O crescimento internacional das empresas portuguesas exige mais do que ambição ou bons produtos. Exige liderança próxima, escolhas certas de pessoas, capacidade de adaptação cultural e uma visão clara de marca. Estas foram algumas das ideias centrais deixadas por Ricardo Costa, CEO do Grupo Bernardo da Costa, Raquel Seabra, administradora da Sogrape, e Nuno Leal, co-CEO do Doutor Finanças, durante a mesa redonda dedicada a Investimento, Internacionalização e Marca, integrada na cerimónia Forbes Maiores Líderes em Crescimento, que decorreu na manhã de quinta-feira, no auditório do ISEG, em Lisboa.
O debate reuniu três líderes com percursos distintos, mas com uma experiência comum. Crescer fora de Portugal implica errar, aprender e, sobretudo, colocar as pessoas no centro da estratégia. Ricardo Costa, que fundou em 2004 a Bernardo da Costa – Comércio de Equipamentos de Segurança, hoje IBD Global, e que assumiu a liderança executiva do grupo em plena crise económica, em 2011, começou por recordar que o seu primeiro processo de internacionalização foi tudo menos linear: “Iniciámos o processo de internacionalização em 2009. Fiz a primeira viagem a Angola para explorar a possibilidade de abrir uma operação e não correu bem. Vim desiludido. Por ironia, três meses depois fui convidado a ir a Moçambique e voltei de lá com uma empresa constituída, a Bernardo da Costa Moçambique”, contou.
“Cometi todos os erros possíveis [no processo de internacionalização], mas foi importante como aprendizagem”, diz Ricardo Costa (Grupo Bernardo da Costa).
Esse mesmo ano marcou o arranque formal da presença internacional do grupo, mas também um período de aprendizagem dura: “Nesse primeiro processo cometi todos os erros que se podiam cometer. O principal teve a ver com as pessoas”, assumiu. Segundo o responsável, uma das decisões mais penalizadoras foi a escolha de quadros que não eram os mais fortes dentro da organização. “Pensei que alguém que não fosse assim tão bom aqui em Portugal poderia fazer melhor em África. Escolhi uma pessoa da estrutura intermédia e foi um erro crasso. Aprendi que, se não formos nós a liderar, temos de contar com as nossas melhores pessoas para levar os nossos princípios e o nosso ADN.”
Outro erro relevante que assume esteve na escolha dos parceiros nesse processo de expansão para outros mercados: “Achei que um produto que não tinha saída em Portugal poderia ter saída noutros mercados e isso também foi um erro crasso”, afirmou, sublinhando que este primeiro ciclo de internacionalização, que se prolongou até 2013, foi marcado por falhas sucessivas, mas também por aprendizagens determinantes. “Cometi todos os erros possíveis, mas foi importante como aprendizagem.”
Quando o grupo avançou para o Brasil, em 2013, a abordagem foi diferente: “Aí já tive muito mais cuidado com as pessoas que enviei e com os sócios”, explicou, reforçando uma ideia que atravessou toda a sua intervenção: “A escolha das pessoas é o aspeto mais importante para o sucesso de um processo de internacionalização e para a execução do plano de negócio.”
Para Ricardo Costa, o desafio não está tanto no desenho da estratégia, mas na sua concretização: “Passar à prática aquilo que pode ser um PowerPoint bonito é decisivo no sucesso de um processo de internacionalização”, declarou, lembrando ainda que os modelos de negócio não são exportáveis tal como são concebidos no mercado doméstico. “Temos de perceber que o contexto e a cultura são diferentes. Os modelos não podem ser replicados, têm de ser adaptados à realidade local”, frisou.
Atualmente, o Grupo Bernardo da Costa encontra-se numa nova fase de expansão, com cinco processos de internacionalização a decorrer em simultâneo, todos em África, e com anúncios previstos para fevereiro. “Todas estas aprendizagens têm sido importantes, mas continuamos a enfrentar desafios”, reconheceu, apontando novamente para o fator humano. “Gerir negócios à distância requer especial atenção e temos de ser muito criteriosos na escolha das pessoas que vão estar no dia-a-dia e nas responsabilidades que lhes atribuímos. Pessoas são o mais importante numa estrutura”, adverte.
A experiência espanhola foi outro dos exemplos partilhados por Ricardo Costa: “Tentei ir sozinho para Espanha e não consegui. Não percebi de imediato que se queria vender em Barcelona teria de saber falar catalão, por exemplo. Espanha é um país muito nacionalista e eu não percebi isso naquela altura”, recordou. Em 2017, após três anos a perder dinheiro, o projeto estava perto de ser abandonado. “Conheci duas pessoas em Santander e, em 2018, fizemos a fusão com uma empresa espanhola, criando a IBD, e hoje somos líderes de mercado em Espanha, porque nos juntámos.” Atualmente, Espanha representa cerca de 60% da operação do grupo, com um volume de negócios na ordem dos 50 milhões de euros.
Daqui resulta uma convicção clara para este CEO: “Sou muito adepto do associativismo e dos clusters, mesmo entre empresas concorrentes. A cooperação e a capacidade de nos associarmos são fundamentais”, afirmou, ligando esta lógica à construção de marca. “A marca global constrói-se de dentro para fora, com tempo e coerência. Isso, na estratégia de marca, é absolutamente fundamental.”
“As pessoas são a chave de tudo nas empresas”, declara Raquel Seabra (Sogrape).
Também Raquel Seabra, administradora da Sogrape, trouxe para o debate a perspetiva de uma empresa familiar com mais de oito décadas de história, presença direta em mais de oito mercados internacionais e exportações para cerca de 120 países. “Atravessámos diferentes fases de crescimento e, hoje em dia, as pessoas são a chave de tudo nas empresas”, afirmou.
Num setor altamente fragmentado como o vinícola, o poder das marcas assume um papel central, mas está longe de ser suficiente. A responsável recorreu ao exemplo da marca Silk & Spice, desenvolvida para o mercado norte-americano: “Não bastou ter um nome fácil de pronunciar, nem um rótulo bonito, nem uma narrativa apelativa, nem sequer ser um bom produto”, indicou. “Foi preciso escolher os parceiros certos para lançar o produto, ter as equipas de vendas motivadas, trabalhar com os influenciadores certos e conjugar tudo isso para que a execução fosse bem-sucedida.”
Questionada sobre o impacto das tarifas impostas durante a administração Trump, Raquel Seabra destacou a importância da agilidade: “É fundamental olhar para a cadeia de valor e perceber como é que conseguimos acomodar ou evitar tarifas. A flexibilidade é crítica.”
Sobre os erros mais comuns na internacionalização, esta gestora foi perentória. “Achar que aquilo que funciona em Portugal pode ser replicado lá fora é um erro”, apontou, alertando também para os riscos de descaracterização das marcas: “Temos de ter uma marca com um núcleo forte e manter esse núcleo. Às vezes, ao tentarmos adaptar demasiado, podemos fragmentar a marca. É uma preocupação constante, como no caso do Mateus Rosé.”
Tal como Ricardo Costa, também a administradora da Sogrape defendeu a lógica das parcerias: “O erro é achar que podemos e devemos ir sozinhos. Somos pequenos à escala global e sou muito defensora das parcerias e das alianças, até com concorrentes no mercado doméstico. Se formos juntos para fora, pode ser benéfico para ambos.”
Curiosidade, capacidade de aprendizagem e adaptação à mudança foram outras competências destacadas como essenciais para crescer além-fronteiras.
“Tivemos de nos adaptar e estamos a fazer propostas digitais ajustadas aos mercados”, diz Nuno Leal (Doutor Finanças).
Já Nuno Leal, co-CEO do Doutor Finanças, trouxe para a mesa a experiência de uma fintech portuguesa que levou mais de uma década a preparar a sua expansão internacional. “Temos 12 anos e levámos muito tempo a preparar este salto. Fizemos uma reorganização interna no ano passado já a pensar na internacionalização”, explicou.
O responsável sublinhou que o principal ativo da empresa é “o nosso serviço. Nascemos digitais e somos o maior intermediário digital em Portugal”, disse, destacando o posicionamento como love brand num setor tradicionalmente pouco emocional. “Conseguimos uma classificação de 4,9 no Google e percebemos que chegámos a um conceito valorizado, com um forte human touch.”
O processo de escolha dos mercados foi extenso: “Avaliámos mais de 100 países e chegámos a uma short list de cinco”, contou. Espanha e Itália surgiram como prioridades não apenas pela dimensão, mas pelas pessoas. “A decisão de avançar para dois países aconteceu porque surgiram as pessoas certas.”
A entrada em Itália foi anunciada em setembro de 2025 e enquadra-se num plano claro de crescimento. “O objetivo é que, até 2030, Espanha e Itália representem 25% da faturação do grupo”, revelou, acrescentando que o Doutor Finanças fatura atualmente cerca de 24 milhões de euros.
Apesar da forte componente digital, a adaptação local foi inevitável. “Tivemos de nos adaptar e estamos a fazer propostas digitais ajustadas aos mercados”, explicou, reforçando uma ideia: “Acima de tudo, temos de ter muito claro o nosso propósito e aquilo que queremos atingir. Isso aplica-se em todo o lado.”
A monetização, acrescentou, é sempre função do mercado. “A forma como monetizamos depende do que o mercado procura e tem sido adaptada”, disse, sublinhando a importância das equipas locais. “As pessoas locais são quem conhece melhor essas realidades e é nelas que temos de confiar.” Olhando para o futuro, deixou ainda uma pista. “Mais à frente, diria que a próxima aposta poderá ser a Ásia.”
