Há quase 70 anos, a Sugal começou com uma pequena operação na Zambuja. Hoje, o grupo português tem cinco fábricas em três áreas geográficas, Portugal, Espanha e Chile, produz cerca de 1,6 milhões de toneladas de tomate fresco por ano e é o segundo maior operador mundial em capacidade de produção. Mais de 90% da produção segue para mercados externos, num negócio que transformou uma commodity agrícola num produto vendido à escala global.
“Produzimos uma commodity agrícola, mas vendemo-la no mercado global”, resumiu Miguel Batista, Chief Financial Officer e Chief Agricultural Officer do Grupo Sugal, durante a conferência Global Agri Forum, realizada esta quinta-feira, dia 1 de outubro em Lisboa.
O percurso, explicou, assentou em duas obsessões: eficiência operacional e capacidade comercial. Na fábrica, a lógica é simples: “cada tonelada conta, cada minuto conta e cada euro conta”. Foi esta cultura de eficiência que, segundo o responsável, permitiu à empresa ganhar escala e competir num mercado internacional.
A segunda componente foi construir uma rede comercial capaz de levar o produto muito além das fronteiras nacionais. A Sugal exporta para mais de 70 países e, em Portugal, cerca de 95% da produção é exportada. No Chile, a percentagem ronda os 85% e, em Espanha, os 95%.
Mas a empresa está agora a tentar levar a mesma lógica de eficiência para o campo. A agricultura tornou-se uma prioridade estratégica e o grupo avançou para uma maior integração vertical da produção. Hoje, produz diretamente entre 30% e 40% do tomate que entra nas suas fábricas.
A estratégia começa antes de o tomate chegar à fábrica: genética, escolha do solo, utilização da água, produtividade, maturação, colheita e logística passaram a ser acompanhados de forma integrada. Em Portugal, a produção própria atingiu 2.400 hectares em 2026. Em Espanha, a empresa prevê voltar a crescer para cerca de 1.000 hectares em 2027.
O facto de a Sugal operar em dois hemisférios permite ainda acelerar a aprendizagem. A produção no Chile decorre num calendário diferente do ibérico, permitindo testar soluções num território, aperfeiçoá-las no outro e voltar a aplicá-las. “Há aqui um ciclo virtuoso” no desenvolvimento das competências agrícolas, explicou Miguel Batista.
A água é outro dos campos onde a empresa procura ganhos de eficiência. No Chile, a Sugal passou de uma utilização de rega mais limitada para cerca de 93% da área com rega gota-a-gota, segundo o responsável. A mudança, afirmou, acabou também por ser seguida por outros produtores e contribuiu para alterar a utilização da água na fileira do tomate naquele país.
A sustentabilidade, porém, não é apresentada apenas como uma questão ambiental. Miguel Batista falou em “Profit Driven Sustainability”: reduzir recursos e emissões tem de gerar também valor económico para a operação.
É nesse cruzamento entre agricultura, tecnologia e eficiência que entra a inteligência artificial. A empresa desenvolveu sistemas próprios de monitorização da rega e está a criar uma torre de controlo agronómica. Sensores, algoritmos e sistemas de alerta permitem que as equipas agrícolas acompanhem a operação e tomem decisões com base em informação em tempo real.
“A utilização da inteligência artificial é uma forma de amplificar o conhecimento, é uma forma de amplificar a capacidade dos nossos recursos”, afirmou.
A estratégia não passa, portanto, por substituir as pessoas, mas por lhes dar mais ferramentas. A equipa continua “no centro”, enquanto os sistemas tecnológicos permitem monitorizar a operação, analisar dados e gerir alertas.
Também na fábrica a eficiência energética ganhou peso. Nos últimos dois anos, a Sugal realizou um investimento em Portugal apoiado pelo PRR, incluindo a utilização de biomassa para produção de vapor. Ao fim do segundo ano, a empresa contabiliza uma redução entre 25% e 30% no seu processo produtivo, segundo Miguel Batista.
Lusofonia entra no radar
É na expansão internacional que surge uma outra possibilidade. Questionado sobre o papel da lusofonia na estratégia do grupo, Miguel Batista apontou Angola e Moçambique como mercados que podem apresentar oportunidades, mas onde a avaliação do risco será determinante.
“Quando vamos para um novo mercado” há várias perguntas a responder: existe clima adequado à produção? Existe mercado para abastecer? Há pessoas e conhecimento local? E, sobretudo, como cobrir o risco associado ao país?
No caso de Angola e Moçambique, o responsável identifica o crescimento populacional como um potencial fator de interesse. A questão passa por perceber se será possível responder a esse crescimento através da produção e de uma cadeia de abastecimento instalada nesses mercados.
A experiência acumulada no Chile poderá também servir de ponte. A Sugal desenvolveu relações com o Banco Mundial e o Banco Interamericano de Desenvolvimento e vê nas instituições multilaterais, nomeadamente através de mecanismos de garantia, uma possível forma de reduzir a exposição ao risco em países com maior incerteza.
A empresa já procura cobrir os riscos ao longo de toda a cadeia de valor, “desde o campo até à entrega no cliente”, através de seguros. Mas a entrada em novos mercados exigirá mecanismos adicionais de proteção.
A ambição, contudo, não termina na geografia lusófona. “Somos o número dois do mundo, mas somos uma empresa muito pequena”, afirmou Miguel Batista, lembrando que o mercado mundial do tomate é altamente fragmentado.
A Sugal admite, por isso, participar num processo de consolidação do setor. A empresa acompanha movimentos de concentração, nomeadamente em Itália, e tem uma equipa a trabalhar na identificação de oportunidades. A dificuldade está em concretizá-las.
A lógica que orientou o crescimento orgânico mantém-se: onde conseguir levar conhecimento, eficiência e o seu modelo de negócio, a Sugal admite investir. “Não nos vamos ficar por aqui. Temos muita ambição para crescer”, concluiu Miguel Batista.
