. Desde o reforço da internacionalização na área da gestão hoteleira, à expansão da marca de well being, Serenity, o gestor assume que o ano tem corrido de feição. Não esconde os desafios que vão limitando a velocidade a que investe, sobretudo em Portugal, com a falta de mão de obra qualificada, a instabilidade fiscal ou mesmo a demora na implementação de um novo aeroporto em Lisboa. Mas realça que o grupo está positivo, ativo e a olhar para novas oportunidades, por exemplo, nos Estados Unidos, no Médio Oriente na gestão hoteleira ou Marrocos e sul de França para a Serenity.
A última vez que falámos a United Investments Portugal estava com vários projetos em mãos. Desde então qual o ponto de situação sobre esses projetos e como está a correr o ano?
O ano está a correr bem. Na empresa o ano tem corrido bem. A nível de Portugal estamos bem. Algumas propriedades excederam a expectativa. Outras foram de encontro à expectativa. Mas isso é como tudo. A nível da empresa, os nossos investimentos em Portugal têm sido um bocado mais difícil, porque queremos investir, mas não temos de investir. Não somos obrigados a investir. Queremos investir e o segredo do sucesso de um investimento está na aquisição, não está depois o resto. Porque se compra mal, vai correr sempre mal, porque está sempre a ir atrás do prejuízo. Por isso tenho um filosofia muito simples que é, compra bem, compra certo, e depois, se nós sabemos fazer o que sabemos fazer bem, o resto vem por acréscimo. Por isso, nós investimos, porque queremos e procuramos investimentos que façam sentido. Não somos como os fundos que estão a comprar a preços ridículos simplesmente porque têm uma necessidade de fazer deployment do capital que alavancaram de investidores dos fundos de investimento. A maior parte desses fundos, eles vendem unidades de participação, recebem, alavancam o dinheiro, e depois têm uma obrigação de investir esse dinheiro para poder dar um retorno aos investidores. Não é o nosso caso, mas é com essa realidade com que temos de concorrer. E vê-se alguns dos projetos que foram transacionados especialmente em Portugal recentemente, a preços completamente ridículos, que não faz sentido nenhum para o investidor. Mas entre isso e ter dinheiro a desvalorizar, é um mal menor.
O investimento tem sido mais a nível internacional…
O investimento tem sido mais a nível internacional. Investimos no Médio Oriente, nos Estados Unidos. A nível de serviços formalizámos a nossa empresa de gestão hoteleira, o UHM, United Hospitality Management, que está a correr muito bem, acabamos de tomar a gestão de mais um hotel no Dubai, o Voco Bonnington, assumimos a gestão há cerca de 10 dias. Temos mais um prestes a fechar. Por isso, isto está a correr bem, a nível de gestão. A nossa empresa imobiliária também está a correr bem, assim como a empresa de gestão de projetos. Por isso, felizmente, touch on wood, que não venha nenhum diabo, há algumas frustrações de vez em quando, mas tirando esses desafios, as coisas têm corrido bem, e o resultado disso é que continuo a ter emprego. Senão podia estar desempregado nesta altura.
O contrato que está prestes a fechar também é no Dubai?
Sim, também é no Dubai. Neste momento, o Médio Oriente é onde está o grande crescimento, a Arábia Saudita, o Catar. Abrimos dois hotéis este ano no Kuwait. A nível do Yotel também abrimos o primeiro hotel em Tóquio, este ano, há cerca de três meses. O segundo em Tóquio vai abrir no primeiro trimestre de 2025. Depois temos um pipeline à volta de 20 hotéis em vários países dispersos pelo mundo, desde a Austrália, a Ásia, o Médio Oriente, Estados Unidos e Europa. Abrimos este ano também o Yotel em Genebra. Sim, temos muitas peças a mexer, tudo ao mesmo tempo, alguns desafios, mas temos conseguido manter as coisas positivas.
Em Portugal, e nessa ótica de comprar bem para fazer certo, o que é que gostaria de acrescentar ao portfólio em Portugal?
Real Estate assets, é o que nós fazemos. Não estamos no mercado de escritórios, nem de centros comerciais, isso deixamos para quem sabe fazer melhor do que nós, para os nossos amigos da Sonae que fazem muito bem. A saúde, deixamos às famílias Mello e as Lusíadas, etc., que fazem muito bem. Não gostamos de nos meter a fazer coisas que não sabemos fazer. Mas em termos de Real Estate e Hospitality e serviços de gestão, penso que fazemos relativamente bem, por isso, é aí que estamos focamos. E eu já estou velho mais para aprender novos truques.
Mas há algum projeto na mira para Portugal?
Sim, claro que há.
Pode dizer qual é o projeto?
Claro que não. Quando for oportuno, obviamente, divulgamos, mas neste momento é prematuro.
Mas há a intenção de reforçar a vossa presença no mercado português?
Há a intenção de reforçar a nossa presença em todos os mercados onde nós estamos presentes. Portugal tem os seus desafios, que não sei se vão melhorar. Felizmente não estamos limitados a ter de investir só em Portugal. Se as coisas não mudarem em Portugal, e continuar a haver a negligência que temos tido, e tem sido evidente em termos de apoio da TAP ao Algarve, de incertezas fiscais, das indecisões a nível de regras, em que agora há o Golden Visa, depois já não há… As incertezas. Não somos tolos, não vamos estar a investir num ambiente onde há incertezas. Não faz sentido. Temos desafios em Portugal que não são comuns a outros países. Infelizmente, isso afeta a nossa decisão de onde investir. Se eu tiver que investir num país onde eu tenho estabilidade, e há um sistema de fiscal, e há um sistema de regras que é sustentável e mantém, porque é que eu vou estar a investir num país com incertezas e que hoje é assim, amanhã é assado, não sei quanto tempo é que este governo vai durar, se vai durar mais um mandato, mais um ano ou dois, e depois vem o PS e depois muda as regras outra vez, e ano sim, ano não, temos estas incertezas. Eu tenho de salvaguardar os interesses dos acionistas, porque o dinheiro é deles. E não estou só focado em Portugal, porque todos os países do mundo têm os seus desafios. Estamos a falar de Portugal, porque é aqui que estamos, mas não é que aqui em Portugal que somos todos maus e nos outros países é que é tudo bom. De maneira nenhuma. Os Estados Unidos têm os desafios também, só que são outros tipos de desafios. Mais ou menos fácil de gerir, mas continuam os desafios na mesma.
É quase inevitável falar dos resultados presidenciais nos Estados Unidos. Nesta altura, que impacto é que esse resultado poderá vir a ter ou não nos vossos planos?
O impacto para a UIP a nível económico é muito pouco. Porque o sistema presidencial dos Estados Unidos, de um certo modo, é como cão que ladra, mas não morde. Porque ele [o Presidente] não tem poder nenhum. Tudo tem de ter a aprovação do Senado. Por isso, em termos de poder real, não sei se a nível económico vai ter grande diferença. Ele vai tentar mostrar alguma força com a China, ele vai jogar, mas não vejo nível económico. O poder económico nos Estados Unidos está concentrado num certo segmento que é quem controla a media e quem controla os bancos. E isso não mudou. O que me preocupam mais são duas ou três questões. Uma é a eleição do Trump para um segundo mandato, depois do que ele diz, o que ele faz, estar indiciado por certos crimes. Referir-se a certos países nas Caraíbas como uma ilha cheia de lixo, uma lixeira a flutuar no mar. Tratar mulheres como trata. E depois ter mais mulheres a votar nele do que qualquer outro presidente dos Estados Unidos, ter todos os países caribenhos a votar nele, sendo que em Miami é quase tudo dessa parte do mundo, e ele arrasou em Miami, põe em questão o povo americano. Isto é o melhor que eles têm para gerir um país que é considerado o país mais forte e mais potente do mundo? Querendo-se ou não, mais de 120 milhões de pessoas votaram nele. O que demonstra a tristeza que é o estado em que está o país. Depois preocupa-me qual será o comportamento dele vis-à-vis a Rússia, a guerra com a Ucrânia, o que se está a passar agora no Médio Oriente, com Israel, etc. Porque ele é incerto. Ele não é um político, não é um diplomata. Ele é um street fighter e nunca se sabe como vai ser a reação dele e como é que ele vai agir. E para mim, não para nós em Portugal, mas para o mundo é muito preocupante ter um indivíduo que é o líder de um dos maiores poderes do mundo, que é o incerto, que não se sabe para que lado é que aquilo vai cair e como é que ele vai fazer. Isso para mim é a maior preocupação. Agora a nível económico, o poder está todo com os Goldman e com os JPMorgans e com a media, etc.
A UIP tem vindo a internacionalizar a marca de SPA, Serenity. Há projetos para reforçar ainda mais a presença internacional?
Claro que sim. Abrimos o Serenity Spa no Fairmont Palm. Concluímos a remodelação. O Fairmont investiu na remodelação para cumprir com os brand standards da marca. Por isso, abrimos em abril. Está a correr muito bem. A nível da Serenity spa tem corrido bem. Estamos agora, neste momento, em fase de finalização de mais um numa das nossas propriedades no Dubai também. Em princípio, abrirá, se Deus quiser, até meados de dezembro. Temos lá uns pequenos atrasos, mas está a acontecer. Temos mais dois projetos em que submetemos uma proposta que, em princípio, tudo indica que será aceite também no Dubai. O Serenity Spa foi reconhecido nos World Travel Awards, recentemente em Bali, onde conquistámos 13 prémios de todos os nossos Serenity Spas. Inclusive o de Dubai, porque só abriu este ano. Por isso ganhámos o prémio do melhor design spa. O Hyatt também ganhou. O Pine Cliffs também ganhou o melhor SPA a nível global. Isso para nós é muito importante, porque estamos a concorrer contra marcas que estão cá há muito mais tempo do que nós que somos uma marca portuguesa que iniciou a sua atividade em 2016, começou do zero, porque nós tínhamos a opção de ir contratar uma marca reconhecida ou criar a nossa própria marca. Decidimos criar a nossa própria marca em 2016 e hoje, oito anos depois, estar a ser reconhecido como o melhor spa brand global para nós é muito gratificante, como é óbvio. Estamos a ver umas oportunidades em Marrocos e no sul de França. Por isso, está a funcionar e está a ir no bom caminho.
Falou das incertezas em Portugal. Do que já se conhece do Orçamento de Estado para 2025, ajudará a concretizar projetos no futuro?
Para mim, é neutral. The proof of the pudding is in the eating. Só se sabe se o pudding é bom ou não quando se provar. E neste momento é só garganta até se ver a concretização. Por isso, vamos ver se vai de encontro resolver alguns dos issues. Eu acho que não. Mas tenho de ver ao pormenor quando sair o documento final. Que impacto isso vai ter ou não em nós. Não adianta sofrer a antecipação. E não adianta queixar-nos e dizer isto está mal, aquilo está mal, que deveriam ter feito. É o que é. É a lei. É o Orçamento de Estado. Temos é que encontrar a melhor maneira de gerir as nossas empresas e os nossos negócios para minimizar e mitigar qualquer impacto negativo que o Orçamento de Estado venha a ter nos nossos negócios. E eu prefiro olhar mais dessa ótica do que estar a queixar. Consigo alterá-lo? Não. Então tenho de encontrar maneiras de mitigar os impactos negativos que possa haver ou não.
Mas haveria pontos a mudar?
Acho que o Governo está pouco sensível ao que é o real desafio deste país que, para mim, é a questão da estabilidade fiscal. Tem de haver estabilidade fiscal. Temos um problema de falta de mão de obra especializada. Estamos a perder brain drain. Estamos a perder pessoas altamente qualificadas que vão para as nossas faculdades a pagar só mil euros de propinas por ano, em que os nossos impostos estão a subsidiar, estamos a investir nos nossos jovens a dar formação altamente qualificada para depois outros países e outros mercados estarem a beneficiar do nosso esforço. Isso é não estar a aproveitar os recursos internos. Especialmente no turismo, onde há uma falta de obra qualificada, em vez de se facilitar, complica-me. É melhor eu ter um empreendimento de cinco estrelas e não ter pessoas para trabalhar lá do que trazer pessoas do estrangeiro, sazonal, para podermos prestar os serviços minimamente ao nível do que é esperado de um empreendimento de cinco estrelas e de qualidade? E estou a falar do turismo, porque é um setor onde somos muito ativos. Mas não é só no turismo, há outras áreas também que sofrem do mesmo problema.
E o novo aeroporto continua no papel…
Qual novo aeroporto? Não, o novo aeroporto, eu já cá não estarei. Estou a brincar. O Aeroporto de Istambul foi feito através de uma PPP, um Projeto Público Privado, em que se juntaram um sindicato de cinco das maiores empresas de construção, ganharam a concessão a 50 anos, e eles é que investiram nesse aeroporto. Demorou quase 10 anos a construir. Um aeroporto a construir não é de um dia para o outro, só em termos da construção das pistas de aterragem para poder aterrar um A380, etc., depois a logística do aeroporto, a segurança, tudo, tudo, tudo. É um projeto de 10 anos. Ainda não começaram. Por isso, se demorarem mais três ou quatro anos a falar e mais estudos e menos estudos, etc.. Se começarem no ano 2030, estamos a falar 2040. O problema não é a pista. O problema é o terminal. Porque quando chego, às vezes, de Dubai, e eles estacionam o avião do outro lado de Lisboa, e depois estou lá, espero dentro do avião 10 minutos para chegar ao autocarro, e demora meia hora para chegar ao aeroporto de autocarro, e depois descarregar, e depois tens de fazer tudo o mesmo em reverso para carregar o avião, é impossível conseguir mais voos e mais passageiros. Não vejo porque o aeroporto de Beja não possa ser uma alternativa para as low-cost e os voos charter, já que, fica equidistante entre o Algarve e Lisboa.