“Os gestores têm crenças falsas. E, por isso, tomam decisões que não funcionam”, afirmou Hemes, chamando-as de “mitos da centralidade no cliente”.

No primeiro caso, o conferencista sublinhou que, num inquérito feito a gestores, 60% concordaram com a afirmação de que a centralidade no cliente é “estar à altura ou até superar” as suas expectativas, mas Hemes nota que essas expectativas nem sempre são um barómetro completo, podem ser contraditórias ou depender de um contexto que o cliente não conhece bem.

Hemes dá o exemplo de um restaurante. Se um cliente se senta e espera muito tempo, a insatisfação parece inevitável, mas se o restaurante for de “slow food” a espera deixa de ser uma falha e passa a ser uma consequência da promessa feita ao cliente. “Decidi que quero mesmo servir comida fresca, mas, como consequência, as pessoas vão ter de esperar um pouco”, explicou Hemes.

O consultor defende, por isso, que os gestores devem estar mais preocupados com aquilo por que querem ser reconhecidos e apostar nessa oferta. Ter o cliente no centro, neste caso, não passa por fazer tudo o que o cliente espera, mas sim por definir uma proposta clara e aceitar as consequências. Ou seja, um restaurante que quer distinguir-se pela frescura dos alimentos pode não conseguir ser o mais rápido. “As empresas tentam combinar essas coisas, mas não conseguem”, referiu. “Se queremos fazer a diferença, a diferença tem de ser clara. Tem de ser grande e perceptível para o cliente”, disse Hemes. É isso que torna a experiência memorável. E “a única coisa que fica é a memória da experiência”, afirmou.

Relativamente ao segundo mito, Hemes não acha que a atitude seja irrelevante, mas não é suficiente, porque, mesmo quando há simpatia, empenho e educação, pode haver mau serviço. “Se dois clientes estiverem a falar sobre nós, o que queremos que digam?”, perguntou o consultor, que sublinhou a necessidade de serem bem desenhados os processos com vista a colocar o cliente no centro da experiência.

The post Dois mitos sobre experiência do cliente: corresponder às expectativas e confiar na atitude appeared first on Forbes Portugal.

Quem o defende é Dennis Wakabayashi, fundador da Global CX Alliance, que aproveitou a CX Summit 2026, realizada esta quarta-feira, 17 de junho, na Nova SBE, em Carcavelos, para salientar a profunda transformação do ramo de CX nos últimos anos e sublinhar a importância não só de fomentar a confiança nos consumidores, como também de a conseguir medir.

“A confiança é o novo indicador de referência, o novo PIB”, resumiu. “Apenas três experiências moldam o planeta: a reputação, o alcance e as relações”, prosseguiu, apontando a importância de conseguir medir de forma fiável estas novas métricas.

O autor de ‘Shrink to Human’ estudou quase meio milhão de conversas públicas online para “compreender as ideias nas mentes dos consumidores”, sobretudo as que escapavam aos inquéritos tradicionais de CX, e qual a probabilidade de a sua perceção e confiança se alterarem

The post “Confiança é o novo PIB” no mundo da CX, defende Dennis Wakabayashi appeared first on Forbes Portugal.

No ano em que celebra 40 anos de atividade, o CEO do Grupo Vila Galé defendeu que o setor hoteleiro em particular foi um dos que mais cedo adotou a internet e as ferramentas digitais na sua costumer experience com o cliente, seja qual for a faixa etária.

“Podemos ter gerações com uma idade mais avançada que gosta de usar a tecnologia, então é importante não estigmatizar. O que vamos ter é várias opções de atendimento no mercado. Nuns casos pode ser mais conveniente usar o WhatsApp, mas se for no carro sabe que pode ligar para um call-center”, explicou.

O CEO realçou que em várias fases da costumer journey, o Grupo Vila Galé tem várias alternativas, mas a escolha é do cliente. “Quanto mais alargado for o leque de clientes, o que temos de alargar é os meios de contacto e na Vila Galé temos cerca de 1,5 milhões de clientes”, destacou.

Para Gonçalo Rebelo de Almeida a tecnologia entra na jornada do cliente quando este começa a procurar um destino. “Esta parte da pesquisa passou a ser praticamente digital. Hoje as ferramentas de Inteligência Artificial já dão sugestões de hotéis e destinos. Até chegarem ao hotel vão existindo comunicações com o hóspede para perceberem os seus requisitos”, afirmou.

Já a mistura da tecnologia com a componente humana surge já dentro do hotel, desde o check-in, a marcações de spa, a alimentação que continua a ser feita por cozinheiros, os momentos de lazer na piscina etc.

“Esta parte digital vai ter grandes evoluções com a IA que podem substituir uma parte do trabalho burocrático, mas por outro lado vai permitir às equipas reunirem por mais tempo e perceber como podem melhorar a experiência dos clientes”, realçou o CEO.

Questionado sobre como olha para a costumer experience nos próximos 10 anos, o responsável assume ficar apreensivo com o desenvolvimento dos humanoides. “Assusta-me pensar em humanoides nas nossas cozinhas a fazer um cozido à portuguesa. Mas por agora estou tranquilo com a fase que vivemos”, afirmou.

The post Tecnologia na hotelaria? “Empresas têm de perceber o target a que se dirigem”, diz CEO do Grupo Vila Galé appeared first on Forbes Portugal.

Gustavo Barreto explica à audiência que existem evidências – citando um estudo da Deloitte – de que empresas com uma melhor experiência de colaborador têm 10% melhor satisfação de cliente, têm mais 15% de lealdade dos clientes e têm uma retenção dos colaboradores duas vezes superior àquelas que tem uma menor experiência do colaborador. “Estamos a falar de uma simbiose positiva, por isso temos de pensar nestes dois pilares como um só”, referiu o responsável. A associação aposta na partilha de boas práticas – embora também pretenda partilhar os falhanços, para que outras empresas aprendem com esses erros – e também na componente da capacitação das pessoas. Aliás, o presidente anunciou que, sendo a nova SBE um parceiro do conhecimento, vão avançar, em conjunto com um programa de certificação conjunto.  Ana Coelho adiantou ainda que a certificação em Costumer Experience vai avançar já em setembro. ”Será uma experiência imersiva de uma semana, na qual profissionais de várias áreas podem participar. Esta liga o mundo académico com pessoas das empresas, com muito experiência, que trazem casos práticos para discussão”, refere.

Ricardo Lamy, que tem na associação o pelouro de parcerias e de angariação de novos sócios, referiu a propósito que “há inúmeras pessoas, de várias empresas, grandes pequenas, que querem partilhar as suas experiências e fazer crescer este movimento. Estabelecemos o objetivo de ter 40 sócios no final do próximo ano e já termos 23. Creio que vamos na direção certa. Em relação às parcerias, como a da Nova SBE, são muito importantes para nós. Aliás, vamos lançar um benchmark de NPS e isto só é possível porque temos um parceiro tecnológico como a Qualtrics”.

Manter a promessa ao cliente

“Temos uma promessa das marcas e depois temos processos que são entregues pelas pessoas que vivem essa experiência do cliente. Há um desalinhamento comum, que é maior quando há uma inconsistência de entrega nos vários canais e com aquilo que é prometido”, refere Gustavo Barreto. Acrescenta que é sabido que as lideranças não colocam este tema na agenda, e “quando não temos um governance que assegure que este tema é colocado a todos os níveis da organização cria um desalinhamento forte. Isto porque as empresas estão mais preocupadas em fazer a sua parte”. E explica que é por causa deste desalinhamento que “temos de ter cuidado tanto com a experiência que é dada às pessoas que entregam a experiência, como àquelas que a estão a receber. Ou seja, é tão importante olhar para os clientes como para os colaboradores, que são aqueles que entregam a experiência aos clientes”.

Ana Coelho mostra um caso prático: “Na TP trabalhamos com 90 clientes diferentes, de diferentes indústrias, e é visível que as empresas que põem o CX como driver do negócio, têm muito sucesso”. Na multinacional, que trabalha com 120 nacionalidades, é dada atenção a toda a jornada do colaborador desde o primeiro momento, desde que chegam à empresa, para tentar alinhar as duas experiências. “A própria jornada do colaborador tem vários pontos sensíveis, e a forma de a tornar mais adequada é identificar quais são esses pontos sensíveis. Para nós, a chegada à empresa é muito importante, o momento em que a pessoa começa a trabalhar num determinado cliente é super importante, e aí temos investido muito, e até em ferramentas de IA. Acrescenta que a tecnologia mudou completamente o mindset, trouxe a possibilidade de preparar muito melhor as pessoas. “Temos um AI Coach, que treina os colaboradores em cenários reais. Começou com a área de vendas e rapidamente percebemos que fazia sentido em mais áreas. Hoje temos colaboradores muito menos ansiosos no seu primeiro dia, e já estamos a pensar em usar esta tecnologia para ajudar os nossos managers a dar feedback”, diz.

Ricardo Lamy refere a propósito que “quando estamos só a pensar no cliente, por vezes, estamos a esquecer de quem entrega. Se consideramos que tipicamente numa empresa de serviços, a experiência é explicita na interação e são as pessoas que entregam, parece senso comum começar a tratar a experiência pelas pessoas. Mas acreditem que não é isso que está a acontecer em Portugal, porque 90% do tempo está a pensar-se no cliente e só depois no colaborador”. E este responsável diz mesmo que a tecnologia é essencial, “mas se considerarmos que tratamos o CX e o EX de forma muito diferente, pensem que estamos constantemente e resolver questões com os clientes, mas apenas fazemos um inquérito anual de engagment aos nossos colaboradores. Pensem na forma diferente como o estamos a fazer.”

Os três responsáveis concordam que é necessário ter indicadores que meçam o pulso, quer ao cliente, quer ao cliente interno, que são as equipas. “É muito importante ouvir o colaborador na sua intenção de permanência, na lógica do compromisso, na lógica das expectativas versus a realidade e perceber como se sente e de que forma entrega isso ao cliente” refere Ricardo Lamy. “Na nossa indústria há uma correlação muito forte entre aquilo que é a experiência do colaborador e aquilo que são os serviços e a qualidade dos serviços que prestamos aos clientes. Verificamos que quando não conseguimos ajudar o nosso cliente a prestar um bom serviço, normalmente quando olhamos para a jornada do nosso colaborador, alguma coisa tem de ser ajustada, por isso há uma correlação visível no dia a dia”, concorda Ana Coelho.

Relativamente ao papel das lideranças nesta temática, os três são unânimes: os líderes devem apontar caminhos, definir e apontar a cultura da empresa e comunicá-la, e, sobretudo fazer acontecer. É importante que as lideranças transmitam confiança, forneçam suporte, permitam o erro e definam regras para a autonomia, que exige capacitação.

As soluções para alinhar as duas experiências nas organizações passam por nomear um CXO para o conselho de administração, e realinhar a organização para que governasse segundo as regras desse CXO, segundo Ricardo Lamy. Para Ana Coelho a solução passa por não ter medo de olhar para o que os indicadores nos dizem, pois “por vezes é desagradável sabermos alguma coisa sobre a nossa empresa, e por isso há que ter humildade para ouvir aquilo que nos está a ser dito, e medir o gap que existe entre as duas experiências”. Para Gustavo Barreto, a solução passa por ter incentivos alinhados a toda a organização.

The post Costumer Experience e Employee Experience: “Temos de pensar nestes dois pilares como um só” appeared first on Forbes Portugal.

O responsável destaca que cada geração tem uma relação distinta com a tecnologia. Como exemplo, refere que a sua avó não utiliza WhatsApp nem está familiarizada com determinadas ferramentas digitais. “Por isso, acelerar a adoção tecnológica sem compreender quem são os clientes pode ser um erro”.

Com o envelhecimento da população, as empresas terão de adaptar as suas estratégias de contacto e relacionamento. Bruno sublinha que a jornada de compra nem sempre é igual à jornada de atendimento, “exigindo abordagens diferenciadas em cada momento da relação com o cliente”.

Para Manuel Alçada, Founder & Executive Director da Happy Work, a felicidade no trabalho tem um impacto direto na experiência do cliente. Quando os colaboradores se sentem valorizados, envolvidos e motivados, essa atitude reflete-se naturalmente na forma como atendem e servem os clientes. “Os colaboradores precisam de sentir que fazem parte da organização e que a sua opinião é considerada”, sublinha.

A discussão sobre as diferentes gerações não passa apenas pela adoção de novas tecnologias, mas também pela capacidade de tornar as soluções simples e acessíveis. Os baby boomers representam uma fatia significativa do poder de compra e, por isso, as empresas não podem ignorar as suas necessidades. “A simplicidade continua a ser um fator decisivo para a adoção de qualquer serviço ou tecnologia”, afirma.

O desafio das organizações passa por encontrar o equilíbrio entre tratar bem as pessoas e alcançar resultados de negócio. “Esperemos que sejam as pessoas a lidar com o que seja importante e o que é chato e repetitivo façam para as máquinas”.  O futuro passa por uma análise cada vefz mais aprofundada da jornada do cliente. A tendência é a criação de ambientes mais personalizados, capazes de responder às necessidades específicas de cada perfil de consumidor, combinando tecnologia, proximidade e relevância.

The post O futuro da experiência do cliente passa pela simplicidade e inclusão appeared first on Forbes Portugal.

O ponto de partida dessa superação foi em 2020, setembro, em plena pandemia. Nesse ano, a Petrobras disse que iria encerrar o contrato com a Petronect em abril de 2023. “com todos os empregados em casa, tínhamos de lhes dizer isso”: a partir de abril de 2043, passariam ao regime de desempregados. O ‘board’ da Petronect, Petrobras, SAP e Accenture, assim o decidira. Era um demorado “aviso prévio”, que obrigaria os colaboradores a trabalharem três anos para coisa nenhuma.

“Nós tínhamos duas opções: ou a gente chorava, ou, de facto, a gente se unia em torno da dor. E aqui é o ponto de inflexão”. Havia uma “dor comum. Qual é a dor comum do seu cliente? Qual é a dor comum do seu empregado? A dor comum que a gente tinha era: a empresa vai acabar”. “Tudo que construímos ao longo de 18 anos, aquela relação que estava ótima, ia acabar”.

“Então, resolvemos juntar-nos em torno dessa dor e resolvemos fazer desses os melhores anos da nossa história. Para quem? Para os nossos empregados, para os nossos clientes, para os nossos sócios e para a comunidade. Mas, essencialmente e primeiramente, para os nossos empregados”, frisou Samuel Fernandes. A estratégia de ‘salvação’ era simples: “eles vão sentir saudade nossas”.

Para isso, foi implantado um programa de 17 passos. Redefinir propósito e valores; ‘deshierarquização’ da comunicação aberta; redistribuição de papéis e responsabilidades; estabelecimento de símbolos e rituais; feedback quantitativo e qualitativo; redefinição de metas; e valorização das competências não técnicas; política de remuneração variável mais agressiva; adequação dos planos de cargos e salários; campanhas de cuidado com colaborador; programas de reconhecimento extraordinário; programa de simplificação e prémios aos vencedores, treinamento com suporte à carreira do empregado, eram os mais importantes.

Outro processo importante: “começámos a treinar a nossa equipa para sair da empresa, porque se queríamos que eles ficassem, eles tinham que ficar num ambiente que proporcionasse uma saída positiva. O plano de suporte à recolocação do mercado, inclusão e diversidade, ações ambientais e celebração de vitórias”, faziam parte desse plano.

Neste contexto, a redefinição de propósitos e valores foi essencial. “Os nossos valores, agilidade, simplicidade, conformidade, segurança, respeito e felicidade. Felicidade tinha que ser um valor interno e a gente tinha que medir como é que as pessoas estavam felizes, porque se elas não tivessem, a empresa ia acabar e elas iam embora”.

Foi nesse contexto que foram definidas responsabilidades – ou seja, aquilo que a empresa esperava de cada um dos colaboradores. “Uma empresa que quer avançar, que quer ter mais ideias, tem que fomentar a diversidade”, disse Samuel Fernandes, para explicar que a liberdade criativa, enquadrada pelos valores e diretrizes centrais, era essencial.

Arranjar a casa antes de sair

As alterações internas foram essenciais: “depois de resolver a sua casa, aí preocupamo-nos com o cliente. Não adianta você preocupar-se com o cliente primeiro para depois resolver a sua casa, porque é muito difícil”.

A ‘cartlha’ foi identificada: “entenda o contexto do cliente, descubra do que a sua organização realmente é boa, valide a perceção diretamente com o cliente, transforme pontos fortes em proposta de valor clara, construa confiança antes de buscar expansão, trabalhe como extensão do cliente, engaje toda a organização, gere valor para todos os envolvidos, crie governança clara na relação, reduza esforços operacionais, invista continuamente em estabilidade e segurança, comunique evolução, transforme problemas de aprendizagem, divida grandes objetivos em pequenas entregas, registe conhecimento“.

Abril de 2023 já passou há muito: estamos em junho de 2026. “Petrobras validou connosco a continuidade da existência da Petronet como portal oficial de compras. Nós, inclusive, estamos agora rediscutindo a nossa relação com a Petrobras, que vence em 30 de junho próximo”, daqui a poucos dias. Em 2020, tínhamos 33 empregados, hoje temos 87. Avançamos na valorização dos nossos empregados.

O mínimo que pode dizer-se, é que a coisa correu bem.

The post Petronect: uma história de superação appeared first on Forbes Portugal.

Ao intervir no painel AI in Customer Service: What’s Happening Now and What’s Next, onde se expressou em inglês, na conferência CX Summit 2026, Nuno Pimentel deixou conselhos úteis e práticos às empresas: “Comece com o problema, não com a tecnologia” e “não escolha entre automatizar e humanizar. Defina o que é melhor para o seu caso”. A reputação, por exemplo. Faz sentido ter num sistema de self-service ou ter o Copilot a ajudar!?

O terceiro aspeto apontado como de capital importância pelo responsável da Automaise respeita aos dados, que é de onde vem a consistência de que o decisor precisa para tomar a decisão. “Com bons dados, tem 80% de probabilidades de fazer uma boa implementação do seu sistema de IA”, afirmou, explicando que sem números não se quantifica, não se mede. Por exemplo, o ROI (ou Return on Investment, Retorno Sobre o Investimento) se continuar invisível, quem quererá investir?

O sales manager Europe da Automais esclareceu também que “projetos de AI (inteligência artificial do original em inglês artificial intelligence não são projetos de TI (tecnologias de informação”, também são mais do que projetos de negócio, são projetos de toda a organização, envolvendo pessoas de diferentes áreas. “É importante ter toda a organização envolvida”, salientou.

Nuno Pimentel começou por revelar os resultados de um estudo feito aos clientes da empresa, que identifica três problemas: Estrutura – como garantir a consistência da operação através de múltiplos canais; estratégico – como evoluir da eficiência para a cultura da experiência, considerando a mudança demográfica em termos do perfil do cliente; e tecnológico – como e pode evoluir e escalar.

Explicou depois o processo de integração da IA nas operações de negócio das empresas – quando faz sentido e em que cenários. Entre outros números revelou que 33% das empresas, a maior parte, implementam chatbots de IA com o email, que agentes de IA ajudam a otimizar a produtividade, mas que desse ponto de vista, é preciso manter o ser humano no processo e automatizar as tarefas rotineiras. Os seres humanos trazem muito à mesa – empatia, sentido crítico, criatividade, – competências, que juntos são fundamentais para o coração do negócio.

“As empresas devem equilibrar a IA e as interação humana”, salientou a propósito, referindo que pensar automatizar todo o negócio não faz sentido. “Tem que saber o que quer implementar, que seja fundamental para o seu negócio e a partir dai perceber o que funciona melhor para o seu caso”. Do nosso ponto de vista, salientou: “A IA para o que é repetitivo, rotineiro, automatizável”.

Salientando que o que se pretende automatizar depende do risco que se está disposto a tomar, Nuno Pimentel : “O estudo permite concluir que as empresas em Portugal e Espanha movimentam-se na direção certa, mas lentamente, e isso é importante. Quando falamos de velocidade, a grande diferença ente quem lidera e quem segue está no tempo que vai levar a implementar e a a testar essas ferramentas que permitirão a implementação em grande escala. Esse é o ponto. Não a tecnologia, mas o tempo que tem para implementá-la”.

A Automaise tem escritórios em Portugal e Espanha e presença em diversos países, sendo um dos principais players na aplicação de Agentes de IA à gestão da relação com o cliente. A empresa distingue-se pelo seu contributo para a transformação do setor através de modelos operacionais mais eficientes e orientados para o valor. 

O Jornal Económico e a Forbes Portugal são media partners da CX Summit conferência, que dias 16, 17 e 18 de junho, junta líderes empresariais, especialistas internacionais, decisores e profissionais das áreas de Customer Experience, tecnologia, marketing, operações e transformação digital, na Nova SBE, em Carcavelos.

The post Nuno Pimentel: “Comece com o problema, não com a tecnologia” appeared first on Forbes Portugal.

João Filipe Torneiro, em 2025, estreou-se como autor com o lançamento do livro “Rota de Valor – O Poder da Centralidade no Cliente”, focado em estratégias para colocar a experiência do consumidor no centro das decisões empresariais, que foi aliás o tema da sua intervenção na CX Summit 2026. “O valor para o cliente é criado quando a organização desenha o CX (Experiência do Cliente) e o EX (Experiência do Colaborador) como única equação e não como duas agendas separadas”, defendeu.

“Há um estudo do Bain e a Associação DEC que defende um ponto em ENPS pode representar, pode ser proporcional a 5 pontos em CNPS. Isto é, se se aumentar a satisfação dos empregos em um ponto isso vai impactar em 5 pontos os nossos clientes. Esta é uma equação muito importante”, disse.

O ENPS é o Employee Net Promoter Score (eNPS) e mede o quanto os funcionários recomendariam a empresa como um bom lugar para trabalhar. Já o CNPS (Customer Net Promoter Score), mede a satisfação e lealdade dos clientes. O que o estudo citado estaria a afirmar é que existe uma forte correlação entre os dois indicadores, pois um aumento de 1 ponto no eNPS (satisfação dos colaboradores) pode estar associado a um aumento de cerca de 5 pontos na satisfação dos clientes.

O gestor sublinhou que “a centralidade no cliente não é um valor, é uma cultura e um sistema de trabalho, é uma cultura que se constrói com sistemas de trabalho, decisão e hábitos consistentes”. Foi esta a mensagem central de João Filipe Torneiro na sua apresentação, onde defendeu que a principal barreira nas empresas não é a falta de intenção, mas a ausência de consistência na execução.

“A maioria das empresas já conhece a linguagem. O problema não é a intenção, é a consistência”, afirmou Torneiro, autor do livro O Rácio de Valor, que apresentou como um guia para transformar o discurso centrado no cliente num modelo operacional e cultural.

“O clientes não está a pedir mais touchpoints, já tem muitas apps, o cliente quer é menos esforço”, sublinhou.

Para estruturar esse caminho, Torneiro apresentou o CC Loop Framework, composto por cinco pilares: voz do cliente, mapeamento da jornada, envolvimento dos colaboradores, dados e analítica, e proposta de valor diferenciada a 360 graus. O especialista sublinhou que o verdadeiro diferenciador competitivo deixou de ser o produto ou a marca para passar a ser a experiência — e que nenhuma empresa conseguirá distinguir-se sem dominar esta equação.

João Filipe Torneiro identificou três falhas recorrentes nas organizações: promessas de valor que não são cumpridas na linha da frente; jornadas do cliente mapeadas nas paredes, mas sem ninguém a assumir responsabilidade; e métricas que não geram decisões. “Uma métrica sem ação é apenas decoração”, disse, alertando para o risco de gerir o NPS como fim em si mesmo, em vez de o usar como motor de mudança.

O NPS (Net Promoter Score) é uma métrica de lealdade e satisfação do cliente, medida através de uma pergunta simples: “Numa escala de 0 a 10, qual a probabilidade de recomendar esta empresa/produto a um amigo ou colega?”

O especialista introduziu o conceito de “jornada vivida” em oposição à “jornada desenhada”: a experiência que os líderes imaginam entregar raramente coincide com o que os clientes efetivamente vivem. “O trabalho dos líderes não é desenhar uma nova jornada — é resolver o espaço entre a intenção e a realidade”, afirmou.

Neste contexto, João Torneiro alertou para o impacto crescente da inteligência artificial: “os LLMs estão a dar respostas aos consumidores com base no que outros dizem sobre as marcas, não no que as marcas dizem sobre si próprias”.

LLMs (Large Language Models) são os modelos de linguagem de grande escala que estão na base de ferramentas como o ChatGPT, o Gemini ou o próprio Claude. São o que vulgarmente se designa por inteligência artificial generativa ou assistentes de IA.

“A experiência do cliente é cada vez mais determinante, e a tecnologia (a Inteligência Artificial) vai amplificar o que já somos — para o bem ou para o mal”, destacou.

A equação CX-EX

O outro tema central foi então a relação entre experiência do cliente (CX) e experiência do colaborador (EX), já mencionada, e onde João Torneiro defendeu como uma equação indissociável e não duas agendas separadas. Citando dados recentes do Gallup, recordou que apenas 20% a 25% dos colaboradores nas organizações estão verdadeiramente comprometidos, enquanto 10% a 15% trabalham ativamente contra os objetivos da empresa.

“Se não investirmos na experiência do colaborador, a experiência do cliente torna-se heroica — depende de esforços individuais e não é escalável”, alertou. O estudo da Bain em parceria com a Associação DEC foi citado para ilustrar a correlação: um ponto de melhoria no índice de satisfação dos colaboradores pode traduzir-se em cinco pontos no índice de recomendação dos clientes.

Torneiro deixou ainda um exemplo concreto do valor económico da experiência, referindo um banco espanhol que quantificou o impacto financeiro da satisfação: um cliente detrator que passa a promotor pode gerar 42 euros de valor adicional em seis meses; ignorar um cliente insatisfeito pode custar 31 euros.

Para gerir essa conexão, colaboradores/clientes, João Filipe Torneiro deixou como sugestão quatro movimentos para os líderes.

São quatro ações práticas: tornar a realidade do cliente visível nas rotinas de gestão; traduzir os insights em prioridades de negócio; alinhar liderança, equipas, processos e incentivos; e medir valor real, não teatro de métricas. “A pergunta que um líder deve colocar não é que experiência queremos desenhar, mas em que organização precisamos de nos tornar para a conseguir entregar e escalar”, concluiu.

A conferência, em que o Jornal Económico e a Forbes Portugal são media partners, reúne líderes empresariais, especialistas internacionais, decisores e profissionais das áreas de Customer Experience, tecnologia, marketing, operações e transformação digital, está a ter lugar na Nova SBE, em Carcavelos.

The post João Filipe Torneiro diz que existe uma forte correlação entre a satisfação do colaborador e satisfação do cliente appeared first on Forbes Portugal.

Durante a sua apresentação, o responsável lembrou a mudança que está a existir até nas conferências sobre customer experience. “Estes eventos sempre forem muito sobre tendências, mas desde há uns anos que a tecnologia tem ganho espaço, sobretudo as questões da Inteligência Artificial (IA). Atualmente, qualquer evento independente do tema, desde recursos humanos a eventos de automóveis, fala-se sempre de IA”. Relembrou que desde a pandemia da covid-19  o tema da liderança tem sido preterido, “passou-se a falar mais sobre pessoas, e o mesmo tem acontecido dentro das empresas”.

Ladislau Batalha referiu que as empresas estão a questionar-se sobre a IA no customer experience,  “se de início começaram por fechar alguns departamentos de customer experience, a guerra no Médio Oriente fez a estratégia mudar, hoje o mais importante é reter clientes que entretanto mudaram, e estão hoje mais focados no preço e no valor das coisas”.

Transformação na confiança

“Estamos a passar de uma transformação tecnologia para uma transformação na confiança. O digital e a IA são hoje sobre confiança”, indicou, acrescentado que “as pessoas só vão usar digitalmente as empresas em que confiem”.  Ladislau Batalha, que vive no Dubai, indicou como a guerra no Médio Oriente entre os EUA, Israel e o Irão mudou a forma da perceção de confiança no uso da tecnologia.

“O Dubai é um país que foi sempre uma referência na segurança, na inovação e nas oportunidades, mas desde março que a guerra afetou o país diretamente e isso mudou a forma como também se olha a experiência do cliente”. E exemplificou: “Em 2025, um número significativo de empresas decidiu encerrar departamentos  de customer experience e transferiu essas atividades para outros departamentos, mas a guerra trouxe o customer voltou à sala administração porque agora a maior preocupação é a retenção dos clientes. No Dubai não há turistas, não há novos negócios e instalarem-se e por isso as empresas a maior preocupação das empresas é na retenção de cliente”.

Indicou ainda que a confiança é um dos principais motores do uso da IA. “No Dubai o governo é o primeiro a implementar a IA, todas as empresas públicas têm um responsável de IA que reporta ao ministro e ao CEO, todas as escolas, desde o primeiro ano, têm disciplinas de IA. As crianças começaram a ter contacto com a IA desde o início da escolaridade, com disciplinas da IA e isso trouxe uma confiança no uso da IA”.

“Queremos ter junto de nós pessoas de todo o mundo a falar sobre customer experience”

No arranque do CX Summit 2026, José Carlos Lourenço, CEO da Media Nove, sublinhou a importância de se continuar a organizar mais edições do CX Summit em Portugal, “queremos ter junto de nós pessoas de todo o mundo a falar sobre customer experience”.

O responsável da Media Nove (empresa dona do Jornal Económico) agradeceu aos parceiros do evento e relembrou que o CX Summit começou “de forma mais modesta, com uma dimensão menor, apenas uma manhã, há dois anos” na sua primeira edição, em 2024. “No ano passado, tivemos a oportunidade de estar aqui durante um dia completo. Nesta terceira edição, temos três dias de trabalho intenso e fantástico que terminaremos amanhã, [18 de junho]”, concluiu.

The post Ladislau Batalha: “Confiança, tecnologia e pessoas estão hoje no centro dos negócios” appeared first on Forbes Portugal.

A primeira natural da Roménia, a viver no Vietname e com planos para se mudar para Lisboa, a segunda é portuguesa, nascida em África e a viver na Malásia, e a terceira natural da Mongólia. As três em representação do mercado asiático, começaram por ser questionadas, por Nilza Rodrigues, diretora na Forbes Portugal e Forbes África Lusófona, em relação à perceção que existe de um mercado único.

“A perceção de que a Ásia tem um único mercado é um mito”, afirmou Amalia. No Vietname, por exemplo, existe uma enorme contradição entre o moderno e o tradicional. Por exemplo, é possível pagar através de um QR code num negócio de rua que existe há muitos e muitos anos. Na Malásia, explica Luísa, o interessante é a diversidade e a gestão das diferentes realidades. Sodtsetseg destacou a disciplina na Coreia do Sul, a antecipação no Japão e a generosidade na Mongólia.

Mas serão essas características as mais procuradas pelos consumidores?

“O que o consumidor mais nota é o respeito”, garantiu Sodtsetseg, com Luísa a acrescentar “o respeito pelas diferenças entre as culturas”.

Para Amalia o desafio das empresas passa por manter a relevância, principalmente num país como o Vietname em que a lealdade em relação a um produto ou serviço tem uma percentagem muito baixa. “Eles trocam rapidamente por uma experiência ou serviço melhores, a empresa tem de continuamente entregar valor”, disse.

A chegada da IA

A inteligência artificial (IA) veio mudar a dinâmica de diversos mercados e o asiático não é exceção. Ainda que nem sempre seja a solução que mais desejam. As oradoras do painel concordam que a IA é muito utilizada, principalmente quando falamos de produtividade ou coisas mais simples, mas o consumidor asiático continua a escolher o lado humano em muitos dos casos.

“Os clientes preferem a IA por conveniência, mas assim que as coisas se complicam preferem falar com um humano”, afirmou Amalia.

Para que as organizações consigam garantir o sucesso em tempos de mudança, as três oradoras deixaram algumas dicas.

“Nas organizações de sucesso conectam o produto com o dia-a-dia do consumidor. Se o produto se tornar um hábito, as pessoas querem o produto e o serviço no seu dia a dia. Na Mongólia o foco é na colaboração e não na competição, assim o mercado cresce”, disse Sodtsetseg.

“É preciso pensar a nível local”, explicou Luísa. “É importante que a estratégia entenda a cultura local, os comportamentos, que os produtos estejam alinhados com as necessidades deles e as restrições. Que estejam alinhados com a forma como eles comunicam ou aquilo em que eles acreditam”.

Amalia acrescentou: “Manter uma mente aberta e estar preparado para começar do zero”.

The post “A perceção de que a Ásia tem um único mercado é um mito” appeared first on Forbes Portugal.