Boris Johnson afastou a hipótese de resignar ao cargo de Primeiro-Ministro britânico, após a publicação do relatório de 12 páginas do inquérito às festas de Downing Street, que foram organizadas em maio de 2020, em pleno contexto pandémico e violando as restrições que o próprio governo inglês tinha definido para este tipo de eventos.

O facto de Johnson insistir em não se demitir está a gerar tanta polémica quanto toda a história da descoberta do que aconteceu, na medida em que as acusações que recaíam no líder político britânico foram apoiadas com fotos, vídeos, trocas de e-mail e depoimentos

O facto é que, apesar de ter apresentado desculpas aos partidos pelo caso Partygate, pode ter sido tarde demais para Johnson salvar a sua vida política e o especialista da FORBES em liderança empresarial, Edward Segal, destaca, por isso, alguns aspetos que deverão servir de ensinamento para os líderes, inclusivamente, das empresas sobre o que fazer e não fazer.

O que podemos aprender com os erros de gestão que Boris Johnson tem cometido?

Ironia de ter caído nas suas próprias regras

Edward Segal salienta que é irónico que Johnson tenha criado esta crise. Este especialista da FORBES refere que a ironia vem do facto de que, “quando uma nova variante da COVID foi descoberta em dezembro de 2020, Johnson fez um excelente trabalho ao seguir uma regra básica de gestão de crises: quando vê algo, faça algo ou diga algo. E quanto mais cedo fizer ou dizer, melhor”.

Edward Segal lembra que, na altura, Johnson foi à televisão anunciar que “é com muito pesar no coração que devo dizer que não podemos prosseguir com o Natal conforme planeado”, sublinhando que “não havia alternativa” e que as pessoas deviam sacrificar-se neste Natal para terem uma possibilidade melhor de proteger a vida dos seus entes queridos.

Um mau exemplo e uma má mensagem

Após todas as provas apresentadas, Edward Segal salienta que, com o caso Partygate, Johnson acabou por dar um mau exemplo e a enviar uma mensagem errada sobre como gerir uma crise, causando danos e um forte ruído na gestão do executivo inglês.

Impacto no governo do Reino Unido

Edward Segal frisa que não é incomum que uma crise afete as atividades de uma organização. O governo do Reino Unido não é exceção.

De acordo com o The Guardian, “a situação de Boris Johnson está a deixar o governo num estado de quase paralisia, com decisões importantes adiadas, enquanto os funcionários do Número 10 se concentra na defesa do Primeiro-Ministro no meio do escândalo dos partidos de Downing Street”.

Um exemplo clássico

Kirk Hazlett é professor adjunto de comunicação da Universidade de Tampa, na Florida, EUA. Ele afirma que Johnson “apresentou um exemplo clássico de como não confrontar o ceticismo em relação às ações de alguém. As festas aconteceram. Ele estava lá. O público sabe”.

“Em situações como essa, tal como eu aconselhei altos funcionários enquanto ‘rosto’ de comunicação das suas organizaçoes, seja das Forças Armadas, de estruturas organizacionais corporativas e sem fins lucrativos, as minhas palavras são: ‘Diga a verdade. Peça desculpas por ações impróprias. Diga ao público o que vai mudar a partir deste ponto. Não faça isso de novo”, aconselhou.

‘’Como eu alerto os meus alunos de licenciatura e pós-graduação de relações públicas agora como professor de comunicação: ‘Se fizer algo errado, eu descobrirei e você sofrerá as consequências’”, concluiu Hazlett.

“Um fracasso colossal”

O consultor de campanha política Peter F. DiSilvio observou que a maneira como Johnson lidou com a sua crise “foi um fracasso colossal. O ciclo aparentemente interminável dele em declarações à comunicação social, dando desculpas e fingindo desculpas, antes de mais foi uma bomba a cair com efeito devastador para o Partido Conservador e para sua própria marca pessoal. Não é de admirar que Johnson tenha visto o seu índice de desaprovação saltar para 64% e os seus índices de aprovação caírem para 29% em pesquisas recentes”.

“Como sempre lembro aos meus candidatos, a previsão mais poderosa sobre se uma história se espalhará é o grau de emoções positivas ou negativas que uma pessoa sente. Johnson está no lado errado da equação com cada movimento seu a aumentar a raiva dos eleitores. Ele precisa corrigir o rumo o mais rápido possível, ficar completamente limpo e seguir em frente, ou corre o risco de perder o seu governo”, aconselhou.

Evitando a responsabilidade do problema

Phillip Arceneaux é professor de comunicações estratégicas na Universidade de Miami, em Ohio, EUA. Ele entende que Johnson e a sua equipa “evitaram consistentemente assumir a responsabilidade do problema. Com base em estratégias de resposta de comunicação de crise situacional, eles empregaram estratégias clássicas de resposta a crises de negar e diminuir, através de algumas formas” que se revelaram desastrosas, como criticarem os jornalistas e meios de comunicação que publicam histórias do Partygate; negarem que as festas ocorreram ou que Johnson compareceu nelas ou mesmo sabia da sua existência; colocarem o problema como bode expiatório nos funcionários de baixo e médio escalão; e, uma vez reconhecida a organização da festa, fornecerem desculpas ou justificações para o motivo pelo qual os participantes realmente não violaram as regras ou as políticas de saúde pública”.

Conselhos para líderes empresariais

Sem bodes expiatórios

Phillip Arceneaux observa que, “quando se está à frente do navio ou se serve como o rosto de uma organização, seja eleito como político ou nomeado como CEO, a responsabilidade fica consigo”.

“Há uma expectativa realista de presumir que os líderes vão errar, cometer erros, pois nenhum ser humano é perfeito e todo o líder, quer eles gostem de admitir ou não, é humano. A questão está em como você escolhe, ou não, se apropriar da crise assim que ela se tornar pública”, afirma Arceneaux.

A ferramenta mais poderosa

Arceneaux acrescenta que, “do ponto de vista das relações públicas, a ferramenta mais simples e poderosa na comunicação de crise é um pedido de desculpas, ou tentar reconstruir relacionamentos com o público e com os investidores e acionistas. Assumindo a propriedade sobre os erros cometidos, o gestor aceita a responsabilidade e pede perdão, essa é a marca da grande liderança”.

A responsabilidade de um líder

“Um líder organizacional tem a responsabilidade de servir como o rosto de uma organização e liderar pelo exemplo”, acentua Arceneaux.

“Quando um líder comete um erro, não é ótimo – mas ele pede desculpas, faz as pazes e segue em frente. Os melhores líderes, da indústria à política, desporto e assim por diante, têm a graça e a humildade de reconhecer quando cometem um erro e aprendem e crescem com a situação”, declara Arceneaux.

Este especialista acrescenta ainda que “quando eles se recusam a assumir a responsabilidade, isso prejudica os laços tácitos que fazem uma organização funcionar, os relacionamentos construídos com base na confiança e credibilidade que motivam funcionários e os acionistas a apoiá-lo”.

Para Arceneaux, “os líderes empresariais, como os políticos, podem servir melhor os seus funcionários e acionistas sendo honestos, transparentes e assumindo a responsabilidade pelos seus erros. E nada vai mais longe na reconstrução da confiança e credibilidade do que simplesmente dizer: ‘Eu estava errado e peço desculpas.’”