Professor na Nova SBE
Artigo incluído na edição de Junho 2019
Recentemente, durante uma sessão sobre gestão de equipas de um programa de formação de executivos, um grupo de participantes discutia sobre qual a melhor forma de identificar o potencial de liderança nos membros das suas equipas e em potenciais candidatos. Há vários modelos e abordagens ao potencial de liderança e existe uma diversidade considerável na forma como as organizações procuram identificar e gerir talento. Um modelo que, de uma forma bastante parcimoniosa, salienta a necessidade de integrar diferentes elementos foi proposto por dois colegas belgas, Nicky Dries e Roland Pepermans, e publicado em 2012 na Human Resource Management. Este trabalho envolveu uma revisão exaustiva de literatura que foi depois combinada com focus groups de especialistas de Recursos Humanos (RH) e finalmente testado empiricamente com gestores de topo, chefias intermédias e gestores de RH.
Este modelo de identificação de potencial de liderança gira em torno de dois eixos: coração, caracterizado pela vontade, motivação e acção, versus cabeça, composta pelas competências analíticas; self, centrado no foco na vida interior, versus contexto, que salienta a interacção do indivíduo com o ambiente à sua volta. Do cruzamento destes dois eixos resultam quatro dimensões: Competências analíticas (cabeça e contexto), aprendizagem ágil (cabeça e self), vontade (coração e self) e liderança emergente (coração e contexto).
As competências analíticas incluem a curiosidade intelectual, o pensamento estratégico, a resolução de problemas e processos de tomada de decisão. Ou seja, se a pessoa está aberta a receber feedback, se tem uma noção mais abrangente do negócio, se é assertiva e capaz de resolver rapidamente problemas.
A aprendizagem ágil prende-se com a vontade de aprender, a inteligência emocional e a adaptabilidade. Leia-se, se a pessoa procura activamente novas experiências que promovem aprendizagem, se é pouco vulnerável a situações novas ou stressantes e se se ajusta quando o ambiente o requer. A vontade reflecte-se na perseverança, na orientação para os resultados e na dedicação. No fundo, se a pessoa está motivada para procurar ter consistentemente um desempenho elevado, se mantém a energia mesmo em situações difíceis e se está motivada intrinsecamente para atingir objectivos relevantes. Por último, a liderança emergente diz respeito à motivação para liderar, auto-promoção e sensibilidade aos outros intervenientes. Na prática, avalia se a pessoa assume de forma natural responsabilidades, sabe como criar credibilidade e visibilidade e é capaz de identificar e criar boas relações com outros interlocutores relevantes.
Actualmente, há um consenso generalizado sobre a importância estratégica da identificação e estímulo do potencial de liderança. Sobre como avaliar esse potencial, ainda há bastante discussão. Este trabalho é interessante não apenas porque avança um modelo que tem como base uma combinação de investigação prévia e experiência prática, mas porque propõe também medidas validadas para cada um destes factores e que podem ser usadas por qualquer empresa.