Nos aeroportos de Lisboa ou de Faro é muito difícil beber um café ou comer um croissant sem passar por uma das lojas ou quiosques geridos pela família Móia.

O grupo Moiagest tem parcerias com um portefólio de marcas nacionais e internacionais invejável: Paul, Pastelaria Versailles, Hediard, Soho Coffee ou Confeitaria Nacional. Entre as referências próprias estão a My Bistro, Padaria Lisboa, The Travellers Rest ou Mulligan’s. “Pagamos royalties às marcas em regime de franchising e suportamos o aluguer dos estabelecimentos”, explica Carlos Móia, presidente não-executivo e fundador do grupo.

Ter contactos privilegiados com imobiliárias faz parte do segredo do sucesso, confidencia o fundador, que actualmente conta com 23 lojas entre os aeroportos de Lisboa e Faro, e espera fechar as contas de 2018 com uma facturação acima dos 40 milhões de euros (20% mais do que em 2017).

A expansão internacional é o próximo passo. Depois de um convite recusado para o Japão, devido à barreira linguística e à distância, os Móia estão em vias de conseguir um acordo para representar a pastelaria Paul em Madrid.

O contrato prevê a abertura de cinco lojas nos próximos quatro anos. Marcas de luxo puxam outras marcas de luxo. Aliás, foi com esta estratégia que a família Móia começou a construir o seu império.

Em 1982, Carlos abriu a charcutaria Moy no Centro Comercial de Alvalade, em Lisboa. Ali podia encontrar-se o que não havia em mais lado e os clientes chegavam de todos os pontos do país. “Vendia todo o tipo de patês, amêndoas cobertas a ouro ou presunto de Parma”, lembra.

Mais tarde, quando percebeu que as grandes superfícies iam tornar-se populares, o empresário decidiu vender a Moy a uma empresa brasileira. No entanto, como bom gourmet que sempre foi, a paixão pelo sector alimentar nunca desapareceu.

Marcas de luxo puxam outras marcas de luxo. Aliás, foi com esta estratégia que a família Móia começou a construir o seu império.

Em 1998, uma infeliz coincidência voltou a colocar Carlos neste caminho. O pai teve um cancro e precisou de ser operado na capital britânica. “Fiquei em Londres uma semana e as coisas estavam a correr bem. Um dia, fui ao Harrods e pedi para falar com o senhor Raj Assanand, o director dos armazéns”, recorda.

Carlos e Assanand já se tinham conhecido muitos anos antes, quando o patriarca da família abriu a Moy e tentou estabelecer uma parceria com o Harrods.

“Ele lembrava-se de mim. Voltei a insistir na entrada deles em Portugal e o Assanand respondeu-me que só queria lojas localizadas em aeroportos com mais de 10 milhões de passageiros por ano”, conta.

O gestor sabia que o tráfego era inferior em Lisboa, mas não vacilou. Confirmou os números pretendidos pelo director do Harrods e conseguiu ser o primeiro representante dos armazéns britânicos num aeroporto português. “Eles queriam ter uma área de merchandising em Lisboa. Pagávamos uma franquia, mas não éramos ‘franchisados’”.

A família aproveitou ao máximo o êxito desta loja no aeroporto de Lisboa. Ao fim de 15 anos, o Harrods é comprado pela Fundação do Catar e o negócio terminou. Porém, o prestígio já atingido abriu-lhe portas para outras marcas de luxo em regime de franchising – as pastelarias Versailles e Paul, por exemplo.

Longe da banca

A localização é crucial para sobreviver no negócio da restauração. “Os pontos de venda só são interessantes se tiverem passagem de pessoas.
Se mudarem o caudal de circulação deixamos de ter clientes, mesmo que a marca seja muito boa. Temos ainda pequenos carrinhos de consumo ao pé dos portões de embarque”, explica o patriarca da família.

As estatísticas mais recentes fazem a família sorrir. O tráfego de passageiros no aeroporto de Lisboa cresceu 10,3% nos primeiros nove meses deste ano, ultrapassando os 22 milhões de pessoas, revelam os dados do terceiro trimestre divulgados pela Vinci Airports, que detém a ANA.

O investimento em imobiliário é outra das actividades do grupo. Em pequena escala vão comprando terrenos, lojas ou moradias para recuperar, sobretudo na zona do Restelo. “Neste momento está tudo muito caro. Estamos à espera de uma correcção de preços”, reforça o filho Miguel, de 41 anos.

O investimento em imobiliário é outra das actividades do grupo. Em pequena escala vão comprando terrenos, lojas ou moradias para recuperar.

No centro de toda a estratégia de crescimento da empresa está o princípio de apenas realizar investimentos com capitais próprios – os números do negócio revelam que isso se revelou crucial para no período da crise que se acentuou em Portugal, a partir de 2010. “O facto de não estarmos dependentes dos bancos foi uma das grandes vantagens de termos passado ao lado da crise”, lembram os administradores.

Encerraram dois restaurantes na Expo, venderam os espaços, e colocaram os funcionários noutras lojas. A rapidez é fundamental nestes casos, sobretudo para quem gere um pequeno império de estabelecimentos nos aeroportos. “Quando uma loja está a acumular prejuízos suga o dinheiro das outras. Quem estiver agarrado a empréstimos reage de forma mais lenta”, refere Carlos.

O grupo tem também já preparada a sucessão familiar. “A sucessão é sempre feita entre família directa. O marido ou as mulheres dos filhos do fundador não podem ficar com gestão directa na empresa em caso de morte dos cônjuges. Ou dão a respectiva posição aos filhos ou então a empresa compra de acordo com o valor de mercado. “Mas se na próxima geração não se identificar ninguém com capacidade para gerir o negócio, aí teria que se optar por um líder externo”, diz a filha Sandra, de 48 anos.

A Moiagest tem mesmo um documento onde estão inscritos os estatutos familiares. Um dos nove netos do fundador poderá ser o líder da terceira geração. Por isso, a família encontra-se regularmente aos fins-de-semana ou nas férias para debater os temas da empresa e até falar sobre gestão.

Dois dos nove netos de Carlos já foram para Paris trabalhar numa padaria para se levantarem de madrugada, limparem mesas e tirarem cafés. “É preciso saírem da zona de conforto. E têm de trabalhar enquanto estudam porque não existe dinheiro fácil”, explicam.