Ao longo dos últimos meses a Happiness Works avaliou, mediu e compilou o nível de felicidade nas organizações que operam em Portugal. Este ano o estudo contou com a parceria com a Forbes Portugal e os resultados estão compilados num trabalho publicado na edição de junho/julho da revista que está agora nas bancas. De entre as conclusões, o HW25 confirma que uma liderança próxima, justa e inspiradora é o maior motor de felicidade organizacional. A cofundadora do estudo Happiness Works, Guilhermina Vaz Monteiro, explica as metodologias usadas para se chegar às empresas vencedoras. E lembra a convicção que levou ao nascimento do estudo dizendo que: a felicidade dos colaboradores não deveria ser vista como um luxo organizacional, mas sim como um indicador estratégico de sustentabilidade e rentabilidade.
O estudo Happiness Works já conta com mais de uma década de existência. Como nasceu esta iniciativa e qual foi o propósito inicial?
O estudo Happiness Works nasceu em 2012 com a convicção de que a felicidade dos colaboradores não deveria ser vista como um luxo organizacional, mas sim como um indicador estratégico de sustentabilidade e rentabilidade. Desde a sua origem, o propósito foi claro: medir, compreender e promover a felicidade no trabalho com base em evidência científica e dados representativos. A iniciativa juntou especialistas em psicologia organizacional, análise de dados e consultoria estratégica, dando origem a uma das plataformas de escuta organizacional mais robustas em Portugal.
Quais são os principais objetivos da edição de 2025 e o que distingue este estudo de outras abordagens ao tema da felicidade no trabalho?
Em 2025, o Happiness Works visou aprofundar não apenas os níveis de felicidade, mas as causas e consequências organizacionais associadas. O que o distingue? A utilização simultânea de regressão múltipla, NPS [Net Promoter Score] organizacional, análise de arquétipos e variáveis qualitativas. Esta abordagem permite identificar os fatores com impacto real na retenção, propósito e performance e outros, ao contrário de abordagens mais superficiais baseadas apenas em satisfação ou motivação.
O HW25 analisou mais de 63 mil respostas em mais de 540 organizações. Que tipo de metodologia foi utilizada para garantir fiabilidade e representatividade?
A metodologia combina: amostragem massiva (mais de 63 mil respostas), modelos de regressão múltipla e hierárquica, que testam correlações e causação entre variáveis, benchmark setorial e dimensional (comparação entre funções, sectores, tipos de chefia), E, sobretudo, um modelo de felicidade dual: organização versus função. A robustez é garantida com base em variáveis normalizadas e validação estatística rigorosa.
Que importância assume a análise de arquétipos e os modelos preditivos aplicados no estudo?
A análise de arquétipos permite segmentar perfis de colaboradores com padrões emocionais e comportamentais semelhantes. Os modelos preditivos, por sua vez, mostram quais fatores contribuem mais para o risco de saída, engagement ou felicidade sustentada. Cada arquétipo representa uma categoria de comportamento, o que facilita a criação de estratégias personalizadas para motivar, reter e desenvolver diferentes perfis de trabalhadores. Uma definição básica: arquétipos são padrões universais de comportamento que emergem em indivíduos e grupos, refletindo comportamentos, motivações e atitudes. Esta inteligência aplicada permite desenhar estratégias de retenção mais eficazes, personalizadas por perfil.
Pode explicar, de forma simples, o funcionamento do modelo de regressão múltipla e como se relaciona com a probabilidade de saída dos colaboradores?
Imagine que a felicidade organizacional é influenciada por dez fatores. A regressão múltipla estima quanto cada fator contribui individualmente, controlando os outros. Por exemplo: “Ser respeitado pelo trabalho desenvolvido” tem um peso de 28% no modelo. A correlação com a vontade de sair (coluna “Mudar de empresa”) mostra que quanto menor a pontuação nestes fatores, maior a intenção de saída.
O estudo identifica dois modelos distintos: Felicidade na Organização e Felicidade na Função. Pode explicar como se articulam e o que cada um mede exatamente?
A Felicidade na Organização mede perceções sobre liderança, ambiente, comunicação, valores, justiça e reconhecimento. A Felicidade na Função foca na experiência individual: autonomia, utilidade da função, aprendizagem, justiça financeira, propósito pessoal. A articulação dos dois modelos permite mapear onde a cultura se cruza com a experiência real de cada colaborador.
Que fatores se destacam como mais influentes na perceção de felicidade organizacional segundo o HW25?
Os três fatores com mais impacto positivo foram: respeito pelo trabalho desenvolvido, autonomia e responsabilidade, possibilidade de fazer o que se gosta. Estes elementos não são apenas emocionais, estão estatisticamente ligados à produtividade e retenção.
Que setores revelaram maiores níveis de felicidade organizacional e quais os mais desafiadores?
Setores como tecnologia, educação e saúde privada lideraram os índices de felicidade, com pontuações médias acima de 4,3/5. Por outro lado, setores mais desafiadores incluem logística, retalho e administração pública, onde a perceção de reconhecimento, justiça e crescimento profissional ainda está abaixo da média nacional.
Como evoluiu a perceção de felicidade no trabalho entre 2012 e 2025, segundo os dados? Há sinais de melhoria ou estagnação?
O índice médio de felicidade aumentou de 3,4 em 2012 para 4,1 em 2025, com especial aceleração pós-2020, impulsionada por políticas de bem-estar, teletrabalho e foco no equilíbrio emocional. Ainda assim, a estagnação em certas funções operacionais revela desigualdade emocional dentro das organizações.
Que impacto tiveram práticas como o teletrabalho, semana de quatro dias ou horários flexíveis na perceção de felicidade?
Estas práticas foram amplamente valorizadas. Mais de 62% dos respondentes referiram maior equilíbrio pessoal/profissional com teletrabalho ou horários flexíveis. No entanto, o estudo alerta que sem liderança empática e objetivos claros, estas medidas podem perder eficácia.
O estudo destaca a liderança como um dos pilares centrais da felicidade no trabalho. Que tipo de liderança se revela mais eficaz?
O HW25 confirma que liderança próxima, justa e inspiradora é o maior motor de felicidade organizacional. Os líderes mais eficazes são: presentes emocionalmente, não apenas operacionais; claros nas expectativas e abertos ao feedback; promotores de autonomia e propósito partilhado. O estudo mostra que chefias que promovem escuta ativa, dão reconhecimento regular e respeitam limites pessoais geram um NPS interno até 40% superior.
A importância do reconhecimento e da justiça organizacional é transversal. Como as empresas podem trabalhar melhor estas dimensões de forma estruturada?
Criar sistemas de reconhecimento informais e formais, que valorizem tanto desempenho como esforço. Rever políticas salariais com base em benchmarks justos, transparência e equidade. Formar líderes em justiça organizacional, dando-lhes métricas, feedback e exemplos de boas práticas. A justiça não é apenas uma percepção – é uma estratégia que reduz a rotatividade e aumenta o sentido de pertença.
Que papel desempenham os benefícios emocionais e sociais (como o apoio da chefia, o bem-estar ou o equilíbrio pessoal/profissional)?
Esses benefícios são os mais citados nas respostas qualitativas abertas: Apoio emocional da liderança, ambiente de segurança psicológica, respeito por horários pessoais. Mais do que ginásios ou snacks gratuitos, os colaboradores valorizam relações humanas empáticas e equilíbrio sustentável. É este o novo “salário emocional”.
O HW25 reforça a correlação entre felicidade organizacional e rentabilidade. Pode partilhar alguns dados ou casos concretos que ilustrem esse impacto?
Empresas no top 25 do ranking Happiness Works 2025 têm: rotatividade média 47% inferior ao benchmark, produtividade autorreportada até +23%, melhor NPS interno e externo (clientes e candidatos). Estes dados mostram que felicidade não é custo, mas multiplicador económico – com impacto direto na eficiência e reputação.
O que significa “ajudar a desfrutar a vida” dentro de uma organização, uma das novas variáveis identificadas?
Esta variável inovadora (escala de 1 a 5) mede o quanto a empresa contribui para a qualidade de vida global do colaborador. Inclui aspetos como: liberdade para ser autêntico, flexibilidade real, valorização do tempo pessoal. As empresas que pontuam alto aqui têm maior fidelização e envolvimento emocional.
Como podem os líderes usar estes dados para reduzir a rotatividade e promover ambientes de trabalho mais sustentáveis?
Acompanhar regularmente os dados de felicidade, com dashboards em tempo real. Intervir rapidamente nas áreas com maiores índices de insatisfação (justiça, comunicação, carga de trabalho). Promover planos de ação colaborativos com equipas. Liderar hoje implica decidir com dados e escutar com humildade.
Qual seria, na sua opinião, a definição mais atual de “felicidade no trabalho” em 2025?
Felicidade no trabalho é sentir que se está no lugar certo, a fazer o que faz sentido, com quem nos valoriza, de forma equilibrada, justa e sustentável. É um conceito integrador, que conjuga: propósito pessoal, relações humanas saudáveis, crescimento contínuo, autonomia e reconhecimento, qualidade de vida e bem-estar emocional.
Nesta edição, como é que as empresas vencedoras fizeram a diferença?
As organizações mais bem classificadas destacaram-se por: cultura humana e inclusiva, liderança consciente, práticas de conciliação sólidas e justas, reconhecimento real e propósito vivido no dia a dia. Não basta ter valores escritos. As vencedoras vivem a felicidade como estratégia de negócio.
