Professor na Nova SBE
Artigo incluído na edição de Fevereiro 2019
Mandam as boas práticas de recursos humanos que as empresas procurem candidatos internamente para preencher posições de liderança e que, apenas quando o perfil desejado não existe ou há a necessidade de trazer uma nova visão ou forma de fazer para a organização é que esta deve recorrer a concursos externos.
Esta é uma das formas de desenvolver aquilo a que Christopher Collins e Ken Smith cunharam como “Práticas de RH de Elevado Compromisso”. No entanto, e apesar da investigação demonstrar que estas práticas têm resultados positivos, quer no investimento que as pessoas fazem no seu trabalho quer nos resultados das próprias organizações, não significa que o seu impacto seja simples e directo. Foi precisamente isso que uma equipa de investigadores liderada por Kerrie Unsworth da Universidade de Leeds quis aprofundar.
Num trabalho publicado recentemente na Leadership Quarterly, estes autores analisaram o impacto das promoções internas na forma como os líderes gerem o facto de serem líderes (resultado da promoção) e amigos (porque eram colegas de equipa) dos agora seus subordinados. Os participantes do estudo mencionaram que após a promoção, alguns dos amigos-subordinados deixaram de os levar a sério, começaram a fazer pedidos excepcionais (e.g, sair mais cedo) e criaram expectativas de que iriam agora receber um tratamento melhor. Por outro lado, mencionaram também o surgimento de conflitos internos relacionados com confidencialidade (o que é que lhes posso contar), disciplina (onde se traçam as fronteiras) ou dar directrizes (dizer o que têm de fazer).
Para tentar resolver estes conflitos, os autores identificaram cinco estratégias: abdicar da responsabilidade (em que o papel de líder é retirado da identidade da pessoa); terminar a amizade (retirar o ‘amigo’ da equação); estabelecer fronteiras (mantém ambos os papéis, mas em caixas separadas); sobrepor papéis (tenta fazer ambas ao mesmo tempo); e usar a amizade para liderar (mantém ambos os papéis, mas um está subordinado ao outro).
De acordo com os autores, a utilização destas estratégias depende da forma como os líderes se vêem a si próprios e da sua identidade. A tendência para terminar a amizade é maior quando o líder tem uma identidade de ‘chefe’ e é usada enquanto estratégia defensiva. Os líderes com uma identidade fraca (enquanto líderes) não sentem grande conflito e como tal usam estratégias mais diversas como abdicar da responsabilidade (e.g.,esta directiva veio de cima), sobrepor papéis (e.g., porque trabalhamos com muita proximidade) ou às vezes estabelecer fronteiras (trabalho é trabalho, conhaque é conhaque).
Os líderes com uma identidade baseada no papel que desempenham tendem simplesmente a procurar separar as águas e a estabelecer fronteiras. Qualquer que seja o caso, é importante que as organizações se consciencializem que os líderes não são apenas isso mesmo, ‘líderes’, mas são acima de tudo pessoas com uma rede complexa de relações e processos de influência que não desaparecem por magia.
Essa rede, quando bem trabalhada dentro da organização traz consigo os resultados positivos associados ao elevado compromisso do líder; quando mal trabalhada ou ignorada pode arruinar não apenas amizades, mas as próprias organizações.