O seu percurso começou na enfermagem e na obstetrícia. Em que momento percebeu que queria ir além da prática clínica e criar um projeto próprio?
Olhando para trás acredito que ter abraçado a carreira de enfermagem perto dos 40 anos teve muitas vantagens. De entre as vantagens que me foram óbvias desde o início, destaco a certeza de saber que estava no caminho certo. Fui sempre uma cuidadora e assim que comecei a exercer soube que estava no meu ambiente. De um lado menos positivo, para quem teve uma carreira mais estruturada, cedo percebi que não queria ser só mais um número. Queria causar impacto na saúde e ir mais longe.
A decisão foi amadurecida ao longo de alguns anos de contacto com a realidade clínica. A enfermagem e a obstetrícia dão uma perspetiva muito particular porque permitem observar a mulher num momento de elevada complexidade e, ao mesmo tempo, tornam visível o que funciona e o que perde eficácia quando o sistema está sob pressão.
O que fui percebendo é que a qualidade do cuidado não depende apenas do ato clínico. Depende do antes e do depois, da forma como a informação acompanha o percurso, da articulação entre equipas e especialidades, do tempo reservado à decisão clínica e da estrutura que garante continuidade. A certa altura, tornou-se claro que uma parte decisiva do ganho em qualidade não estava na consulta isolada ou no internamento de 2 ou 3 dias, mas no desenho do modelo de prestação de cuidados, na forma como se organiza, integra e coordena.
Criar um projeto próprio nasceu desse entendimento. Quis trabalhar a montante, desenhar uma organização onde a prática clínica é exercida com continuidade, com critérios consistentes e com uma experiência de cuidado que resulta de método coletivo, não de esforço individual.
“Uma parte decisiva do ganho em qualidade não estava na consulta isolada ou no internamento de 2 ou 3 dias, mas no desenho do modelo de prestação de cuidados, na forma como se organiza, integra e coordena”
A Joana Teixeira, co-fundadora da Clínica Mulher, foi central nesse caminho. Havia, por um lado, a minha experiência e maturidade; por outro, a vontade muito genuína e sonhadora da Joana, 20 anos mais nova do que eu, de fazer diferente e fazer bem. Conhecemo-nos na licenciatura em Enfermagem e fizemos a especialidade juntas. Como enfermeiras, temos o mesmo número de anos de experiência e até trabalhámos lado a lado no nosso primeiro emprego.
Essa base comum, feita de exigência e de uma leitura muito clara do sistema, ajudou a consolidar a decisão. Desde o início, tratámos o conceito como uma construção institucional desenhada para funcionar com consistência e qualidade, e não como uma simples extensão do nosso trabalho clínico.
Que falhas ou necessidades no sistema de saúde feminino identificou que acabaram por motivar a criação da Clínica Mulher?
A saúde feminina é profundamente longitudinal. A mulher atravessa fases biológicas distintas, com necessidades que mudam ao longo do tempo e com impacto real na sua vida profissional, familiar e emocional. Ainda assim, a resposta do sistema continua muitas vezes organizada por episódios e por especialidades, em vez de ser desenhada a partir do percurso da mulher.
Isso traduz-se numa experiência de cuidado dispersa. A informação nem sempre acompanha o processo, as equipas nem sempre partilham o mesmo enquadramento e as decisões acabam por ter menos continuidade e impacto do que seria desejável. Na prática, aumenta o número de etapas, a repetição de passos e o tempo até existir coordenação efetiva e a mulher conseguir ver retorno no investimento em saúde.
Há também uma dimensão estratégica que considero incontornável. A saúde feminina não é uma setorial, é uma questão estrutural. Quando pensamos em produtividade, demografia, longevidade saudável e no peso crescente das doenças crónicas, investir em modelos bem desenhados para a saúde feminina é também investir na sustentabilidade económica e social.
Por último, o modelo de cuidados e a abordagem à saúde, no geral, ainda assentam num paradigma masculino. A forma como os clínicos aprendem, grande parte da evidência científica e, muitas vezes, até a própria organização dos cuidados foram construídas com base nesse referencial. Desenhar um conceito centrado na mulher e nas suas especificidades acrescenta valor, de forma muito concreta, à sua qualidade de vida. E a oportunidade de dar esse contributo foi, provavelmente, a maior motivação.
“Quando pensamos em produtividade, demografia, longevidade saudável e no peso crescente das doenças crónicas, investir em modelos bem desenhados para a saúde feminina é também investir na sustentabilidade económica e social”
Transformar uma visão pessoal num negócio sustentável é um salto complexo. Quais foram os maiores desafios nessa transição?
O maior desafio foi transformar uma visão clínica em modelo organizacional. Um projeto em saúde precisa mais do que vontade de fazer. Precisa de uma estrutura sólida, com governação, equipa certa, processos, cultura, controlo de qualidade e capacidade de execução consistente.
A primeira dimensão foi construir um modelo integrado que funcionasse de forma sistemática. Temos de contar com critérios de decisão, aplicar circuitos clínicos e garantir que as especialidades se articulam quando necessário. Isso exige desenho, mas exige sobretudo disciplina, um trabalho e acompanhamento diários, porque o modelo só existe quando é aplicado de forma consistente no dia-a-dia e quando todos partilham desse mesmo modelo e o integram em tudo o que fazem.
A segunda dimensão foi garantir robustez económica. Se o modelo financeiro não for sólido, mais cedo ou mais tarde compromete a consistência do cuidado. Desde o início, houve a preocupação de criar uma estrutura que permitisse investir em equipa qualificada, tecnologia avançada e qualidade do serviço prestado.
A terceira foi cultura. Uma experiência de excelência não depende apenas de bons profissionais. Precisa de alinhamento em termos de linguagem comum, rotinas e critérios partilhados sobre qualidade e responsabilidade. Todos os recursos contam, desde o médico à enfermeira e auxiliar, da direção geral à direção de marketing, da administrativa à concierge. Mais do que reunir currículos, procurámos construir uma equipa alinhada com o conceito e com a forma como tomamos decisões.
“Se o modelo financeiro não for sólido, mais cedo ou mais tarde compromete a consistência do cuidado”.
A terceira foi a cultura. Uma experiência de excelência não se constrói apenas com bons profissionais. Precisa de alinhamento em linguagem, rotinas e critérios partilhados sobre qualidade e responsabilidade.
Esse alinhamento tem de atravessar toda a organização, da direção geral à direção clínica e equipas médicas, da enfermagem, técnicos e auxiliares à gestão administrativa e equipa de concierges, da direção de marketing à direção financeira. Mais do que reunir currículos, procurámos construir uma equipa que partilha o conceito e a forma como decide, para garantir consistência em cada contacto e confiança ao longo de todo o percurso da mulher.
A sua experiência em formação executiva e MBA influenciou a forma como estruturou e lidera a clínica? De que maneira?
Influenciou sobretudo na forma como abordo a complexidade. A formação clínica deu-me um olhar muito direto sobre aquilo que falha quando o cuidado não tem continuidade. A experiência na formação executiva, MBA e a liderança de programas premium na universidade, a atrair os melhores alunos e os melhores professores, ajudaram-me a perceber que não preciso de concentrar em mim todas as capacidades para levar a clínica para a frente. Preciso de reunir as pessoas certas, com competências complementares e alinhadas na exigência, que acreditem tanto quanto eu que fazemos a diferença todos os dias.
Desde o início, a minha preocupação foi sempre afastar-me dos modelos que oferecem uma lista de especialidades e construir um percurso completo que faça sentido. Quando uma mulher entra num sistema de saúde, o que faz diferença é a coerência das decisões ao longo do tempo, a informação que acompanha o processo e critérios comuns entre equipas com um único objetivo, criar valor para a mulher.
Por isso, estruturámos a clínica com uma separação clara entre direção clínica e direção executiva. Aplicámos critérios de articulação entre as direções e rotinas de revisão com indicadores que ligam qualidade clínica, operação e sustentabilidade.
“Preciso de reunir as pessoas certas, com competências complementares e alinhadas na exigência, que acreditem tanto quanto eu que fazemos a diferença todos os dias”.
A Clínica Mulher posiciona-se como um projeto inovador. Onde reside essa inovação: no modelo de negócio, na abordagem clínica ou na experiência da utente?
A inovação está no modelo. Organizámos a Clínica Mulher por fases de vida, o que muda o ponto de entrada no cuidado, muito assente nas necessidades de cada fase. A mulher entra pela fase em que está e pelo que precisa naquele momento. A partir daí, pode resolver problemas pontuais, como a realização de um exame, ou seguir programas clínicos interdisciplinares quando o que está em causa exige continuidade e coordenação.
Na prática, isto traduz-se numa integração operacional. Articulamos equipas, aplicamos critérios de referenciação entre especialidades e desenhamos circuitos para que consulta, diagnóstico e acompanhamento se encadeiem com lógica. Por isso, incluímos um centro de exames avançado e análises laboratoriais no ecossistema. Não como um extra, mas como parte do percurso, para reduzir etapas e encurtar o tempo até existir decisão clínica.
A inovação existe igualmente na arquitetura organizacional e de marca. A Clínica Mulher funciona como marca mãe e eixo assistencial, com duas submarcas com papéis distintos. O Centro Bem-Estar prolonga o cuidado em dimensões complementares, mantendo coordenação com o percurso clínico. O Movimento Saúde no Feminino existe como braço institucional, com identidade e governação próprias, para dar estrutura ao impacto social e educativo.
Por fim, inovamos de forma muito concreta na experiência da cliente, para lá do ato clínico. A equipa de concierges coordena marcações e etapas, para que a mulher não tenha de gerir o processo sozinha. A própria arquitetura e decoração do espaço, a localização no centro de Lisboa e o estacionamento no edifício, bem como o desenvolvimento de um aroma próprio da clínica, foram pensados como parte integrante de uma experiência coerente e cuidada.
“A Clínica Mulher funciona como marca mãe e eixo assistencial, com duas submarcas com papéis distintos: o Centro Bem-Estar (…) e o Movimento Saúde no Feminino”.
Que tendências vê emergir na saúde feminina e que oportunidades de crescimento identifica para este setor?
Vejo uma evolução clara para modelos mais longitudinais e preventivos. A saúde feminina é cada vez mais entendida como um eixo transversal ao longo da vida, com impacto em áreas como saúde sexual e reprodutiva, metabolismo, saúde cardiovascular, saúde mental e saúde musculoesquelética. Isso favorece modelos que acompanham trajetórias/experiências e não apenas episódios.
Vejo também uma exigência crescente de coordenação. As mulheres têm mais literacia, mais acesso a informação e menos tolerância para percursos fragmentados que não façam sentido. Procuram simplicidade, integração e consistência. Querem que o sistema lhes devolva tempo, qualidade, transparência e previsibilidade no cuidado.
Uma terceira tendência é a passagem de uma lógica de atividade para uma lógica de resultados. A gestão em saúde é cada vez mais chamada a medir impacto e qualidade e não apenas volume. Isso favorece modelos integrados, porque são os que conseguem acompanhar, comparar e ajustar ao longo do tempo.
As oportunidades de crescimento vêm daí. Estruturar modelos com capacidade de escala sem perder qualidade, suportados por uma governação clínica forte, por processos consistentes e por tecnologia usada como suporte do cuidado, não como fim. Os projetos que combinarem integração real, disciplina operacional e capacidade de demonstrar resultados consistentes vão destacar-se dos que dependem apenas de volume ou reputação individual.
“A gestão em saúde é cada vez mais chamada a medir impacto e qualidade e não apenas volume”.
Como líder e empreendedora, o que aprendeu sobre risco, tomada de decisão e resiliência?
Aprendi que o que tem de ser estável não são todas as decisões. É a base sobre a qual se decide. Os valores e os princípios que orientam a organização, o que consideramos inegociável em ética, qualidade, segurança e responsabilidade. As decisões podem mudar porque a realidade muda e nem sempre acertamos à primeira. Há um processo de aprendizagem enorme em projetos desta natureza. O risco surge especialmente quando a pressão do imediato começa a desvirtuar essa base e a decisão passa a atuar a curto prazo.
Também aprendi que o risco é inevitável, mas pode ser gerido com disciplina. Ser firme no que é inegociável, definir limites operacionais e garantir que as decisões, mesmo quando são difíceis, se sustentam do ponto de vista clínico e económico.
A humildade é talvez a virtude mais útil. Há momentos em que é preciso recuar, rever as opções, questionar as decisões e eventualmente redirecionar. Dar dois passos atrás para corrigir ou acertar o passo. Reconhecer o erro e aprender. O importante é ajustar sem perder a base e sem transformar exceções em regra.
E a resiliência, no fim, é coletiva. Depende de equipa, de rotinas partilhadas, de comunicação transparente e de uma direção que confia e distribui responsabilidade e responsabilização.
“O risco é inevitável, mas pode ser gerido com disciplina”.
Que conselho daria a profissionais de saúde que ambicionam empreender?
Começaria por separar duas coisas. O que é uma boa ideia e o que é uma organização capaz de a tornar sustentável. A visão é importante, mas tem de ser convertida em algo que funcione ao longo do tempo.
Depois, pensaria na estrutura desde cedo. Processos, critérios clínicos, rotinas de articulação, indicadores e uma governação capaz de suportar decisões difíceis. Investimos muito tempo na fase pré-operação e, por vezes, é exigente manter a motivação quando ainda não existe espaço, equipa e o projeto não está visível no dia-a-dia. Ainda assim, é importante não ceder ao facilitismo de arrancar sem ter as condições mínimas reunidas. Sem essa base, corre-se o risco de crescer em volume e perder consistência. E, em saúde, consistência é confiança. Confiança gera retorno.
“É importante não ceder ao facilitismo de arrancar sem ter as condições mínimas reunidas”.
E não fugiria ao tema económico. A sustentabilidade financeira não é um capítulo à parte. É o que permite proteger tempo clínico, garantir a equipa certa, investir em tecnologia com critério e manter padrões elevados de forma consistente ao longo do tempo. Por vezes, uma boa ideia fica-se por aí porque não é exequível do ponto de vista financeiro. Por isso, é essencial assegurar que as decisões económicas são sólidas e que se investe no que cria valor e retorno no longo prazo.
