A BCG, em parceria com a Federação Mundial de Associações de Gestão de Pessoas (WFPMA), realizou recentemente um inquérito a mais de sete mil responsáveis de recursos humanos (RH) e líderes empresariais para compreender as principais prioridades em matéria de gestão de pessoas para estes responsáveis. O estudo, “Creating People Advantage 2026: Four Power Moves for the CHRO”, reuniu também respostas de Portugal referentes a profissionais de diferentes setores e níveis de responsabilidade, onde se identificam as prioridades das organizações nacionais na gestão de talento e na transformação empresarial.
Em entrevista à Forbes Portugal, o managing director & partner da BCG Lisboa, Eduardo Bicacro, detalha as principais conclusões do estudo, com um olhar mais centrado na realidade portuguesa. O gestor destaca que, no caso português, falta, na maioria dos casos, uma liderança verdadeiramente orientada à transformação e capaz de desenvolver pessoas que evoluem as suas competências e se reinventam no contexto do trabalho.
De entre as conclusões a nível global, Eduardo Bicacro salienta que a função de RH está em transição, sendo que deixou de ser um suporte operacional para se afirmar como um driver direto de valor e transformação do negócio.
Qual o retrato global que resulta do estudo “Creating People Advantage 2026: Four Power Moves for the CHRO”?
O estudo – que reúne 7.115 respostas em 115 mercados e avalia 28 tópicos de gestão de pessoas – mostra uma função de RH em transição: deixou de ser um suporte operacional para se afirmar como um driver direto de valor e transformação do negócio. No entanto, essa ambição ainda não está totalmente acompanhada por capacidades. As organizações continuam fortes em áreas tradicionais – como relações laborais, políticas, saúde e segurança ou shared services -, mas apresentam lacunas precisamente nas áreas mais críticas para o futuro: deployment de GenAI e tecnologias emergentes, soluções digitais e automação de processos de RH, arquitetura de IT e dados, people analytics, planeamento estratégico da força de trabalho, gestão de talento e sucessão, desenvolvimento de liderança e upskilling/reskilling. Daí os “quatro power moves” que o estudo propõe ao CHRO: liderar a transformação digital e de IA na função; construir capacidades de força de trabalho e liderança para o futuro; entregar valor de negócio através de RH; e ancorar a mudança de forma consistente. O resultado é claro: as prioridades já mudaram, mas a execução continua a ser o principal bloqueio à transformação.
O estudo mostra que 59% das empresas em Portugal colocam a People & HR Strategy como prioridade. O que explica esta crescente centralidade da função de RH na estratégia de negócio?
Esta centralidade resulta de uma mudança estrutural: hoje, o crescimento e a competitividade das empresas dependem diretamente da sua capacidade de mobilizar talento, desenvolver competências e adaptar a força de trabalho a um ritmo de mudança sem precedentes. Três forças explicam esta convergência. Primeiro, a escassez de talento qualificado em perfis-chave – digital, dados, engenharia, liderança. Segundo, a transformação digital e a chegada da IA generativa, que estão a reconfigurar tarefas e a exigir reskilling massivo: as nossas estimativas apontam para 55-75% de disrupção de competências em funções-chave de RH apenas. Terceiro, a pressão por produtividade num contexto macroeconómico exigente, em que cada euro de capital humano tem de gerar retorno mensurável. Por isso, a estratégia de pessoas deixou de ser um tema de suporte e passou a ser um fator crítico de execução da estratégia empresarial.
Na prática, o que distingue as organizações que conseguem alinhar verdadeiramente a estratégia de pessoas com a estratégia empresarial daquelas que ficam apenas no discurso?
A principal diferença está na capacidade de ligar decisões de talento a métricas de negócio. As organizações mais maduras não medem RH apenas com indicadores operacionais, como tempo de recrutamento ou engagement, mas conseguem demonstrar impacto em produtividade, crescimento ou inovação. Há um exemplo recente do nosso trabalho que ilustra bem este ponto: numa companhia de LNG africana com mais de 1.200 colaboradores, redesenhámos o sistema de planeamento da força de trabalho, lançámos um assessment de competências em todas as job families e desenhámos uma cadência de Strategic Workforce Planning. O resultado foi tangível – cerca de 31 milhões de dólares de poupança potencial via otimização de recrutamento e sucessão, e uma melhoria de 14 pontos percentuais em readiness via intervenções de L&D focadas. Não é “engagement subiu 3 pontos”; são dólares e capacidade entregue. Estas organizações integram Strategic Workforce Planning, desenvolvimento de competências e liderança diretamente nos objetivos estratégicos da empresa. Por contraste, as organizações que ficam no discurso mantêm RH como uma função paralela, com iniciativas desconectadas das prioridades do negócio.
Leadership Development e Employee Engagement & Wellbeing surgem ambos como prioridade para 60% das empresas portuguesas. Que tipo de liderança está hoje em falta nas organizações?
O que falta, na maioria dos casos, é uma liderança verdadeiramente orientada à transformação e capaz de desenvolver pessoas que evoluem as suas competências e se reinventam no contexto do trabalho. Há um padrão claro nas grandes transformações que estudámos: os líderes investem demasiado naquilo a que chamamos a “cabeça” da transformação – definir visão, estratégia, as big rocks – e demasiado pouco no “coração”: inspirar, criar confiança, empoderar as pessoas a liderar a mudança. A nossa investigação sobre transformações em mais de 100 empresas mostra que quem ativa as três dimensões em simultâneo – head, heart e hands – atinge melhoria sustentada de performance em 96% dos casos, contra apenas 33% para quem ativa parcialmente. E os colaboradores expressam claramente esta lacuna: esperam dos líderes mais atenção ao “coração”, mas recebem cerca de um terço daquilo que esperam. Para além disto, num contexto de mudança acelerada, destacaria a capacidade de integrar tecnologia no trabalho e no pensamento estratégico sobre a função e a indústria – líderes que percebem o que IA pode e não pode fazer, e que conseguem redesenhar processos em torno dela.
Estamos perante uma mudança estrutural nas expectativas dos trabalhadores ou ainda há resistência por parte das empresas a adaptar modelos de liderança e gestão?
Estamos claramente perante uma mudança estrutural nas expectativas, mas a adaptação das empresas é desigual. Os trabalhadores valorizam cada vez mais aprendizagem, propósito, flexibilidade e experiência de trabalho. No nosso estudo Decoding Global Talent, que cobre mais de nove mil trabalhadores digitais em várias geografias, vemos que os fatores que pesam mais na escolha de um empregador combinam compensação e benefícios competitivos, trabalho desafiante e impactante, e uma cultura colaborativa – mais ou menos a par. Não é uma escolha entre dinheiro e propósito; é a exigência de ambos. No entanto, muitas organizações continuam a operar com modelos de gestão tradicionais, mais centrados em controlo do que em desenvolvimento. O resultado é uma tensão crescente entre o que o talento procura e aquilo que muitas empresas ainda oferecem – e essa tensão traduz-se diretamente em atrição.
Com 58% das empresas a apontarem Recruiting & Onboarding como prioridade, podemos dizer que a guerra pelo talento entrou numa nova fase? O que mudou?
Sim, a guerra pelo talento entrou numa fase mais sofisticada. Hoje já não se trata apenas de atrair talento, mas de o fazer de forma mais eficiente e estratégica. Há três mudanças concretas. Primeiro, a tecnologia: as organizações líderes estão a usar GenAI em recrutamento com ganhos de produtividade da ordem dos 20-25% só no curto prazo – em sourcing, screening, agendamento e até em entrevistas iniciais. Segundo, a segmentação: já não basta uma proposta de valor única; é preciso desenhar EVPs diferenciadas por segmentos de talento, porque o que motiva um engenheiro digital é diferente do que motiva um operador industrial ou um quadro técnico sénior. Terceiro, a integração: a vantagem competitiva está menos na marca empregadora isolada e mais na capacidade de orquestrar todo o sistema – sourcing, EVP, onboarding, mobilidade interna, desenvolvimento. Quem trata recrutamento como uma função isolada está a perder. Quem o trata como parte de um sistema integrado de talento está a ganhar – e a gastar menos a fazê-lo.
Portugal continua competitivo na atração de talento ou começa a enfrentar limites estruturais, como salários, progressão e propostas de valor ao colaborador?
Portugal mantém atratividade em alguns fatores – qualidade de vida, ecossistema tecnológico em crescimento, base de talento qualificado em algumas áreas -, mas começa a enfrentar limites estruturais claros. Salários, progressão de carreira e propostas de valor menos diferenciadas podem dificultar a retenção, sobretudo em perfis mais qualificados que têm o mercado europeu, e crescentemente o americano, à distância de uma videochamada. A janela em que Portugal podia competir só com lifestyle ou só com custo está a fechar-se. Isto obriga as empresas a evoluírem para propostas de valor mais completas e diferenciadas – combinando remuneração competitiva, percursos de carreira credíveis, aprendizagem contínua, flexibilidade real e trabalho com propósito. As empresas portuguesas que estão a ganhar nesta nova fase fazem-no não por terem o salário mais alto, mas por terem o pacote mais coerente.
O estudo revela que as empresas portuguesas continuam mais maduras em áreas operacionais do que em domínios estratégicos e digitais. Isto é um risco para a transformação das organizações?
Sim, é um risco relevante. As organizações portuguesas – e aliás isto é um padrão também internacional, embora mais acentuado em mercados de média dimensão – continuam mais maduras em áreas operacionais como compliance, shared services ou políticas, do que em capacidades estratégicas e digitais: people analytics, IT architecture de RH, planeamento estratégico de força de trabalho, deployment de GenAI. Num contexto em que o valor é criado precisamente nessas dimensões – onde decisões informadas por dados, automação inteligente e antecipação de necessidades de competências fazem a diferença -, este desfasamento pode limitar diretamente a capacidade de transformação e execução. E, em muitos casos, é silencioso: não se manifesta como uma falha visível, mas como decisões reativas, projetos que não escalam e talento que se perde sem o radar de RH detetar a tempo.
HR Staff Capabilities e HR Organization & Governance surgem como prioridades relevantes. O que precisa de mudar dentro das próprias equipas de RH para que a função se reinvente?
A função de RH precisa de ganhar capacidade analítica, digital e de negócio, sem perder a sua dimensão humana. Na prática, isto significa três coisas. Primeiro, novas competências dentro da equipa: profissionais de people analytics, engenheiros de processos, especialistas em produtos digitais, gestores de mudança – perfis que tipicamente residem noutros pólos da organização e que agora têm de existir, ou pelo menos ter assento, em RH. As nossas estimativas apontam para 55–75% de disrupção de competências em funções-chave de RH com a chegada da IA generativa; isto não é um ajuste, é uma reconfiguração. Segundo, um modelo operativo diferente. O modelo Ulrich clássico – Business Partner, Centros de Competência, Shared Services – continua a fazer sentido como base, mas as organizações líderes estão a adicionar camadas: equipas multidisciplinares ágeis para projetos de transformação, plataformas tecnológicas centralizadas com analytics e IA, e organização em torno de employee journeys em vez de processos administrativos. Vemos ganhos de 10-15% de produtividade em RH com este tipo de redesenho. Terceiro, governança: dados, ética, responsible AI, decisões automatizadas – tudo isto precisa de regras claras que hoje raramente existem.
Quase metade das empresas em Portugal já identifica a adoção de GenAI como prioridade futura. O que distingue as organizações que estão realmente preparadas das que apenas seguem a tendência?
As organizações preparadas não se limitam a testar tecnologia: redesenham processos, competências e modelos de trabalho. E fazem-no com ambição e disciplina, não numa lógica de muitos “proof of concept” em que depois nenhum tem a escala necessária para gerar impacto real. Há cinco dimensões que distinguem quem está a vencer: identificar os casos de uso com maior valor – e não os mais visíveis; estabelecer governança, segurança e responsible AI desde o início; preparar as pessoas, com upskilling e novas funções; construir parcerias com fornecedores e ecossistema; e investir na arquitetura de dados e plataformas que sustentam a escala. O nosso BCG AI Radar mostra que, embora os CEO digam que 44% da força de trabalho já foi upskilled em IA, apenas 31% do orçamento de IA está realmente alocado a essa formação. Há um gap claro entre o discurso e o investimento. As organizações que ficam para trás continuam presas a pilotos isolados, sem escala, sem dados, e sem ligação a resultados de negócio. E mais grave: vão chegar à fase de adoção em larga escala sem as fundações para a sustentar.
A IA vai libertar as equipas de RH para funções mais estratégicas ou corre-se o risco de reforçar uma gestão excessivamente algorítmica das pessoas?
Pode fazer ambas as coisas e o caminho que cada empresa tomar não é definido pela tecnologia, mas pela governança que constrói em torno dela. Do lado positivo, as estimativas que temos apontam para ganhos de produtividade da ordem dos 20-40% em várias atividades de RH – desde recrutamento e onboarding até gestão de queries de colaboradores, formação personalizada e análise de dados. Isto liberta tempo significativo que pode ser reinvestido em atividades de maior valor: planeamento estratégico, desenho organizacional, coaching, parceria de negócio. E entre as empresas que já estão a implementar GenAI, 70-80% já têm casos de uso em RH – não é um cenário hipotético; está a acontecer agora. Do lado negativo, sem governança adequada – políticas de proteção de dados, ética, controlo de bias, supervisão humana em decisões críticas – a IA pode levar a decisões automatizadas em áreas onde o julgamento humano é essencial: avaliação de performance, promoções, despedimentos. O equilíbrio será crítico, e é uma responsabilidade direta do CHRO.
A menor maturidade em HR IT Architecture, Software & Data revela um atraso tecnológico. Até que ponto este défice compromete decisões sobre talento, desempenho e bem-estar?
De forma significativa. Sem dados integrados e capacidade analítica, as decisões de talento continuam a ser reativas e pouco informadas. Quando os RH não conseguem responder com confiança a perguntas como “quais são os 50 colaboradores em maior risco de saída nos próximos 12 meses?” ou “que competências vamos precisar daqui a três anos e quantas pessoas as têm hoje?”, está a tomar decisões críticas no escuro. Isto limita diretamente a qualidade da gestão de talento e tem custos concretos: recrutamento mais caro porque não se antecipa a necessidade, retenção mais baixa porque não se detetam sinais precoces, programas de formação desalinhados das necessidades reais do negócio, e investimentos em pessoas sem ROI mensurável. E há um efeito de segunda ordem: sem dados, é muito difícil para o CHRO sentar-se à mesa de decisão estratégica com a mesma credibilidade que o CFO ou o COO trazem com os seus dashboards.
O estudo fala em “power moves” para os CHRO. Se tivesse de identificar uma prioridade crítica para os líderes de RH em Portugal nos próximos dois anos, qual seria?
Transformar RH num verdadeiro criador de valor para o negócio. Isto implica garantir que todas as decisões de pessoas estão ligadas a resultados concretos: produtividade, crescimento, inovação. Significa construir três capacidades em paralelo – dados e analytics que permitam decisões informadas; planeamento estratégico de força de trabalho que antecipe gaps em vez de os remediar; e desenvolvimento de liderança que ative as três dimensões da transformação: head, heart e hands. No fundo, o desafio não é perceber o que fazer. O estudo mostra que as prioridades já estão razoavelmente claras na cabeça dos CHRO. O desafio é executar com consistência, escala e impacto. E é aí que se vai jogar a vantagem competitiva nos próximos anos: entre quem ficou no diagnóstico e quem teve a coragem de transformar a sua função de RH ao mesmo tempo que transformava o negócio.
