O grau de inovação da indústria portuguesa tem sido aplaudido por todo o mundo. Ainda recentemente, o ministro da Economia Manuel Caldeira Cabral inaugurou no seu ministério o Espaço 560, uma sala onde é possível ver o que de melhor é feito em Portugal na inovação da produção industrial.

Uma das áreas onde o país dá cartas é na produção de materiais refractários. O nome pode parecer estranho, mas, na essência, são materiais que revestem fornos para evitar fugas energéticas, impedindo que as altas temperaturas necessárias para a transformação de matérias-primas os danifiquem. É um serviço de nicho, mas essencial para a indústria de todo o mundo, que tem na Set Linings uma referência.

Segundo José Ribeiro, presidente do conselho de administração da empresa, as seis filiais que a companhia detém actualmente – entre as quais a “jóia da coroa”, a filial alemã – foram criadas, em alguns casos, a partir de dissidências de quadros de empresas locais já existentes. Na altura da sua criação, para minorar essa possibilidade dentro do grupo – a de colaboradores da empresa saírem para abrir negócios na mesma área – resolveram partilhar a posse das empresas com as equipas locais.

Uma parceria 50/50 que lhes permite evitar o nascimento de concorrentes nos mercados onde a Set Linings está presente. Foi esta realidade que detectaram na Forter, onde todos os sócios da Set Linings trabalhavam antes de saírem para fundarem a nova empresa nos idos de 2006.

Um novo começo

A Forter, que se dedicava também à instalação de fornos industriais, mantinha uma posição maioritária, a rondar os 80% nas filiais. “Nós constatámos que os que estavam do outro lado, só com 20%, depois de terem algum know-how e uma carteira de encomendas graças ao nome da empresa-mãe, começavam a dizer: ‘por que é que nós temos de ficar ligados a Portugal se podemos fazer o trabalho sozinhos?’”, recorda José Ribeiro. “Aprendemos com essa experiência que se não houver co-responsabilidade, se as decisões não forem tomadas de comum acordo, uma empresa do nosso métier não tem possibilidades de sobrevivência se gerida à distância”, acrescenta.

Hoje, a administração da Set Linings está a alterar o modelo organizacional depois de terem detectado ineficiências na estrutura. E começaram desde logo por diminuir o investimento nas filiais, explica José Ribeiro. “Já efectuámos mais de mil projectos em 70 países diferentes e as filiais foram muito importantes para isso, mas concluímos que as filiais não conseguem ser financeiramente auto-sustentáveis e continuam a precisar do apoio [de Portugal]”, constata.

Nos últimos dois anos começaram então a centralizar parte dos projectos em Portugal, fecharam parte das filiais e mudaram a estratégia para se associarem a empresas que fabricam materiais refractários – os mesmos materiais que a Set Linings monta, refere o presidente executivo.

Nesta área de negócio, estar em países industrializados ou em vias de industrialização é essencial. E foi esse racional que presidiu à estratégia da Set Linings na escolha dos lugares onde abrir as suas filiais. Nuno Martins lidera a subsidiária da Set Linings no Brasil. É um dos sócios fundadores da empresa brasileira e, como os restantes, provém da Forter. “O que sabemos e fazemos bem é construir fornos industriais. Eu até costumo dizer que quando morrer quero é ir para o Inferno, pois é lá que estão os fornos”, graceja à FORBES.

Nuno explica que o facto de Portugal não ter massa crítica em termos de indústria nem um mercado com volume, forçou-os a apostar numa presença internacional estruturada. “Uma empresa que se dedique a construir fornos industriais fica sem trabalho rapidamente se não se deslocar: o mesmo forno que construímos hoje, talvez só volte a necessitar de melhorias ou reconstrução passados uns 5 a 10 anos”, diz.

Mudança estratégica

A Forter foi, de certa forma, a antecessora da Set Linings. Os três gerentes da Set Linings eram, até 2006, quadros da empresa portuguesa, que acabou por ser comprada pela espanhola Beroa na altura. Uma empresa familiar começou a transformar-se noutra coisa completamente diferente, o que desagradou aos quadros directivos da companhia.

Foi quando perceberam que o objectivo era que a empresa portuguesa passasse a “vender pessoal” às empresas da casa-mãe, o grupo espanhol Beria. “Iam transformar-nos numa empresa de cedência de mão-de-obra”, conta José Ribeiro. Passaria assim a ser um agente de recursos humanos.

Os três quadros, membros da administração da Forter, demitiram-se em bloco no final desse ano. Com eles, acabaram por ir grande parte dos colaboradores da Forter. “Foram mais de cem pessoas a sair”, recorda Fernando Agostinho, director de recursos humanos da Set Linings, à FORBES.

Quando notaram que os clientes os contactavam após a saída para continuarem a trabalhar com eles, resolveram criar um novo projecto. A Set Linings começaria, no total, com um grupo de sete ex-funcionários em 2007. Nesses primeiros meses, a equipa de gestão da futura Set Linings gizou uma estratégia. De Setembro a Dezembro, andaram pela Europa a reunir com clientes da Forter para lhes apresentarem o novo projecto, lembra José Cavaco, director financeiro da empresa, à FORBES. Em Dezembro formalizaram o projecto e em 2007 já estavam a operar, com um capital inicial de 50 mil euros arranjado pelos sete sócios iniciais a partir do seu próprio bolso.

A empresa facturou 24 milhões de euros logo no primeiro ano de actividade, mas com alguma ajuda. No primeiro ano, a banca esteve do lado deles e alguns clientes avançaram com o dinheiro nos primeiros projectos internacionais. Uma empresa holandesa chegou a pagar antecipadamente um projecto, algo acompanhado por outros clientes, recordam os administradores.

Em Maio de 2007 chegaram a receber, segundo José Ribeiro, uma encomenda de 20 milhões de euros de um cliente alemão e italiano. O que lhes permitiu comprar equipamentos e criar novas instalações em Leiria – e lançar as filiais que, hoje, estão em processo de revisão. Depois de dez anos de actividade, a Set Linings quer continuar a fazer o que sempre fez.

A forma de fazê-lo é que se prepara para mudar através de uma alteração na estrutura da empresa, presente noutros países sob a forma de filiais, para a tornar mais eficiente.