À primeira vista, os números não soam a crise. Em média, os profissionais classificam a sua felicidade na organização e na função num ponto intermédio da escala de 1 a 5, longe do desastre absoluto. Para muitos conselhos de administração, isto alimenta a ideia de que “estamos mais ou menos bem”.

O problema é que, quando descemos do número global às respostas concretas, a narrativa deixa de ser confortável: por baixo de médias “aceitáveis”, acumulam-se sinais de desvalorização, cansaço e perda de confiança.

A fatura invisível da desvalorização

Nas respostas abertas, o padrão é claro: muitos profissionais sentem que dão mais do que recebem. Falam de salários que não acompanham a responsabilidade, subsídios de alimentação congelados, prémios vistos como arbitrários ou inatingíveis, anos sem aumentos apesar de bom desempenho.

A palavra “reconhecimento” aparece vezes demais para ser ignorada — e quase nunca associada a iniciativas de bem-estar cosméticas, mas sim a justiça, respeito e coerência.

Quando se pergunta o que ajudaria a “desfrutar mais a vida” através do trabalho, as pessoas raramente pedem iniciativas simbólicas: pedem remuneração justa, estabilidade, flexibilidade real, respeito básico e alinhamento entre esforço e recompensa.

A primeira tensão que os dados expõem é esta: uma retórica sofisticada sobre felicidade no trabalho a conviver com práticas de gestão que, para muitos colaboradores, continuam a ser percebidas como descartáveis.

 

Liderança: a linha ténue entre compromisso e cinismo

O segundo ponto sensível é a liderança. Sempre que confiança, apoio, clareza de objetivos e justiça sobem, aumenta a probabilidade de um colaborador se dizer feliz. Quando descem, multiplicam-se perceções de ausência, desrespeito ou foco exclusivo em números.

Há um padrão recorrente: pessoas que gostam do que fazem e da equipa, mas se sentem bloqueadas por lideranças que não escutam, não explicam e não defendem as suas pessoas. Noutras situações, o problema é a incoerência entre discurso público e decisões reais.

Esse desfasamento alimenta cinismo — um dos custos culturais mais caros para qualquer organização.

 

Quando a função salva a organização — e quando deixa de conseguir

Um indicador particularmente revelador é a diferença entre felicidade na função e na organização. Há quem goste do que faz, mas não de onde o faz. A função e a equipa sustentam uma relação frágil com a organização. Existem também situações inversas: pessoas alinhadas com o propósito institucional, mas desalinhadas com o papel que desempenham.

Em ambos os cenários, a empresa vive de equilíbrios instáveis: basta uma mudança de chefia, projeto ou política para que a permanência deixe de fazer sentido.

A erosão silenciosa antes da saída

Mais do que identificar quem está infeliz, a análise preditiva permite perceber quem está mais próximo de sair — e porquê.
Num dos casos estudados, a maioria dos colaboradores não manifesta vontade direta de abandonar a organização, mas acredita que acabará por sair. Trata-se de uma forma de attrition involuntária: a organização perde talento não por decisão estratégica, mas por erosão progressiva do vínculo psicológico.

A hierarquia estatística dos fatores de saída revela um padrão consistente. Os elementos com maior peso não são salariais, operacionais ou técnicos. São relacionais: qualidade da liderança, respeito interpessoal, clima emocional da equipa e perceção de utilidade do trabalho.

Principais fatores associados à probabilidade de saída
Caso organizacional analisado no Happiness Works 2025

Fator com maior impacto	Peso relativo
Liderança não inspiradora	Alto
Falta de respeito pessoal	Alto
Liderança de topo pouco inspiradora	Médio-alto
Colegas desmotivados	Médio
Ausência de estabilidade emocional	Médio
Falta de envolvimento com valores	Médio

Fonte: análise preditiva Happiness Works (dados anonimizados).

 

Este resultado desloca o debate organizacional. Mesmo quando processos, ferramentas ou benefícios são melhorados, o risco de saída mantém-se se estes fatores relacionais permanecerem intactos. Não se trata, portanto, de um problema estrutural, mas de comportamento, liderança e coerência cultural.

O risco mais invisível surge quando nada é feito. Saem primeiro os profissionais mais exigentes e críticos, permanecem os mais conformados, e a organização pode manter níveis médios de satisfação aparentemente estáveis enquanto a sua capacidade real de desempenho diminui. O declínio cultural instala-se sem alarme.

Mais do que prever quem sairá amanhã, estes modelos permitem responder a uma pergunta mais exigente: onde estamos a falhar hoje — e onde ainda podemos agir a tempo.

 

Mais do que felicidade, este indicador revela estabilidade cultural — e é nessa estabilidade, ou na sua ausência, que começa a formar-se o risco humano com impacto económico.

Produtividade, faltas e vontade de sair: o custo discreto da infelicidade

Os dados mostram um padrão consistente: níveis mais baixos de felicidade associam-se, em média, a mais faltas, menor produtividade percecionada, menor vontade de continuar e maior probabilidade de procurar outras oportunidades.

 

 

O número incontornável para a gestão

O indicador decisivo não é a média de felicidade. É o custo anual do risco humano.

Quando se comparam colaboradores nos níveis mais baixos de felicidade com os mais elevados, observam-se diferenças consistentes em ausências e probabilidade de saída. Traduzido em euros — com premissas conservadoras e um salário médio anual de 20.000 euros — o impacto pode representar vários milhares de euros por colaborador, todos os anos, antes de qualquer indicador financeiro o refletir.

Mesmo com premissas conservadoras — salário médio anual de 20.000€, rotatividade evitável mínima e absentismo diferencial reduzido — o risco humano pode representar cerca de 1.200€ por colaborador por ano, antes de considerar produtividade, perda de conhecimento ou impacto cultural. O valor real tende, portanto, a ser significativamente superior.

 

Não se trata do custo da felicidade. Trata-se do custo de ignorar sinais precoces de risco: rotatividade evitável, ausência recorrente e erosão silenciosa da energia produtiva.

O que estes dados não permitem dizer — e o que permitem ver

Este estudo é observacional, baseado em autorresposta e numa amostra específica. Não permite afirmar relações causais diretas entre medidas de gestão e resultados financeiros.

Permite, porém, identificar padrões robustos:

• felicidade associa-se a liderança percebida, reconhecimento, justiça e condições de trabalho;
• quando estes pilares falham de forma persistente, aumentam sinais de risco organizacional: saída potencial, descrédito cultural e quebra de recomendação.

Para um decisor, a implicação é clara: a felicidade no trabalho deixou de ser um tema “soft”. Tornou-se indicador antecipado de risco económico e reputacional. Ignorá-lo sai caro — mesmo que ainda não apareça no EBITDA.

A pergunta que muda a gestão

Perante este cenário, a questão deixa de ser “como estamos em média?”.
Passa a ser: onde está a concentrar-se o risco humano e quanto custa não agir?

Diagnósticos comparáveis, metodologicamente robustos e com leitura económica deixam, assim, de ser exercícios de clima. Tornam-se instrumentos de decisão preventiva, capazes de revelar hoje o que os resultados financeiros só mostrariam demasiado tarde.

Guilhermina Vaz Monteiro,
Cofundadora do estudo Happiness Works / Happy Place to Work
Especialista em felicidade organizacional, risco humano e análise preditiva de talento