Glenn Solomon é colaborador da Forbes e sócio-gerente da GGV Capital, empresa global de capital de risco focada em fundadores locais que investe em startups de tecnologia empresarial em estágios iniciais de crescimento e em áreas-chave, incluindo os setores de código aberto, nuvem, infraestrutura e segurança cibernética.

Uma das suas tarefas é apoiar as start-ups na contratação de executivos que reforcem estas jovens empresas: “Sempre que eu apoio um fundador como investidor, eu gosto de encontrar mais pessoas que acreditam na missão e visão dessa start-up. Quer me peçam para entrevistar um diretor financeiro ou vice-presidente de engenharia, o meu enfoque [para o recrutamento] geralmente baseia-se no reconhecimento de padrões. Quais são os desafios comuns que os fundadores enfrentam em vários estágios de crescimento – e como esse candidato pode levar a start-up até lá mais rápido?”.

Embora a contratação de executivos experientes seja sempre competitiva, um aspeto positivo da incerteza do mercado atual é que os fundadores agora têm mais hipóteses de atrair (e ganhar) candidatos que, de outra forma, estariam fora de alcance, refere este especialista.

Glenn Solomon avança com algumas dicas para fundadores de empresas de rápido crescimento que desejam contratar – e reter – líderes seniores de empresas estabelecidas, co o intuito de construírem as suas equipas executivas.

Concentre-se em construir confiança a longo prazo

À medida que os fundadores de start-ups ganham dimensão, eles precisam montar uma equipa para ajudá-los. “Compreensivelmente, alguns fundadores podem ter relutância em ceder o controle a executivos que eles ainda não conhecem e confiam”, salienta Glenn Solomon: “Embora a integração de novos contratados seja sempre importante, receber um líder sénior exige cuidado e atenção extra. Afinal, a rotatividade no C-suite pode diminuir o ímpeto de uma start-up”.

A confiança – diz este especialista e investidor – vale para os dois lados, pelo que valerá a pena perceber que estratégias poderão ser seguidas para minimizar a “rejeição de transplante de órgãos” depois de um executivo se juntar a start-up?

Glenn Solomon sugere que entre as estratégias para construir confiança (antes e depois) de um executivo ingressar numa sua start-up se incluem:
• Passar tempo juntos num ambiente informal: conhecer alguém numa caminhada ou durante o jantar pode ajudar a garantir que ambas as partes estão preparadas para um relacionamento de trabalho próximo.
• Fazer um exercício simulado de pré-contratação: Para ajudar a garantir que ambos os lados saibam o que esperar antes que a contratação seja oficializada, considere pedir a um candidato que simule uma ligação com a sua equipe, apresente um plano ou complete algum outro simulacro no local trabalho.
• Traçar uma transição cuidadosa: reserve um tempo para obter um pré-acordo sobre o primeiro conjunto de movimentos críticos pelos quais um novo executivo será responsável – e reserve um período de tempo para se adaptar à nova organização.

Tenha um plano para liderar efetivamente equipas distribuídas

Onde é que os líderes seniores de uma start-up devem ter a sua base? Ou a localização não importa tanto hoje em dia? “À medida que se torna mais fácil contratar, desde um Chief Revenue Officer (CRO – diretor de receita) até um executivo de contas, os fundadores terão cada vez mais opções sobre onde a sua equipe resida. Isso significa deixar de contratar o melhor candidato, independentemente da localização, para incorporar a localização como parte dos seus critérios de decisão”, aponta Glenn Solomon.

Por exemplo? “Se a comunicação frequente for necessária entre um CRO baseado nos EUA e os seus colegas globais, um local na Costa Leste pode fazer mais sentido para calibrar melhor os fusos horários. Se a proximidade com empresas de Sillicon Valley para uma possível parceria for essencial, um CRO baseado na Costa Oeste pode ser mais sensato”, explica Solomon.

Este especialista acrescenta ainda que outras decisões críticas de cultura da empresa podem incluir uma posição clara (para evitar futuros mal-etnendidos) sobre:
• Escritórios físicos: qual é a sua política de trabalho remoto ou híbrido? Ter uma política de regresso ao escritório?
• Offsites: Com que frequência a sua equipe global se conectará pessoalmente?

“Lembre-se: a sua posição sobre essas questões pode afetar a sua capacidade de recrutar – e reter – talentos a longo prazo. Mas não importa onde a sua equipa esteja sediada; uma comunicação interna eficaz é essencial e essencial para uma força de trabalho comprometida. Grandes líderes são intencionais sobre as suas estratégias de comunicação, especialmente com equipas distribuídas”, refere o colaborador da Forbes.

Expanda a sua rede de talentos

Segundo Glenn Solomon, os fundadores indicam outros fundadores, e o mesmo vale para outras contratações importantes. Mesmo que não esteja a contratar ativamente, veja mais de perto a sua estratégia de recrutamento, pipeline e fontes de referência.

“Por exemplo, no nosso cado investimos em mais de US$ 200 milhões em empresas israelitas nos últimos 18 meses, e muitos dos membros fundadores das empresas de segurança cibernética serviram anteriormente nas Forças de Defesa de Israel ou trabalharam juntos noutras startups. Se você ou os seus recrutadores não estão a receber respostas de candidatos em potencial, pode dedicar os próximos meses a expandir a sua rede e receber uma apresentação calorosa”, diz este especialista em venture capital.

Esteja aberto a comentários

Assim que um líder sénior é integrado, normalmente assistimos a uma “retenção mais forte entre executivos experientes que estão emparelhados com fundadores que estão abertos a feedback construtivo. Isso pode incluir ser recetivo ao feedback de 360 graus e/ou trabalhar com um coach executivo”.

“As start-ups não são para todos, e acredito fundamentalmente que ninguém sabe tudo em todas as fases de crescimento”, diz o especialista Glenn Solomon.

Além de trabalhar com um coach, Tony Fadell – inventor do iPod, co-inventor do iPhone e fundador do Nest – recomenda que todo o CEO de start-up encontre um mentor operacional. Este é alguém que não apenas entende a natureza humana, mas também pode “ajudá-lo com esses detalhes operacionais e separar o trigo do joio”, disse ele recentemente aos fundadores e líderes das empresas do portfólio da GGV. “Você quer fazer tudo da melhor maneira possível, mas pode entrar na paralisia da análise. Às vezes pode ser um membro do conselho de confiança, mas muitas vezes é um mentor que está ao seu lado, que acredita em si (e vice-versa), e não tem um ganho financeiro real.”

“As start-ups não são para todos, e acredito fundamentalmente que ninguém sabe tudo em todas as fases de crescimento. A vontade de aprender começa com receber feedback – e a ação de acordo com ele. Embora nem todas as contratações de executivos funcionem, também vimos coisas incríveis acontecerem na trajetória de uma start-up quando um fundador e um líder sénior se unem na mesma missão e estão juntos a longo prazo”, remata Glenn Solomon.