Professor da Nova School of Business and Economics

Artigo incluído na edição de Novembro 2018

Em 2016, a revista Leadership Quarterly dedicava um número especial à liderança no feminino. A editora desse número, Alice Eagly da Northwestern University, começava questionando: “num período em que a opinião pública parece favorecer mais mulheres em posições de liderança, a questão perpétua mantém-se: Porque é que não há mais mulheres líderes?”.

Sabemos que existem estereótipos (e a consequente ameaça de estereótipo) que perpetuam a visão milenar de que há profissões ou funções onde os homens têm melhor desempenho e que acabam por se transformar em verdadeiros efeitos de autocumprimento de expectativas (ou Efeito de Pigmalião).

Sabemos que há tectos de vidro que apesar de não serem visíveis funcionam como verdadeiras muralhas que impedem o acesso aos níveis superiores das pirâmides hierárquicas. Sabemos que há também penhascos de vidro em que são atribuídos a mulheres cargos com maior risco inerente e com maior probabilidade de fracasso.

Já sabemos muita coisa sobre estes fenómenos e como as organizações os podem antecipar, minimizar e ultrapassar. Mas, mesmo assim, e porque os números demonstram que ainda estamos muito longe de viver num mundo organizacional paritário, talvez valha a pena revisitar o que sabemos sobre mulheres em cargos de liderança. Para tal escolhi duas meta-análises: uma centrada nos comportamentos de liderança e outra no desempenho organizacional.

A primeira meta-análise foi conduzida por Alice Eagly e colegas e publicada na revista Psychological Bulletin. Com base em 45 estudos, compararam homens e mulheres no que respeita a estilos de liderança e verificaram que os homens tinham pontuações mais elevadas nas dimensões de gestão por excepção – passivo e activo (ou seja, esperam até que os problemas se tornem graves antes de agir e centram-se nos erros e fracassos dos colaboradores) e laissez-faire; as mulheres por seu lado tinham pontuações mais elevadas nas recompensas contingenciais (recompensam desempenhos satisfatórios) e na liderança transformacional (uma combinação de influência idealizada, motivação inspiracional, estimulação intelectual e consideração personalizada).

A segunda meta-análise foi conduzida por Jenny Hoobler e a sua equipa, envolvendo 78 estudos e mais de 110 mil organizações e publicada no Journal of Management. Quando há mais mulheres representadas no conselho de administração, as empresas apresentam um melhor desempenho financeiro; no entanto, o facto de se ter uma mulher CEO (presidente-executiva) não tem impacto nesse desempenho. Além disso, quando as empresas têm mais mulheres em cargos de liderança, as vendas parecem ser o indicador que é beneficiado de forma mais consistente – os efeitos positivos no desempenho financeiro parecem ser mais fortes em países caracterizados culturalmente por uma maior igualdade de género.

Os dados parecem mostrar que as empresas ganham com o aumento da diversidade de género (seguramente que não perdem), tanto na forma de expressão da liderança como nos resultados organizacionais decorrentes. A expectativa é que estes ganhos conquistem cada vez maior expressão e vejamos mais mulheres em cargos de liderança, à medida que a própria sociedade repensa os papéis de género e avança para formas de estar, trabalhar e gerir mais fluídas onde homens e mulheres partilham funções em vez de as dividir.