Jeff Bezos afastou-se da liderança executiva em 2021, mas os seus ensinamentos ficaram fortemente imbuídos na cultura da Amazon. Esta multinacional tem sido uma escola de gestão para muitos líderes e é ainda hoje reconhecida como uma das “top in class” sobretudo na área da experiência do cliente. Livros, cursos, workshops, muita informação tem sido veiculada um pouco por todo o mundo, sobre os princípios de Jeff Bezos que catapultaram a Amazon para a liderança mundial. O que começou como uma livraria online, e recebeu o nome do rio Amazonas para mostrar imponência e grandiosidade, depressa se alastrou a vários outros produtos, tornando-se o primeiro marketplace de larga escala no mundo. Na garagem de Bezos, as primeiras secretárias foram feitas com portas compradas na Home Depot, símbolo que se mantêm até hoje, como sinal da frugalidade, um dos valores da companhia, que relembra as dificuldades vividas nos primeiros anos.

Tal como o sistema produtivo da Toyota, centrado na filosofia Kaizen (que significa melhoria continua), revolucionou a produção industrial, também o sistema da Amazon revolucionou o mundo das compras online. Jeff Bezos escrevia anualmente, desde 1997 e até se afastar do cargo de CEO, cartas aos acionistas que são consideradas verdadeiras lições de gestão, definindo a estratégia corporativa para os próximos anos. “Ao contrário da Google ou da Apple, a Amazon não tem uma grande vantagem, por isso temos de tecer uma corda com muitas pequenas vantagens”, dizia o líder, acrescentando que “A Amazon tem demonstrado repetidamente que o sucesso não resulta de um único golpe de génio, mas sim de um conjunto de práticas empresariais claras, aplicadas de forma consistente e ousada”. Definiu 16 princípios de liderança que impregnam a cultura interna e se replicam em muitos outros negócios, focados sobretudo no foco no cliente, pensamento de longo prazo, na invenção e na falha, e ainda na excelência operacional. Desses princípios falaremos mais à frente.

 Os ensinamentos de quem conviveu de perto com Bezos

Os norte-americanos Colin Bryar e Bill Carr trabalharam diretamente com Jeff Bezos. O primeiro entrou na companhia em 1998 e foi o seu braço direito durante vários anos, tendo assumido a vice-presidência da Amazon. Ficou conhecido como “Jeff’s Shadow”. Depois de deixar a multinacional partiu para Singapura, tendo trabalhado na RedMart, empresa que está atualmente no universo da Alibaba. Collin é co-fundador da Working Backwards, empresa de coaching de executivos através da qual ensina as práticas de gestão da Amazon. Bill Carr entrou na Amazon em 1999 e lá permaneceu durante 15 anos. Foi vice-presidente da Digital Media e lançou a Amazon Music, a Prime Video e a Amazon Studios. Parceiro de Colin Bryar na Working Backwords, dedica a sua vida ao ensino e à consultoria.

Os dois especialistas estiveram em Portugal, pela segunda vez, a lecionar um programa imersivo de dois dias e meio, designado de “Managing like Amazon”, destinado a 30 executivos de topo, oriundos de várias nacionalidades europeias. O curso, promovido pela ARC Executive Education, uma pequena empresa de formação de Tomar, fundada por António Ferreira e João Cascão, foi totalmente desenhado para esta escola. Com preços a rondar os 5 mil euros por participante, e frequentado apenas por convite, os dois jovens empreendedores organizaram pela segunda vez uma imersão na gestão da Amazon que não existe em mais nenhum mercado europeu. A mesma dupla já conseguiu trazer a Portugal – e está a repetir os cursos – especialistas como Aswat Damodaran, para um curso de Finanças, e David Ulrich, para a área do Capital Humano.

A Forbes Portugal esteve à conversa com os dois ex-colaboradores da Amazon, para perceber melhor quais os pontos essenciais desta formação e que ensinamentos retiraram dos anos que passaram lado a lado com Jeff Bezos. Colin Bryar recorda uma frase que o marcou para a vida: “Uma coisa que o Jeff me disse foi para ter orgulho nas minhas escolhas e ações, e não nos meus dons. Os dons são-nos concedidos. O que importa é como se escolhe usar esses dons. Esse conselho ajudou-me no local de trabalho e na minha vida pessoal, especialmente como um lembrete para me concentrar no que posso controlar: as minhas escolhas, o meu esforço e as minhas ações”.

Os norte-americanos Colin Bryar e Bill Carr trabalharam diretamente com Jeff Bezos. O primeiro foi o seu braço direito e ficou conhecido como Jeff’s Shadow. 

Já Bill Carr prefere falar de uma lição de gestão deixada pelo fundador da Amazon. “Uma lição que destaco é que não se pode gerir diretamente os resultados; é preciso gerir os fatores controláveis. Por exemplo, em vez de se concentrar exclusivamente nas receitas, a Amazon mede fatores como a rapidez da entrega, o preço e a variedade de produtos”, explica. E acrescenta “Acompanhar o ritmo de Jeff exigia disciplina; ele esperava que os líderes «antecipassem o futuro» e substituíssem as apresentações de slides por narrativas escritas densas de seis páginas para garantir o pensamento crítico”.

Colin Bryar explica que o sucesso da Amazon é frequentemente atribuído à cultura ou a ideias ousadas, mas, na prática, provém de algo muito mais concreto: provém de um conjunto de mecanismos que orientam a forma como as decisões são tomadas, como as equipas operam, como os líderes alocam recursos e como o negócio cresce. No programa, focam esses mecanismos: como trabalhar a partir do cliente, elaborar uma narrativa, a cadência operacional anual, como fazer reviews de negócios, semanais, mensais e trimestrais, tal como métricas de entrada e saída, princípios de liderança e a abordagem da Amazon em relação à contratação e sistemas de talentos. “O objetivo não é dizer aos executivos para copiarem a Amazon, mas sim ajudá-los a compreender o sistema de gestão subjacente e a decidir quais os mecanismos que podem ser adaptados às suas próprias organizações”, refere o gestor. E acrescenta “A mensagem geral é que a inovação duradoura não é magia. Resulta de processos repetíveis que ajudam os líderes a tomar melhores decisões, a manter-se próximos dos clientes, a medir o que é importante e a construir equipas capazes de executar em escala”.

Os dois formadores escreveram a obra “Working Backwards”, na qual tentaram responder à questão “Como funciona a Amazon?” de uma forma abrangente e prática, com o intuito de ajudar a próxima geração de líderes empresariais.

A dupla de executivos trabalha com empresas de diversas formas: através de programas de executivos, como este feito em Portugal, através de cursos online e através de serviços de consultoria personalizada. O seu trabalho já impactou centenas de empresas em mais de 20 países, sejam empresas de grande crescimento ou organizações com dimensão já estabelecida. “O que muitas vezes têm em comum é o mesmo desafio que a Amazon enfrentou à medida que crescia: como preservar a rapidez, a responsabilização, o foco no cliente e a inovação à medida que a organização se torna mais complexa”, refere Colin Bryar.

Os dois formadores escreveram a obra “Working Backwards”, na qual tentaram responder à questão “Como funciona a Amazon?” de uma forma abrangente e prática, com o intuito de ajudar a próxima geração de líderes empresariais. Bill Carr explica que a ideia é transformar o sucesso da Amazon em mecanismos replicáveis. E distingue alguns elementos-chave para isso ser atingidos, como, por exemplo, a técnica de redigir um comunicado de imprensa e Perguntas Frequentes (FAQ), antes de se desenvolver um produto – ou seja, pôr em prática o conceito de “trabalhar de trás para a frente”. Outro elemento-chave da formação é o domínio das métricas de input, identificando as métricas controláveis para as revisões semanais de negócios. Refere ainda que a gestão da Amazon se centra na liderança de linha única, ou seja, é fundamental garantir que uma pessoa seja responsável por uma iniciativa principal com uma equipa autónoma. Outro ponto fundamental da formação é mostrar a importância da contratação dos melhores talentos na Amazon: a contratação eleva o nível da equipa, logo é usar um mecanismo objetivo de veto de terceiros para garantir que cada nova contratação eleve o nível dos RH.

“O primeiro passo é estudar e compreender os mecanismos. Depois, pergunte-se quais são os desafios específicos da sua própria empresa e veja se algum destes mecanismos pode ajudar. Não é necessário implementar todos para ver os benefícios. Se tiver um processo que funciona para si, mantenha-o. Não faz sentido corrigir algo que já está a funcionar. Mas se tiver um problema que precisa de ser resolvido, estes processos foram testados na prática e provaram que funcionam”, aconselha Bill Carr.

Colin Bryar refere também quais são, para si os principais ensinamentos desta formação: obsessão pelo cliente, visão de longo prazo, inovação e excelência operacional. “Mas a lição não é «copiar tudo o que a Amazon faz». A lição é que os valores só importam quando se traduzem em mecanismos. Muitas empresas dizem que se preocupam com os clientes, a inovação, a responsabilização ou os padrões elevados. A força da Amazon residiu na criação de processos repetíveis que fizeram com que esses valores se refletissem nas decisões diárias: como as ideias são avaliadas, como as equipas elaboram e debatem planos, como os objetivos são revistos, como as métricas são analisadas e como as pessoas são contratadas”, explica este responsável. Quanto ao princípio base da cultura da Amazon, a “Obsessão pelo Cliente”, este responsável entende que ainda faz muito sentido nos dias de hoje. “A obsessão pelo cliente é o primeiro princípio de liderança da Amazon e continuará a ser fundamental para a forma como a Amazon opera. É a melhor maneira de construir uma empresa duradoura. Se estiver obcecado pelo cliente, independentemente do que fizer, «os clientes estão sempre maravilhosamente insatisfeitos», o que o levará a inovar em nome deles. Esta abordagem funciona porque, a longo prazo, os interesses dos clientes e dos acionistas estão perfeitamente alinhados”. O mesmo reforça Bill Carr: “O princípio da Obsessão pelo Cliente continua a ser uma verdade absoluta, porque impede que uma empresa se concentre na concorrência ou em si própria. Ao partir do cliente e trabalhar de trás para a frente, as empresas resolvem problemas reais, em vez de se limitarem a perseguir tendências”, explica.

Os 16 princípios de liderança de Jeff Bezos

Durante os dois dias, responsáveis de empresas nacionais, como a Outsystems, a Sugal, a Semapa ou a Golden Wealth Management, e de empresas internacionais, como Hirox, a Ispace, entre outras, aprenderam e puseram em prática, através de vários exercícios, os princípios básicos do sistema aplicado na Amazon.

“Queremos ser uma grande companhia que é também uma “máquina de invenções”, disse Jeff Bezos na carta de 2015 dirigida aos acionistas. Este sistema, designado de “Invention Machine” assenta em cinco áreas: contratações, organização, tomada de decisão, trabalhar de trás para a frente e métricas. E é nestas cinco áreas que o curso está organizado. A cultura da Amazon está assente nos 16 princípios que tentaremos sumarizar aqui. O primeiro, como já foi referido acima é a Obsessão pelo Cliente, que incentiva os líderes a trabalhar de forma reversa, para manter a confiança do cliente. O segundo princípio é que os “Líderes são também “donos” da empresa”, e o terceiro é Inventar e Simplificar. Seguem-se vários outros que refletem a organização, como aprender sempre e ser curioso, contratar e escolher sempre o melhor para a função, exigir altos standards, pensar grande, frugalidade, ganhar confiança, entregar resultados, e compreender que sucesso e escala traz responsabilidade.

“A força da Amazon residiu na criação de processos repetíveis que fizeram com que esses valores se refletissem nas decisões diárias: como as ideias são avaliadas, como as equipas elaboram e debatem planos, como os objetivos são revistos, como as métricas são analisadas e como as pessoas são contratadas”, explica Colin Bryar. 

A formação começa por ajudar os executivos a escreverem e a escolherem os seus Princípios de Liderança, através de exercícios práticos. Seguiu-se a parte da contratação, através da definição da função do “Bar Raiser” (tradução: aquele que eleva a fasquia), uma inovação específica do processo de contratação da Amazon. Criado em 1999, este sistema consiste em ter um entrevistador independente, formado dentro da empresa, que atua como uma pessoa neutra no processo da contratação, para reduzir o viés e reforçar os princípios de liderança.

Seguiu-se depois a criação de narrativas. Jeff Bezos não gostava de apresentações Powerpoint, logo exigia aos seus líderes uma narrativa escrita, de seis páginas, um documento direto, claro, conciso que faça todo o resumo de cada área de negócio. Com estes documentos, acessíveis a todos qualquer nível hierárquico, as reuniões, mensais, trimestrais e anuais, tornavam-se mais produtivas. Preparação de planos operacionais e de boas narrativas, foram também treinados nesta formação.  No segundo dia foram trabalhadas as métricas, no sentido de gerir melhor os inputs e não os outputs, e ainda o processo “Working Backwards”, sendo ensinado como criar um comunicado de imprensa e uma lista de perguntas e respostas pré-definidas (FAQ) antes de desenvolver o produto. Este processo define melhor o problema, o cliente e clarifica soluções.

Como dois empreendedores de Tomar trazem “Bezos” a Portugal

Desengane-se se pensa que foi uma grande escola de negócios que trouxe estes dois especialistas a Portugal. O evento, que aconteceu no mês de maio na Quinta da Caçabrava, em Tomar, foi organizado pela pequena empresa independente, a ARC Executive Education, fundada naquela cidade por dois jovens empreendedores da região. António Ferreira, 31 anos, é veterinário de profissão. Criou, em 2018, a Farmin para formações na área veterinária. Amigo de João Cascão, personal trainer, juntavam-se muitas vezes para falar dos grandes nomes da gestão que admiravam. Um dia decidiram que o que gostariam mesmo era trazer a Portugal estes especialistas. Arregaçaram as mangas e começaram os contactos. Não foi fácil conseguir convencer ilustres mundiais a vir até Tomar, mas os primeiros cursos surgiram com sucesso. Muitas das empresas são repetentes: o gestor de topo fez o curso, gostou e mandou a restante equipa de liderança, como foi o caso da Outsystems.

Hoje a empresa – que assumiu, entretanto, o nome ARC devido ao facto de os primeiros cursos serem no Convento de Cristo, numa sala com arcos -, já fatura um milhão de euros. Desde 2018 organizou mais de cem cursos e formou mais de mil alunos -, e organiza, anualmente quatro grandes cursos de gestão destinados a gestores de topo. Trazer o braço direto de Jeff Bezos a Portugal parecia missão impossível, mas acabou por se concretizar. Este foi já o segundo programa que os executivos fizeram no nosso país, sempre com lotação esgotada. “Só queremos trazer formadores de topo”, afirma António Ferreira. O modelo de negócio é original, porque é exclusivo a uma turma pequena, com convites dirigidos a apenas gestores C-Level, e não é uma conferência dada para um auditório de 200 ou 300 pessoas. Além disso, é toda uma experiência local e de networking: a ARC providencia o alojamento, os transportes e as refeições, espaço em que os formadores podem interagir com os formandos. O material de apoio é personalizado, com um livro, um caderno de exercícios e uma caneta com o nome de cada participante. Toda a experiência acaba por ser muito exclusiva e gratificante.

Os testemunhos de quem ouviu e aprendeu

Jacob Tilly, COO da Hyrox, gigante mundial na área do fitness, disse a propósito desta formação que “O programa foi extremamente valioso e correspondeu, sem dúvida, às minhas expectativas. Programas como este ajudam sempre a refletir sobre o dia-a-dia da empresa e a identificar áreas em que a empresa pode melhorar. Foi uma excelente oportunidade para pensar, trocar ideias e adquirir novas perspetivas”. E acrescenta: “O objetivo agora é implementar o que aprendemos e usá-lo para melhorar as operações da empresa”.

Mariana Quintanilha, vice-presidente e responsável do Recursos Humanos da Outsystems refere que este programa foi uma oportunidade para conhecer melhor alguns dos mecanismos de gestão que ajudaram a Amazon a escalar, mas também para discutir de forma crítica o que continua válido num contexto empresarial muito diferente. “Trabalho na indústria de software, num momento em que a inteligência artificial está a mudar a forma como se constrói produto, se serve clientes e se gere uma empresa. A velocidade é outra. Os ciclos de planeamento estão mais curtos. O custo de experimentar é mais baixo. Por isso, mais do que procurar práticas para copiar, achei valioso voltar aos primeiros princípios de boa gestão.” E acrescenta: “A principal lição que retirei é que alguns mecanismos têm de ser adaptados ao ritmo atual, mas os princípios continuam essenciais — foco no cliente, clareza na escrita, rigor na definição dos problemas, ownership e disciplina de execução”.

Já Julien Meunier, CFO da startup europeia Ispace, afirma que o programa excedeu as suas expectativas. “Destaco a qualidade do conteúdo e a oportunidade de interagir com pessoas que estiveram no centro de uma das grandes histórias de sucesso empresarial dos últimos anos. No geral, tem sido uma experiência muito valiosa e enriquecedora”. E acrescenta: “Realisticamente, nenhuma organização consegue aplicar tudo o que foi apresentado, e esse não é o objetivo. O verdadeiro valor está em selecionar as práticas ou ideias específicas que se adequam aos desafios que realmente enfrentamos e adaptá-las ao nosso contexto.”

“O programa foi bastante bem pensado e desenhado, e destaco quatro áreas: o formador convidado e a sua vasta experiência executiva numa empresa tecnológica de referência no mercado global; a relevância e a aplicabilidade prática dos conceitos e modelos de gestão apresentados; os conteúdos e o formato das sessões organizadas com os participantes e ainda a possibilidade de estabelecer novas relações profissionais com os restantes participantes, oriundos de empresas de diversos setores de actividades e diferentes regiões europeias”, referiu ainda, a propósito, Cristina Roque Lino, vice-presidente Outsystems.

Já João Machado, atualmente chief digital officer da Mcdonalds, diz que  “O programa superou as minhas expectativas, não só pelo conteúdo do mesmo, mas também pelo contexto de network e partilha que a Arc Executive proporciona, um equilíbrio que facilita bastante a apreensão de conhecimento. São apontamentos que levamos e que nos permitem ajustar práticas do dia a dia, com uma perspectiva diferente de trabalho que, pela dimensão prática, é linear começar a utilizar de forma quase imediata. A forma como o tempo é otimizado entre preparação de conteúdos e a discussão dos mesmos para a tomada de decisão, é sem dúvida uma inspiração muito interessante”.

(Artigo publicado originalmente na edição nº 86 da Forbes Portugal)

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Mais do que uma alteração na composição da direção, as nomeações colocam em evidência dois percursos jurídicos com experiências distintas, mas complementares, numa instituição que assume responsabilidades crescentes na arquitetura jurídica do Estado português.

Ravi Pereira chega à direção depois de uma carreira marcada pelo Direito Constitucional, pelo Direito Administrativo e pelo contacto direto com instituições fundamentais do Estado de Direito. Mariana Sacadura Cabral traz uma experiência que cruza a advocacia, o Direito da União Europeia, a investigação académica, as instituições europeias e a atividade governativa.

A conjugação destes dois perfis acontece num momento em que o CEJURE reforça a sua capacidade de intervenção e coordenação transversal.

De Yale e do Tribunal Constitucional à liderança jurídica do Estado

Licenciado em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade NOVA de Lisboa, em 2004, Ravi Fernando Pina Afonso Pereira construiu um percurso que combina investigação internacional e experiência institucional. Foi investigador convidado no Max Planck Institute for Comparative Public Law and International Law, na Yale Law School e na Humboldt Universität zu Berlin.

Em Portugal, desempenhou funções de assessor no Gabinete dos Juízes do Tribunal Constitucional, entre 2009 e 2012, e no Gabinete da Vice-Presidente daquele tribunal, entre 2012 e 2016. Passou igualmente pela docência universitária, na Faculdade de Direito da Universidade Católica Portuguesa, e pela Provedoria de Justiça, onde foi adjunto da Provedora entre 2018 e 2022 e Provedor-Adjunto entre 2022 e 2026.

A experiência acumulada na Provedoria constitui uma dimensão relevante do seu percurso: trata-se de uma instituição que acompanha a atuação dos poderes públicos, aprecia queixas dos cidadãos e promove a proteção dos direitos fundamentais. Aquando da sua saída da Provedoria, em agosto de 2026, a Provedora de Justiça, Luísa Neto, publicou um louvor no qual destacou o rigor, o profissionalismo, a disponibilidade e a dedicação demonstrados por Ravi Pereira, sublinhando também o seu conhecimento jurídico. A sua chegada à direção do CEJURE representa, assim, a passagem de uma experiência particularmente ligada à fiscalização e à proteção dos direitos para a liderança de uma estrutura com responsabilidades na assessoria jurídica e na defesa judicial do Estado.

Mariana Sacadura Cabral: a dimensão europeia e governativa da nova direção

A presença de Mariana Sacadura Cabral de Sousa e Alvim na direção merece uma leitura própria. Licenciada e mestre em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, é doutoranda em Direito da União Europeia e da Concorrência na Universidade Católica Portuguesa e investigadora do Católica Research Centre for the Future of Law.

O seu percurso inclui experiência na advocacia, tendo trabalhado na MLGTS entre 2005 e 2010, e na consultoria jurídica, na Sérvulo & Associados, entre 2021 e 2024. Foi também perita externa do Parlamento Europeu, entre 2017 e 2021, elaborando pareceres independentes nas áreas do Direito Internacional e do Direito da União Europeia. A experiência governativa constitui outro elemento central do seu currículo. Desempenhou funções de adjunta em gabinetes ministeriais entre 2011 e 2015 e, mais tarde, no Gabinete do Secretário de Estado da Presidência do Conselho de Ministros, entre 2024 e 2025. Neste último contexto, o seu trabalho mereceu um louvor público do então secretário de Estado Paulo Lopes Marcelo, que destacou a sua contribuição para a qualidade do procedimento legislativo, particularmente nas áreas do Direito Europeu e da concorrência.

Em 2008, recebeu ainda o Prémio Jacques Delors pelo seu trabalho académico sobre a tutela judicial provisória dos particulares no âmbito do Direito Comunitário. Mariana já conhecia o funcionamento interno do CEJURE. Entrou como associada de nível 1 em 2025 e foi posteriormente designada subdiretora em regime de substituição. A nova resolução formaliza a sua nomeação.

A combinação entre conhecimento académico, experiência europeia, advocacia e participação no processo legislativo confere-lhe um posicionamento particularmente interessante numa instituição que trabalha cada vez mais com questões jurídicas complexas e transversais.

Uma instituição que está no centro das decisões do Estado

Para compreender a importância destas nomeações, importa olhar para as competências atribuídas ao CEJURE pelo Decreto-Lei n.º 68/2024.

O Centro presta apoio jurídico, consultoria e aconselhamento ao Conselho de Ministros, aos membros do Governo e a diversos serviços da Administração Pública. Pode igualmente representar o Estado em tribunal, incluindo nas jurisdições constitucional, de contas e arbitral. Participa na elaboração de legislação, prepara estudos jurídicos, acompanha questões de especial complexidade e promove a harmonização de entendimentos jurídicos dentro da Administração Pública.

Não se trata, portanto, de um organismo de apoio administrativo convencional. É uma estrutura que intervém em matérias com impacto direto na qualidade jurídica das decisões governativas e na defesa dos interesses públicos. A reforma de 2024 procurou precisamente transformar o antigo modelo de competências jurídicas do Estado numa estrutura mais abrangente, especializada e transversal. Um dos objetivos expressos foi diminuir o recurso à contratação externa de serviços jurídicos, reforçando a capacidade técnica interna da Administração Pública. Esta ambição torna a direção do CEJURE particularmente relevante. A gestão dos recursos humanos especializados, a distribuição de processos, a criação de equipas multidisciplinares e a avaliação das necessidades de contratação externa fazem parte das responsabilidades da liderança.

A nova direção terá agora de transformar o capital de experiência dos seus protagonistas em resultados concretos para a Administração Pública e para o Estado português.

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A concessão deste título a António Guterres insere-se nas celebrações do V Centenário da Escola de Salamanca, disse a universidade espanhola, num comunicado.

“A figura de António Guterres projeta os ideais estratégicos da Universidade de Salamanca na transferência para a sociedade, através de compromissos éticos baseados na justiça social, a convivência e a defesa dos direitos individuais das pessoas”, disse o vice-reitor da instituição José Miguel Mateos Roco, citado num comunicado.

Para José Miguel Mateos Roco, Guterres é um intelectual e um estadista “que dedicou a sua carreira a humanizar a governação global e a defender ativamente a dignidade intrínseca de cada ser humano”, com “coerência tenaz” numa trajetória política “orientada para traduzir os ideais de justiça distributiva em normativas de grande alcance”.

A Universidade de Salamanca realçou, na mesma nota, que o doutoramento honoris causa é a máxima distinção académica que concede e sempre a “figuras de reconhecido prestígio internacional no âmbito científico, cultural, profissional ou pessoal”.

A sessão solene de hoje de investidura de António Guterres como doutor honoris causa será presidida pelo reitor da Universidade de Salamanca, Juan Manuel Corchado, e estarão também presentes os reitores da Universidade de Aveiro (Artur Manuel Soares da Silva) e da Universidade Pontífica de Salamanca (Santiago García Jalón de la Lama).

Além do discurso do próprio António Guterres, está prevista uma intervenção do vice-reitor José Miguel Mateos Roco.

Entre os convidados estão o Presidente da República de Portugal, António José Seguro, e dois ministros espanhóis, Félix Bolaños (que tem a tutela da Presidência e da Justiça no Governo) e Sira Rego (que tem a pasta da Juventude e Infância).

O alto representante da ONU para a Aliança das Civilizações, Miguel Ángel Moratinos, é outros dos convidados, a par dos embaixadores de Portugal, da China e do Egito, segundo a informação divulgada pela Universidade de Salamanca.

Nascido em 1949 em Lisboa, António Guterres foi primeiro-ministro de Portugal entre 1995 e 2002 e é desde 01 de janeiro de 2017 secretário-geral das Nações Unidas, cargo que vai deixar no final deste ano.

Lusa

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No comunicado a que a Forbes Portugal teve acesso, a empresa instalada em Leça do Balio esclarece que “os acionistas aceitaram a decisão de Rui Lopes Ferreira de terminar a sua carreira executiva e assim concluir o seu ciclo no Super Bock Group, após três mandatos e onze anos à frente da empresa”. E realçam que o gestor “no exercício das suas funções, liderou com visão e grande sentido de responsabilidade, tendo o grupo reforçado a sua posição de referência no setor e consolidado as suas marcas em Portugal e no estrangeiro”.

Sobre o próximo CEO, o Super Bock Group salienta que é “conhecedor da empresa, do setor e dos desafios que temos pela frente, assumirá a liderança a partir do próximo mandato, garantindo uma transição tranquila e a continuidade do percurso definido para a organização”.

Um cidadão do Porto

Rui Lopes Ferreira foi um dos protagonistas da edição abril/maio da Forbes Portugal dedicada ao impacto económico da região Norte do País. Nascido e criado no Porto, com raízes do lado paterno em Viseu, onde passava as férias em miúdo, assumiu, na altura, com orgulho o ADN portuense, referindo: “Sou um cidadão do Porto, com muito orgulho, porque acho que tem qualidade de vida e condições de vida excecionais”.

Na entrevista que concedeu à Forbes Portugal, o gestor sublinhou que a estratégia que tem no terreno para o grupo: “As prioridades são muito claras: é manter e reforçar. A nossa estratégia tem sido muito consistente ao longo dos últimos anos. É, muito naturalmente, consolidar e reforçar a nossa liderança no mercado interno de bebidas refrescantes, onde temos cervejas, que é a fatia de leão, sidras e águas, fundamentalmente. E também crescer nos mercados externos, uma vez que Portugal é um país pequeno, e, para a nossa ambição de crescimento, obviamente temos de olhar para os mercados externos, onde estamos a ter um desempenho interessante. E onde acreditamos que podemos fazer mais”.

O Super Bock Group é detido pela VIACER (56%), a sociedade gestora detida maioritariamente pela família Violas (71,5% da Viacer) e pelo grupo Carlsberg (28,5% da Viacer). O grupo Carlsberg detém de forma direta 44% do capital.

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“A EDP informa que Miguel Stilwell de Andrade, Presidente do Conselho de Administração Executivo (CEO), comunicou ao Conselho Geral e de Supervisão que não estará disponível para integrar os órgãos sociais da EDP no próximo mandato”, lê-se no comunicado enviado à Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM).

Até lá, Stilwell de Andrade, que está há mais de duas décadas na EDP, vai continuar “a exercer plenamente as suas funções, com total apoio do Conselho Geral e de Supervisão”, assegurou a empresa. Também Vera Pinto Pereira, que integra o Conselho de Administração Executivo, não pretende integrar os órgãos sociais da EDP no próximo triénio, permanecendo igualmente em funções até ao termo do atual mandato.

(Lusa) 

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“Guardaremos para sempre a serenidade e a reflexão estampadas no seu rosto — uma memória perene da sua graça invencível”, escreveu a família na mensagem de despedida.

 

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Uma publicação partilhada por Patrick Stewart (@sirpatstew)

Com uma carreira de mais de seis décadas, Patrick Stewart tornou-se uma das figuras mais reconhecidas do teatro, do cinema e da televisão. Mas, para além das personagens que interpretou, deixou também reflexões sobre a forma como enfrentamos os desafios, tomamos decisões e aprendemos a lidar com o fracasso.

Uma delas foi destacada num artigo publicado pela Forbes a 1 de abril de 2022, intitulado “Patrick Stewart Shares A Lesson In Bravery” (“Patrick Stewart partilha uma lição sobre coragem”). O texto recuperava uma conversa do ator com Sam Briger, no programa Fresh Air, da rádio pública norte-americana NPR, na qual Stewart abordava uma característica que considerava ter desenvolvido com a idade: a coragem para assumir riscos e deixar de ser tão crítico consigo próprio.

“Sou mais corajoso agora do que era quando tinha 35 anos. Não tenho aversão a correr riscos. E não me julgo a mim próprio. Costumava fazê-lo constantemente. ‘Ah, Patrick, isso não está suficientemente bem. Não está suficientemente bem. Podias ter feito aquilo de outra maneira. Podias ter feito melhor’“, explicou o ator. Para Stewart, essa autocrítica permanente acabava por prejudicar a espontaneidade e a capacidade de deixar surgir sentimentos genuínos: “Isso impede que haja espontaneidade e que se transmita um sentimento genuíno. Por isso, agora sou mais corajoso do que era quando era muito mais novo”, concluiu.

A reflexão tinha uma origem curiosa. Quando estava a terminar os dois anos de formação em representação na Bristol Old Vic Theatre School, o jovem Patrick Stewart foi repreendido pelo diretor da escola, que lhe deixou um conselho que viria a recordar décadas mais tarde: “Patrick, nunca alcançarás o sucesso se estiveres sempre a proteger-te do fracasso”.

A frase tornou-se uma espécie de lição para a vida. E, como sublinhava a Forbes em 2022, também uma reflexão pertinente para o mundo empresarial e para quem ocupa posições de liderança.

Não deixa de ser curioso que, a propósito do falecimento de Patrick Stewart, o também ator Ian McKellen, e amigo íntimo de Stewart e seu colega de elenco na série “X-Men”, referiu que o ator “mostrava abertamente os seus sentimentos, o que fazia dele um homem em quem se podia confiar, que se podia admirar e, no meu caso, amar”, numa publicação na sua conta do X.

SIR PATRICK STEWART (1940-2026)

Before everything else, Patrick was defined by being born and bred in Yorkshire, the proud county in the north of England which he loved to the end. You could hear it in his accented voice and in the stern honesty with which he told you what he thought and felt. Yorkshiremen have no truck with half-truths or avoidance of big issues. He wore his heart on his sleeve, which made him a man to rely on, to admire and in my case, love.

We first met as ambitious young actors with the Royal Shakespeare Company half a century ago but we weren’t in the same productions. My first strong memory was a few years later, meeting him in the street in central London when he told me about an offer to take over a leading part in ‘Star Trek’. “But Patrick think of your stage career in the UK. Do you really want to risk—getting lost in Hollywood for years and years?”. Well, he took the risk and thank goodness for us all that he did for not just his devoted Trekkies but film and theatre audiences, who marvelled at his using international celebrity to star in a string of cinema successes (‘X-Men’ of course) and in great classical plays by Shakespeare, Ibsen, Arthur Miller, Peter Shaffer, Pinter and Beckett at Stratford-upon-Avon, in London’s West End and on Broadway.

America was his adopted home, where he met his adored Sunny who has cared for him through sickness and health, through thick and thin. But he never forsook his origins: and the proudest achievement of the most respected and beloved actor of his generation on either side of the Atlantic, was his appointment as Chancellor of Huddersfield University in Yorkshire.

His farewell performance in ‘Avengers: Doomsday’ is yet to be seen.

Ian McKellen 29 October 2026

Photo: University of Huddersfield

— Ian McKellen (@IanMcKellen) October 30, 2026

A coragem de tomar decisões

O artigo da Forbes, escrito pelo ex-colaborador da revista John Baldoni, partia de uma comparação entre a representação e a liderança. Embora possa parecer estranho falar de coragem no trabalho dos atores, cada interpretação implica escolhas. Os melhores profissionais procuram uma ligação pessoal com as personagens e utilizam a sua técnica para lhes dar vida, seja numa produção cinematográfica, televisiva ou numa peça de teatro. É precisamente nessa capacidade de escolher que reside uma das principais lições para os líderes.

A liderança, referia o artigo, é também um ato. Não se trata de representar ou dissimular, mas de procurar a verdade através das palavras e das ações. Tal como os atores, os líderes raramente conseguem alcançar grandes resultados sozinhos: precisam de outras pessoas, de equipas e de colaboradores para concretizar os seus objetivos.

Perante decisões importantes, precisam, por isso, de ter coragem para avançar, mesmo quando enfrentam dúvidas ou incertezas. A hesitação permanente e a tendência para questionar constantemente as próprias decisões podem corroer a autoconfiança e comprometer a capacidade de agir.

Nesse artigo, a partir dos ensinamentos de Patrick Stewart, a Forbes identificava três questões fundamentais que devem orientar a atuação de um líder.

A primeira é o que precisa de ser feito? A resposta deve resultar da leitura da situação e da identificação das necessidades da organização e das pessoas e entidades que dela dependem. É a partir dessa análise que se define a estratégia e aquilo que a empresa deve fazer para responder aos seus diferentes stakeholders.

A segunda questão é como deve ser feito? Aqui, a recomendação é confiar nas pessoas responsáveis pela execução. Os líderes devem definir o rumo, mas precisam de saber dar espaço às equipas para decidirem a melhor forma de concretizar os objetivos. Tentar controlar todos os pormenores da execução é cair na microgestão, limitando a autonomia e a capacidade de iniciativa dos colaboradores.

Por fim, importa perguntar o que fazemos a seguir? A avaliação dos resultados e da forma como foram alcançados deve determinar os passos seguintes. Quando algo corre mal, é necessário rever pressupostos e ajustar a execução. Mas mesmo quando os resultados são positivos, os líderes não devem deixar de avaliar continuamente o que está a ser feito, de modo a garantir que o sucesso se mantém.

A importância de avaliar sem ficar paralisado

Outra das ideias destacadas no artigo de 2022 era a importância da autoavaliação. Analisar as próprias decisões, de preferência com a ajuda de um colega de confiança, pode ser um exercício particularmente enriquecedor para quem lidera.

Há, contudo, um risco, salientava o artigo: transformar essa análise numa espécie de paralisia. A reflexão é necessária, mas não pode impedir a ação. Cabe ao líder tomar decisões, avançar e assumir as respetivas consequências.

Tal como acontece na representação, só o tempo permite perceber se determinada escolha foi a mais acertada. No momento da decisão, porém, é necessário fazer o melhor julgamento possível e ter a coragem de viver com os resultados.

O artigo terminava com uma referência à célebre professora de representação Stella Adler, que dizia que a palavra teatro tem origem grega e significa “o lugar onde se vê”. É o espaço onde as pessoas vão procurar a verdade sobre a vida e a sociedade. Revelar essa verdade exige, muitas vezes, coragem. E, indicava a Forbes, nesse artigo, é precisamente isso que se espera de um líder: que seja capaz de transmitir a verdade, tanto através das palavras como das ações.

Uma lição que Patrick Stewart partilhou a partir da sua experiência enquanto ator, mas que continua a ter aplicação muito para além dos palcos e dos ecrãs.

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Conhecido pela energia contagiante dos concertos e pela proximidade com o público, Rieu defende que a música clássica não tem de ser solene ou distante para preservar a sua qualidade. Na entrevista que deu à Forbes Portugal, por ocasião dos concertos natalícios do ano passado na sua terra natal, Maastricht, nos Países Baixos, e que aqui recuperamos, o artista falou sobre liderança, da importância do humor, da relação com os músicos eda forma como transforma cada espetáculo numa experiência partilhada.

No momento em que regressa a Portugal, André Rieu recorda também a ligação especial ao nosso país, onde já viveu momentos marcantes perante milhares de espectadores, e revela, no seu habitual tom bem-disposto, que, mesmo depois de tantos anos de carreira, continua a ter um sonho por concretizar: tocar na Lua.

É muito mais do que um músico extraordinário: lidera também uma grande equipa, com dezenas de pessoas. Quais foram as lições de liderança mais importantes que procurou pôr em prática?
Poderíamos estar aqui uma hora a falar sobre isso! Penso que, quando se está à frente de uma orquestra como maestro, é preciso ouvir tudo. E eu ouço tudo, tenho um bom ouvido. Quando alguém comete um erro, talvez o público não se aperceba, mas eu ouço. Olho para essa pessoa e, da próxima vez, ela já não volta a cometer o mesmo erro.

Por outro lado, acho muito importante comunicar através da expressão facial. Eu dirijo muito com o rosto, e o público também vê muito as minhas expressões. É assim que faço as coisas. E funciona.

“Quando alguém comete um erro, talvez o público não se aperceba, mas eu ouço. Olho para essa pessoa e, da próxima vez, ela já não volta a cometer o mesmo erro”.

É conhecido por manter um ambiente descontraído em palco. Mas, nos bastidores, pode ser exigente? Como equilibra o rigor com a descontração?
Claro que sim, sou o chefe. Mas também sou uma figura paternal. Não trabalho, divirto-me, e quero que as pessoas que trabalham comigo também se divirtam. Naturalmente, tudo tem de funcionar.

Sei perfeitamente que sou exigente e que quero que tudo esteja correto. Mas porque não juntar as duas coisas? É precisamente essa exigência que permite criar leveza. Quando tudo funciona como deve ser, conseguimos descontrair e divertir-nos. E é bom quando as pessoas pensam: “Eu também consigo fazer isto!”

Numa orquestra não pode haver democracia. É preciso haver uma pessoa a liderar, e essa pessoa sou eu. Mas quero que tudo decorra da forma mais tranquila possível. Por isso, viajamos com os nossos próprios cozinheiros, médico, treinador físico e a mesma equipa técnica. Também temos uma boa combinação de diferentes gerações na orquestra e na equipa.

“Não trabalho, divirto-me, e quero que as pessoas que trabalham comigo também se divirtam”.

Que qualidades procura num novo músico ou colaborador para a sua equipa?
É evidente que tem de ser um excelente músico. Mas também tem de se integrar na nossa “família” musical e querer tocar a nossa música, que abrange estilos muito diferentes: bandas sonoras, ópera, opereta, valsas, canções pop, temas tradicionais e música folclórica.

É importante que goste verdadeiramente daquilo que faz e que consiga transmitir esse entusiasmo em palco.

Nesse espírito, qual é a regra de ouro que os novos músicos que entram na sua orquestra têm de ter?
Percebo logo quando alguém tem aquilo que procuro: tem de tocar com o coração.

A sua orquestra apresenta-se sempre com uma energia contagiante. Essa energia resulta da técnica ou das emoções que transmite enquanto líder?
Resulta da música que tocamos e da alegria que sentimos por a interpretar em conjunto. E também vem do público.

Gostava que pudesse ver aquilo que eu vejo em palco. Há tantas emoções! Pessoas a rir, a dançar, a chorar, a cantar. As emoções são a chave!

“Gostava que pudesse ver aquilo que eu vejo em palco. Há tantas emoções! Pessoas a rir, a dançar, a chorar, a cantar. As emoções são a chave!”

Nos bastidores, consegue também manter essa energia positiva, como pudemos comprovar. Como consegue?
Faço o mesmo que estou a fazer agora consigo: sou eu próprio. E sou honesto.

Que lugar ocupa o humor na sua vida?
O humor é muito importante, não apenas aqui, mas em toda a vida. É a coisa mais importante que existe. O humor pode resolver problemas antes mesmo de eles surgirem. Sou um grande adepto do humor, também enquanto líder.

Nunca temos problemas, porque consigo identificá-los antes de aparecerem. E faço uma piada!

“O humor é a coisa mais importante que existe”.

E o humor, que utiliza tanto em palco, pode ser uma boa ferramenta de liderança?
Excelente pergunta! É muito importante. Com humor, conseguimos resolver muitas situações difíceis ou desafiantes.

Ao interpretar obras tão icónicas como “Danúbio Azul”, como encontra espaço para acrescentar algo pessoal sem desrespeitar a tradição?
Tocamos as notas exatamente como foram compostas. Não as altero. Mas há algo de diferente na forma como a minha orquestra as interpreta: tocamos com um sorriso! Convido o público a dançar. Nenhuma outra orquestra faz isso. Onde quer que toquemos o “Danúbio Azul”, em qualquer parte do mundo, as pessoas levantam-se dos seus lugares e começam a dançar.

“Onde quer que toquemos o “Danúbio Azul”, em qualquer parte do mundo, as pessoas levantam-se dos seus lugares e começam a dançar”.

O seu violino Stradivarius de 1732 era quase uma extensão de si próprio. Como é que este instrumento se tornou parte da sua identidade artística?
Já não tenho o Stradivarius de 1732. Atualmente, toco num Stradivarius de 1692. De vez em quando, há pessoas que me abordam para perguntar se estou interessado em comprar um violino. Depende do instrumento e de sentir que é o certo para mim.

É um dos artistas clássicos com maior sucesso comercial em todo o mundo, com mais de 40 milhões de álbuns vendidos. Esse número representa um peso ou dá-lhe liberdade?
Deixa-me muito orgulhoso e feliz. Fico contente por tantas pessoas apreciarem aquilo que faço. É um sonho tornado realidade.

Ao tornar a música clássica mais leve, divertida e acessível, sente que alguns colegas continuam a olhar para si com desconfiança?
Talvez, sim. Mas a maioria nunca assistiu a um dos meus concertos.

Como responde às críticas de que a sua abordagem mais próxima da música pop pode retirar rigor à música clássica?
A música clássica deve ser acessível a todos. Nos meus concertos, vejo pessoas de todos os meios, desde a senhora da limpeza ao professor universitário.

Aquilo que faço é completamente diferente do que fazem outras orquestras. Nunca tocaria uma sinfonia completa — deixo isso para as outras orquestras. Sou eu que escolho o meu programa, com o coração. Se uma melodia me toca, sei que também vai tocar o público.

“Se uma melodia me toca, sei que também vai tocar o público”.

O que aprendeu sobre o público internacional que muitos músicos clássicos ainda não compreenderam?
Que é importante comunicar com o público. As minhas intervenções entre as peças são uma parte fundamental dos concertos. Conto histórias e interajo com as pessoas. O público é uma parte muito importante da minha grande família musical.

Durante os meus concertos, nasceram muitas amizades entre espectadores vindos de diferentes partes do mundo.

Que sinais lhe indicam que alguém da sua equipa pode estar a perder a motivação?
Muitos dos meus músicos trabalham comigo há mais de 25 anos. Adoram aquilo que fazemos e divertem-se verdadeiramente em palco. Vejo que gostam mesmo do que estão a fazer: não é representação. Se não estivessem motivados, não andariam a viajar pelo mundo comigo.

Há algum momento vivido em Portugal de que ainda hoje se recorde de forma especial?
O público maravilhoso, absolutamente maravilhoso. Lembro-me do primeiro ano [em 2019, n.d.r.] em que esgotámos 13 concertos em Lisboa, num só ano. Foi extraordinário.

Recordo-me muito bem de ver o público a cantar connosco aquela encantadora canção infantil, “A Loja do Mestre André”. Foi muito divertido! Também tive oportunidade de conhecer um pouco de Lisboa. É uma cidade lindíssima!

“Recordo-me muito bem de ver o público a cantar connosco aquela encantadora canção infantil, “A Loja do Mestre André”. Foi muito divertido!”

Depois de mais de quatro décadas de carreira, o que continua a motivá-lo?
O amor. O amor pela música, pela minha orquestra, pelo público e pela nossa empresa. E, sobretudo, o amor pela minha mulher, com quem trabalho há 48 anos.

Ambos adoramos aquilo que fazemos e nem sequer pensamos em reformar-nos!

Há alguma coisa que ainda não tenha feito e que gostasse de concretizar num futuro próximo?
Vou viver até aos 140 anos, por isso ainda só estou a meio do caminho! Mas gostava de tocar na Lua.

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Apesar deste desempenho, o CEO do Millennium bcp, Miguel Maya, garantiu à Forbes Portugal, à margem da conferência de apresentação dos indicadores financeiros dos primeiros nove meses do ano, que “o Millennium bcp investiu em Moçambique e não considera sair de Moçambique. É um mercado absolutamente estratégico”. Miguel Maya sublinhou ainda que aquele país de língua oficial portuguesa “já teve períodos mais difíceis e menos difíceis. O nosso investimento com Moçambique está, é para ficar e é para desenvolver”.

O gestor destacou ainda que “nós somos um banco local. Ao contrário de alguns bancos que têm sucursais noutros países, nós temos operações para sermos bancos locais. Na Polónia, onde estamos há 28 anos, temos uma participação de 50%, é um banco cotado. Em Moçambique temos 66,69%. A leitura que faço é que em Moçambique já conseguimos estabilizar um período mais tenso e que se está a criar condições para que possa haver uma evolução favorável. Isso é sentido ao nível da economia”.

Questionado pela Forbes Portugal sobre quando espera que este mercado comece a dar melhores frutos, Miguel Maya salientou que, neste momento, “o negócio com clientes está a crescer bem, quer em recursos, quer em crédito”. No entanto, admitiu que “o que está a condicionar [o desempenho] é o impacto ao nível do provisionamento em resultado do rating da dívida soberana”. Mas lembrou que “o trabalho que o Moçambique está a fazer no sentido de melhorar o rating e o eventual acordo com o Fundo Monetário Internacional, tudo isso pode criar uma nova dinâmica positiva. Mas, volto a dizer, estou confiante naquilo que é o futuro Moçambique”.

De acordo com dados divulgados pelo Millennium bcp, no país lusófono Moçambique, “a atividade económica mantém uma trajetória de crescimento gradual. O PIB cresceu 1,7% no segundo trimestre (em termos homólogos), impulsionado pelos setores da agricultura e dos serviços”. Na mesma nota pode ler-se que “o FMI reviu em alta a projeção de crescimento do PIB em 2026 para 1,0%. A taxa de inflação tem vindo a desacelerar, ainda que se mantenha em patamares elevados face a um passado recente (6,3% em setembro 2026).

Resultados positivos apesar da conjuntura

O Millennium bcp apresentou os resultados dos primeiros nove meses do ano, nos quais, o resultado líquido cresceu 12,6% para 873,7 milhões de euros. Deste valor, 727,9 milhões de euros resultam da atividade em Portugal, mais 11,2% face ao período homólogo. O CEO do banco, Miguel Maya, considerou em conferência de imprensa que são resultados “francamente positivos” tendo em conta que foram “nove meses bastante difíceis”. O presidente executivo do banco destacou a “conjuntura excecional”, que obrigou a uma “gestão intensa e próxima” e a coexistência com um nível de incerteza elevado.

Entre os vários indicadores foi divulgado que, até setembro, o crédito a clientes totalizou mais 7,8% para 66.200 milhões de euros, enquanto os recursos totais de clientes evoluíram 7,1% para 116.300 milhões de euros.

As comissões do Millennium bcp somaram 660,4 milhões de euros entre janeiro e setembro, contra os 628,8 milhões de euros registados no período homólogo.

Os custos operacionais ascenderam a 1.087 milhões de euros, um crescimento de 36% face aos primeiros nove meses de 2025.

Numa altura em que o balanço entre a presença física e o digital está na ordem do dia, Miguel Maya foi perentório em defender que  o banco que gere não tem no terreno um plano de encerramento de balcões, e garantiu que há uma “relação equilibrada” entre a componente física e o digital. Mas alertou que as sucursais que não tiverem capacidade de atrair clientes e gerar negócio irão fechar portas. Ainda que tenha admitido que nos polos de crescimento urbano poderão avançar com novas aberturas.

Questionado sobre as soluções que o banco poderia apresentar face à crise na habitação, o CEO do BCP salientou que a instituição tem vindo a reforçar a capacidade de analisar projetos imobiliários, incluindo operações que, na sua configuração inicial, possam não reunir condições para aceder ao financiamento.

Miguel Maya admitiu ainda que o banco está a avaliar soluções alternativas, por exemplo, através de cooperativas e de parcerias entre autarquias e empresas privadas. E acrescentou que já estão operações com cooperativas em análise e já com decisões favoráveis de financiamento.

Sobre o plano estratégico 2025-2028, Miguel Maya afirmou que alguns dos principais objetivos já foram atingidos. Por isso, avançou com novas estimativas nalguns indicadores como o volume de negócios previsto para 2028 de 190 mil milhões de euro, cuja fasquia estará agora nos 200 mil milhões de euros.

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“Fui informado por Christine Lagarde, presidente do Banco Central Europeu (BCE), da sua intenção de deixar o cargo no dia 07 de fevereiro de 2027. Respeito a sua decisão”, anunciou António Costa numa publicação nas redes sociais.

Christine Lagarde é presidente do Banco Central Europeu desde novembro de 2019. O seu atual mandato terminava em outubro de 2027.

O presidente do Conselho Europeu refere que, “para assegurar uma transição harmoniosa para a próxima liderança do BCE”, o processo de nomeação do sucessor de Lagarde terá “início hoje e decorrerá sem demora”, para que possa haver uma “decisão atempada” do Conselho Europeu.

Num vídeo divulgado nas redes sociais, Christine Lagarde afirma ter sido “um enorme orgulho e um imenso privilégio” servir o BCE, agradecendo a todos os que “contribuíram, apoiaram e trabalharam para cumprir” a missão da instituição de assegurar “a estabilidade dos preços e financeira”.

“Penso que deixo esta instituição com a sensação de dever cumprido e com um BCE preparado para o futuro”, considera.

Lusa

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A FRANK já recolheu 2,9 milhões de euros em investimento total da Armilar e da Start Ventures, e prepara a sua expansão internacional, prevista para 2027. 

Os fundadores da solução acreditam que o setor segurador está repleto de profissionais que se preocupam genuinamente com os seus clientes, mas têm uma carga de trabalho tão grande que nem sempre conseguem demonstrar esse cuidado. E assim nasceu, em Lisboa, a FRANK, que já conta com uma equipa superior a duas dezenas de pessoas, às quais se juntam agora João Neves Ribeiro, antigo membro do conselho de administração da Tranquilidade e da Açoreana, que integra a empresa como country lead. A ele se junta Henrique Guerreiro, como Engagement Lead, profissional que estava anteriormente na McKinsey, onde na qual desenvolveu experiência profissional na área de transformação digital nos serviços financeiros. A empresa refere em comunicado que “estas duas contratações conferem à FRANK a experiência necessária para conceber planos de transformação com IA e de captação de valor adaptados aos processos e sistemas de cada empresa, desde os mais pequenos intervenientes do setor até aos maiores”.

A insurtech portuguesa anuncia quer está a expandir os seus serviços para conceber planos de transformação e de captação de valor, com o objetivo de tornar o setor dos seguros nativo em IA. Segundo a FRANK o setor da corretagem de seguros tem estado sob pressão, com margens reduzidas e consolidações aceleradas, e durante ano a resposta foi a utilização de software. Porém, este facilita o trabalho, mas continua a necessitar de quem o realize. Segundo o comunicado da empresa, os agentes de IA vieram precisamente resolver esta questão: em vez de organizarem apenas o trabalho, realizam-no. A solução da FRANK funciona dentro dos portais das seguradoras como um membro da equipa de corretagem.

«A automatização já não é suficiente. Quando o trabalho administrativo deixa de ocupar tanto tempo da equipa e esta passa a ter acesso a mais informação, a questão passa a ser o que fazer com esse tempo e com esses dados. A resposta reside na inovação e na diferenciação do serviço. A tecnologia capacita-nos, mas o aconselhamento, a confiança e a relação continuam a ser da competência do corretor», refere, em comunicado o novo country lead.

“Estas duas contratações conferem à FRANK a experiência necessária para conceber planos de transformação com IA e de captação de valor adaptados aos processos e sistemas de cada empresa, desde os mais pequenos intervenientes do setor até aos maiores”, refere a empresa em comunicado.

João Neves Ribeiro conta com cerca de duas décadas de experiência no setor dos seguros, tanto do lado das seguradoras como do lado dos corretores. Integrou os conselhos de administração da Tranquilidade, da Açoreana Seguros e da Una Seguros e, na área da corretagem, integrou o conselho de administração da Universalis, foi co-CEO da Asurya e consultor sénior da Acrisure. Iniciou a sua carreira na McKinsey & Company.

Já Henrique Ribeiro refere que «Quase todas as empresas do setor já utilizam alguma forma de IA, mas poucas conseguiram traduzi-la em resultados visíveis na conta de resultados. O meu foco é compreender em que ponto se encontra cada operação e conceber um plano de transformação empresarial baseado em IA que gere valor para os corretores, impulsionado por resultados visíveis. Este responsável, que tem um MBA realizado na London Business School, foi gestor de projetos no escritório de Lisboa da McKinsey, trabalhando nas áreas dos serviços financeiros, seguros e digital e foi ainda consultor do Ministro das Finanças.

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