Há uma ideia que atravessa décadas de gestão empresarial e que, apesar de tudo o que o mundo mudou entretanto, continua a ser mais atual do que nunca. Chama-se kaizen, vem do japonês, e significa, literalmente, mudança para melhor.

Mas a tradução, por mais precisa que seja, não chega para explicar o que está por detrás deste conceito. O kaizen não é uma técnica de gestão nem uma metodologia com manual de instruções. É, antes de mais, uma forma de estar perante o trabalho e perante a vida. Uma convicção de que o estado atual das coisas é sempre provisório e de que há sempre qualquer coisa, por menor que seja, que pode ser aperfeiçoada.

Quem lidera uma empresa de tecnologia conhece bem a pressão da velocidade. O setor exige respostas rápidas, lançamentos frequentes, adaptação constante. É fácil, neste ambiente, confundir movimento com progresso. É fácil acumular funcionalidades, alargar equipas e multiplicar processos sem nunca parar para perguntar se o que estamos a construir é, de facto, melhor do que o que existia antes. O kaizen obriga precisamente a essa paragem. Não para abrandar, mas para olhar com honestidade para o que está a ser feito e para o que pode ser feito de outra forma.

A filosofia nasceu no Japão do pós-guerra, num contexto de escassez de recursos e de necessidade urgente de reconstrução industrial. Foi a Toyota que a tornou célebre, ao transformá-la no alicerce de um sistema produtivo estudado e imitado em todo o mundo. Mas o que muitas organizações descobriram, frequentemente a custo, é que copiar as ferramentas sem interiorizar a filosofia não produz resultados sustentáveis.

O kaizen não funciona como um programa que se instala numa tarde. Funciona como uma cultura que se cultiva, dia após dia, com a participação genuína de todos os que integram uma organização.

E é aqui que reside, talvez, a ideia mais exigente deste pensamento. O kaizen não reconhece hierarquias quando se trata de melhorar. Quem executa uma tarefa é quem mais sabe sobre ela e, por isso, é quem tem mais a dizer sobre como fazê-la melhor. Numa empresa de tecnologia, isto significa ouvir os engenheiros que encontram os problemas antes de os gestores os verem nos relatórios, significa valorizar o feedback das equipas de suporte que falam diariamente com os clientes, significa criar condições para que a inteligência coletiva da organização seja efetivamente aproveitada. A estrutura hierárquica pode organizar responsabilidades, mas não pode monopolizar o conhecimento.

O que parece mais relevante, ao refletir sobre esta filosofia no contexto da tecnologia, é a sua recusa em tratar a inovação como um evento. A indústria tech habituou-se a celebrar os momentos de rutura, os lançamentos que mudam tudo, as versões que reescrevem as regras. O kaizen propõe algo diferente e, no fundo, mais exigente. Propõe que a excelência não é um destino, mas um processo. Que o produto de hoje, por melhor que seja, é apenas o ponto de partida para o produto de amanhã. Que a equipa que não questiona os seus próprios métodos está, inevitavelmente, a ficar para trás.

Num setor que vive da mudança, a filosofia kaizen lembra-nos que a mudança mais poderosa nem sempre é a mais ruidosa. É, muitas vezes, a que acontece todos os dias, de forma silenciosa e consistente, nas pequenas decisões de quem escolhe fazer melhor em vez de apenas fazer mais.

João Antunes,
Conselho de Administração da INCENTEA