Durante muito tempo, a ideia de que o trabalho e o mérito seriam suficientes para construir uma carreira de sucesso foi uma das premissas do mundo profissional. Mas a realidade das organizações é mais complexa. A competência técnica continua a ser fundamental, mas a progressão depende também da capacidade de comunicar resultados, construir reputação, mobilizar pessoas e compreender as dinâmicas de poder que influenciam as decisões. É esta a reflexão que Miguel Gonçalves propõe em “É Comigo. Eu Resolvo”, um livro que chegou às livrarias nacionais e que questiona algumas das certezas sobre o sucesso profissional.
Em entrevista à Forbes Portugal, Miguel Gonçalves, empresário e fundador da Magma Studio, fala sobre meritocracia, progressão na carreira, liderança e sobre o que podem fazer profissionais e organizações para transformar competência em valor.
Afirma que ser competente já não chega para ter sucesso profissional. De forma direta, quais são os fatores que mais frequentemente explicam a progressão de uns profissionais em detrimento de outros com competências e resultados semelhantes?
Duas pessoas podem ter conhecimentos e competências técnicas semelhantes e produzir resultados muito diferentes. Uma identifica um problema e espera por instruções; outra toma iniciativa, envolve as pessoas certas e faz avançar uma solução. Uma tem uma boa ideia, mas não consegue mobilizar ninguém; outra reúne apoio, negoceia prioridades e obtém os recursos necessários para a concretizar. Essas diferenças têm valor inestimável para uma organização e ajudam a compreender por que razão alguns profissionais progridem mais depressa.
A reputação e as competências de comunicação também influenciam enormemente a capacidade de produzir resultados. Quem construiu uma reputação de competência e seriedade encontra maior abertura para as suas propostas, consegue que lhe confiem recursos e tem mais facilidade em obter a colaboração dos outros. Quem comunica melhor também tende a receber mais espaço de crescimento porque torna o seu contributo compreensível e consegue mobilizar outros. Isso pode representar um convite para um projeto ou a atenção de um decisor. E cada nova oportunidade permite demonstrar capacidades, construir relações e ganhar experiência que se vai acumulando em vantagens concretas.
“Quem construiu uma reputação de competência e seriedade encontra maior abertura para as suas propostas”
Em função do que refere, a meritocracia não existe nas empresas portuguesas?
O mérito existe. A promessa de que é sempre identificado e recompensado de forma proporcional é que não se sustenta. E isso está longe de ser uma particularidade das empresas portuguesas. Tem raízes na forma como nos organizamos enquanto espécie: construímos relações de confiança, formamos grupos, atribuímos estatuto e tomamos decisões condicionadas por quem conhecemos e pelo que julgamos saber.
As organizações não são máquinas de medição de mérito. São sistemas sociais. Interpretam. Favorecem. Distorcem. Ignoram. Hesitam. Lembram-se de uns. Esquecem-se de outros. Quem avalia tem informação incompleta, preferências, relações, receios e interesses. O valor de um contributo não é automaticamente reconhecido: é interpretado por alguém. E essa interpretação depende também da reputação de quem o fez, da sua proximidade a quem decide e das expectativas que já existem a seu respeito.
Como refiro no livro, “o mérito é uma luz que precisa de uma lente para se transformar num farol”. Assim, duas pessoas podem produzir resultados semelhantes e beneficiar de oportunidades muito diferentes porque uma é conhecida pelos decisores e a outra permanece invisível. A desigualdade começa, aliás, antes da avaliação: quem recebe o projeto com maior exposição? Quem tem acesso a um bom mentor? A quem é permitido errar sem ficar marcado?
“As organizações não são máquinas de medição de mérito. São sistemas sociais. Interpretam. Favorecem. Distorcem. Ignoram. Hesitam”.
Que peso atribui ao desempenho individual, às relações pessoais, à capacidade de comunicar o próprio trabalho e às dinâmicas de poder nas decisões de promoção e progressão salarial?
Competência importa. Trabalho sério também. Sem isso, não há chão. Mas as carreiras não são apenas o resultado daquilo que se sabe fazer. Dependem também da forma como se faz — e de como se habitam sistemas humanos.
Na prática, as organizações operam segundo um princípio de impacto operacional: significa que quem gera mais valor, recebe mais poder.
O desempenho sustenta a decisão, mas nunca chega à sala onde se decide sem interpretação. Alguém tem de conhecer o trabalho, perceber a sua importância e associá-lo à pessoa que o fez. A comunicação ajuda a tornar esse contributo compreensível. As relações permitem que a confiança se construa. E as dinâmicas de poder influenciam que contributos ganham atenção e que prioridades recebem orçamento ou recursos.
Promoções e aumentos salariais não respondem exatamente à mesma pergunta. Promover alguém implica avaliar a sua capacidade para assumir outra responsabilidade, não apenas premiar o que fez até ali. Já a remuneração também é influenciada pela escassez de determinadas competências, pelas alternativas que a pessoa tem e pela sua capacidade de negociação.
Aquilo que a experiência nos demonstra é que uma visibilidade honesta e uma forma adulta de autopromoção, baseada em resultados e não em vaidade são críticas. O profissional que mais se prejudica é o que espera que os outros adivinhem o valor do seu trabalho e que o trabalho fale por si. Acontece raramente.
“O desempenho sustenta a decisão, mas nunca chega à sala onde se decide sem interpretação”.
Não seria mais lógico que as organizações promovessem sistemas de avaliação e progressão mais transparentes?
Naturalmente. A responsabilidade de uma empresa não termina em contratar pessoas competentes e esperar que elas descubram as regras.
Os profissionais devem saber o que se espera deles, que critérios orientam a progressão e que evidências sustentam uma decisão. Devem poder perguntar por que razão não foram promovidos e receber uma resposta mais útil do que “ainda não é o teu momento”.
Mas transparência exige mais do que publicar uma grelha de competências. Se o documento valoriza a colaboração e a empresa promove quem concentra informação e se apropria do trabalho dos outros, os critérios reais estão à vista.
Também é preciso avaliar as condições em que os resultados foram produzidos. Quem herdou uma carteira de clientes extraordinária e quem teve de recuperar uma operação em dificuldades não partiu do mesmo lugar.
Um bom sistema obriga as chefias a explicar as suas decisões, permite confrontar avaliações e dá espaço para corrigir erros. Não elimina todo o julgamento subjetivo, mas torna-o mais responsável. Ensinar os profissionais a navegar organizações imperfeitas não dispensa os líderes de as melhorar.
“Os profissionais devem saber o que se espera deles, que critérios orientam a progressão e que evidências sustentam uma decisão”.
O livro identifica 18 competências relevantes para o desenvolvimento profissional. Se tivesse de escolher as três que mais distinguem hoje os profissionais valorizados pelas empresas, quais seriam e porquê?
Escolheria pensamento crítico, comunicação eficaz e mobilização de recursos.
O pensamento crítico permite perceber se estamos a resolver o problema certo. Questionar uma premissa, distinguir um facto de uma interpretação, reconhecer o que ainda não sabemos e antecipar consequências podem poupar meses de trabalho. Uma resposta rápida a uma pergunta mal formulada continua a ser um problema.
A comunicação eficaz permite transformar conhecimento em entendimento e ação. Há pessoas com excelentes ideias que não conseguem explicar por que razão importam. E há equipas que passam dias a corrigir o que uma conversa clara teria evitado. Saber ouvir, apresentar um raciocínio e discordar sem inviabilizar a colaboração faz parte do trabalho.
A mobilização de recursos é a capacidade de fazer avançar uma solução quando faltam condições ideais. Encontrar conhecimento noutro departamento, envolver alguém que pode desbloquear uma decisão, aproveitar uma ferramenta já disponível ou negociar prioridades. Estas três competências reforçam-se: compreender o problema, conseguir que os outros o compreendam e reunir as condições para o resolver. É aí que a competência individual se transforma em valor agregado para uma equipa.
“Compreender o problema, conseguir que os outros o compreendam e reunir as condições para o resolver. É aí que a competência individual se transforma em valor agregado para uma equipa”.
A resolução de problemas é uma das ideias centrais do livro. O que distingue um profissional que se limita a executar tarefas de alguém que assume a responsabilidade de encontrar soluções? Como podem as empresas reconhecer e recompensar essa diferença sem incentivar a sobrecarga de trabalho?
Penso que a diferença está na relação com o resultado. Quem se limita à tarefa pode considerar o trabalho terminado quando envia o ficheiro. Quem assume responsabilidade procura perceber se aquilo permite ao destinatário tomar a decisão ou fazer o trabalho de que precisa. Interessa-lhe o efeito do seu trabalho no trabalho dos outros. Imagine um projeto que vai falhar um prazo porque falta informação de outro departamento. Um profissional comunica que está à espera. Outro explica o impacto do atraso, tenta desbloquear a dependência, identifica o que pode avançar e apresenta alternativas. Não controla tudo, mas intervém sobre aquilo que pode influenciar.
Quanto à sobrecarga, importa reconhecer que as pessoas têm ambições diferentes. Há quem, pela natureza dos seus objetivos, tenha de trabalhar mais para chegar onde quer. Certos percursos exigem uma dedicação extraordinária, pelo menos durante algumas fases. É uma escolha legítima, com custos que convém compreender. Mas esse não é o compromisso de toda a gente, e uma empresa não deve presumir que todos querem organizar a vida em torno da carreira. Nem todos têm de trabalhar mais. Mas todos devem trabalhar melhor. E trabalhar melhor significa escolher prioridades com critério, comunicar com clareza, evitar erros repetidos e perceber como o que fazemos facilita ou dificulta o trabalho dos outros. É possível aumentar muito o contributo de uma pessoa sem aumentar o número de horas que passa a trabalhar.
As empresas devem, por isso, evitar uma perversão frequente: recompensar quem resolve com mais trabalho e preservar quem se esquiva dele. A competência não pode transformar-se numa penalização permanente.
O título do livro “É Comigo. Eu Resolvo.” exprime disponibilidade para assumir responsabilidade. Essa responsabilidade exige também critério para negociar prioridades, reconhecer limites e envolver quem tem autoridade para decidir. Resolver bem inclui encontrar formas de a organização funcionar sem depender permanentemente do esforço extra das mesmas pessoas.
“Uma empresa não deve presumir que todos querem organizar a vida em torno da carreira. Nem todos têm de trabalhar mais. Mas todos devem trabalhar melhor”.
Se pudesse mudar apenas uma prática nas empresas portuguesas para tornar as carreiras mais justas e as organizações mais eficazes, qual seria?
O que uma empresa recompensa ensina mais sobre a sua cultura do que aquilo que escreve sobre si própria. Promover alguém é mostrar aos restantes que comportamentos vale a pena repetir.
Mudaria a forma como se escolhem e avaliam as chefias. Uma chefia tem uma influência enorme sobre as oportunidades, a visibilidade e o desenvolvimento de quem trabalha consigo. Decide a quem se entrega um projeto importante, quem apresenta os resultados à administração, que erros se transformam em aprendizagem e que contributos ficam esquecidos. Por isso, quem lidera deveria ser avaliado também pela capacidade de fazer crescer os outros. As pessoas ganham autonomia? Recebem feedback útil? Podem discordar? O mérito é atribuído a quem o tem? Uma chefia que concentra decisões, fica com o crédito e trava a progressão dos melhores pode cumprir os objetivos do trimestre, mas compromete certamente a capacidade futura da organização. Esse custo precisa de entrar na avaliação.
“O que uma empresa recompensa ensina mais sobre a sua cultura do que aquilo que escreve sobre si própria. Promover alguém é mostrar aos restantes que comportamentos vale a pena repetir”.
E que conselho daria a um profissional competente que sente que o seu trabalho não está a ser reconhecido?
Ao profissional que sente que o seu trabalho não é reconhecido, diria: transforma essa sensação numa conversa concreta. Reúne exemplos do valor que produziste e procura perceber o que está a falhar. O teu contributo é conhecido? É relevante para as prioridades da organização? Quem decide a tua progressão sabe o que fazes? Há alguma competência ou comportamento que esteja a limitar a confiança em ti?
Pergunta à chefia: “O que preciso de demonstrar para assumir mais responsabilidade? Que oportunidades vou ter para o fazer? Quando voltamos a avaliar?” Uma resposta útil deve permitir-te agir. “Continua assim” pode ser um elogio, mas é um “plano de carreira” muito pobre.
Depois, faz a tua parte: comunica o impacto do teu trabalho, constrói relações para além da tua equipa e pede feedback com disponibilidade para ouvir o que te pode incomodar. Mas observa também se a organização cumpre a sua parte. Se os critérios mudam sempre e as promessas nunca se concretizam, considera outras oportunidades. Não faz sentido responder indefinidamente à falta de reconhecimento com mais esforço. Gerir uma carreira também é escolher onde esse esforço tem condições para dar frutos.
