Durante décadas, a discussão sobre a liderança feminina centrou-se sobretudo no acesso: mais mulheres a estudar, mais mulheres a trabalhar, mais mulheres a chegar a cargos de decisão. No entanto, à medida que o acesso aumenta começa a tornar-se evidente uma questão menos visível e mais incómoda: qual é o custo de liderar sendo mulher. Porque, para muitas mulheres, chegar ao topo não representa o fim das barreiras, mas o início de um conjunto de exigências silenciosas que raramente entram nas métricas de desempenho, mas moldam profundamente a experiência de liderança.

Dados do relatório Women in the Workplace, publicado pela McKinsey & Company em 2023, mostram que as mulheres líderes continuam a ser avaliadas de forma mais rigorosa do que os seus pares masculinos, sobretudo nas dimensões subjetivas como estilo de liderança, comunicação e presença executiva. Até à data, não foram ainda publicados novos estudos globais que contrariem ou alterem de forma significativa estas conclusões, o que sugere que o padrão identificado permanece estrutural e atual. O paradoxo é evidente: quanto mais alto o cargo, menor a margem de erro. A competência técnica, por si só, não basta. Espera-se que a mulher líder seja assertiva, mas não demasiado, confiante, mas não intimidante; empática, mas sem parecer frágil. Este equilíbrio permanente traduz-se num esforço cognitivo constante, num estado de auto-monitorização que consome energia e foco estratégico.

A este custo soma-se outro, ainda mais invisível: o trabalho emocional. Em muitas organizações, as mulheres em posições de liderança acabam por assumir, de forma informal, a gestão de conflitos, o apoio emocional às equipas, a integração de novos talentos e a manutenção do chamado “bom clima”. Apesar de ser um fator crítico para a retenção e o engagement, este tipo de contributo raramente é reconhecido nas avaliações de performance ou considerado nos processos de promoção. Num caso real acompanhado no contexto de coaching executivo, uma diretora de área numa empresa tecnológica liderava a equipa com melhores indicadores de retenção e satisfação interna. Ainda assim, foi preterida numa promoção estratégica com o argumento de que “já carregava demasiadas responsabilidades humanas”. O que era valor tornou-se em penalização.

A visibilidade é outro território sensível. O Global Gender Gap Report 2023, publicado pelo World Economic Forum, evidencia que as mulheres continuam sub-representadas nos níveis de decisão mais elevados, apesar de apresentarem níveis equivalentes de qualificação. Até ao momento, não existem dados mais recentes que indiquem uma inversão estrutural desta tendência. Uma das razões é cultural: a visibilidade feminina continua a ser socialmente penalizada. As mulheres que se autopromovem tendem a ser avaliadas de forma mais negativa do que os homens que fazem exatamente o mesmo. O resultado é um dilema estratégico recorrente: falar menos pode gerar invisibilidade, falar mais pode gerar rejeição. Muitas carreiras femininas de elevado desempenho são construídas sobre resultados sólidos, mas com menor capital político interno, o que limita o acesso a redes informais de poder, patrocínio executivo e decisões estratégicas.

Este contexto tem impacto direto na saúde e na longevidade das carreiras. As executivas em cargos sénior relatam, com maior frequência, exaustão emocional, sensação de vigilância constante e dificuldade em desligar sem culpa. Não por falta de resiliência, mas porque lideram sob maior escrutínio, com menos tolerância ao erro e com o peso adicional de representarem “todas as mulheres” a cada decisão. Nas sessões de coaching, surgem padrões claros: medo de falhar e reforçar estereótipos, isolamento no topo e questionamento contínuo sobre o preço pessoal do sucesso. Não é por acaso que muitas mulheres altamente qualificadas optam por sair de posições de poder não por falta de ambição, mas por excesso de custo.

Este preço invisível não é apenas um problema individual ou feminino. As organizações também perdem quando normalizam modelos de liderança que exigem adaptação unilateral. Perdem talento experiente, diversidade de pensamento e capacidade de inovação. A evidência disponível, ainda a mais recente, continua a mostrar que as empresas com maior diversidade de género na liderança apresentam melhores resultados financeiros e maior resiliência em contextos de crise. O desafio, portanto, não é preparar melhor as mulheres para o sistema, mas questionar um sistema que continua a cobrar um preço mais alto a quem lidera fora do molde tradicional.

Há sinais de mudança, ainda que graduais. Algumas organizações começam a rever critérios de avaliação, a distinguir mentoria de sponsorship, a valorizar estilos de liderança diversos e a medir impacto real em vez de intenções simbólicas. Em paralelo, cresce uma geração de mulheres líderes que recusa pagar este preço em silêncio. Reivindicam autoridade sem pedir permissão, redefinem sucesso em termos mais sustentáveis e constroem culturas onde liderar não implica abdicar da identidade.

O verdadeiro progresso não será medido apenas pelo número de mulheres no topo, mas pela transformação do custo de lá chegar e, sobretudo, de lá permanecer. Liderar bem não deveria exigir que as mulheres se encolham, se endureçam ou se expliquem constantemente. Enquanto os dados mais recentes continuarem a confirmar este padrão e até surgirem novos estudos que demonstrem uma mudança estrutural, a questão central mantém-se: não basta abrir a porta ao topo, é preciso mudar o preço de lá estar.

Maria Duarte Bello,
CEO da MDB-Coaching e Gestão de Imagem, PhD Lecturer, expert na Marca Pessoal, Trainer em Public Speaking e Media Training