A Cofidis juntou, recentemente, numa mesma entidade a área financeira, risco e qualidade. A decisão de acordo com a nova diretora Financeira, de Risco e Qualidade da Cofidis foi motivada pela evolução do negócio e pela necessidade de responder a um contexto financeiro cada vez mais exigente. Catarina Peleja que admite na Cofidis tem sido desafiada a exercer funções que implicam sair da sua zona de conforto, mas que se têm revelado uma oportunidade de crescer na carreira.
A gestora destaca, neste seu percurso, uma decisão relevante quando em 2021 aceitou o desafio de liderar a equipa de Controlo de Gestão, apesar de os quase vinte anos de experiência que trazia estarem maioritariamente ligados às áreas de Risco e de Dados. É aqui que a gestora realça que “foi uma decisão que implicou uma saída consciente da minha zona de conforto e que se relevou uma oportunidade importante para me desafiar e alargar a minha perspetiva sobre o negócio”. Mas, refere que olhando para trás, percebe que “o percurso não se explica apenas pelas funções que desempenhei. Explica-se também pela forma como fui aprendendo e evoluindo ao longo do caminho”. Na Cofidis salienta que encontrou uma cultura muito colaborativa, onde existe verdadeira abertura e naturalidade em aprender com os outros, testar novas abordagens e melhorar continuamente. Essa forma de trabalhar permitiu-lhe crescer enquanto pessoa, profissional e líder. Não esconde o entusiasmo em assumir este novo desafio, mas também com um profundo sentido de responsabilidade. Catarina Peleja explica que, integrar as áreas financeira, de risco e qualidade representa uma oportunidade para olhar para o negócio de forma mais abrangente, aproximando competências que, quando coordenadas sob uma mesma gestão, permitem tomar decisões mais consistentes, mais sustentáveis e mais equilibradas. Esta visão integrada irá permitir criar valor de forma duradoura para todos: para a empresa, para os clientes, para os parceiros e para as pessoas que fazem parte da Cofidis.
A Cofidis decidiu reunir três áreas que de tradicionalmente funcionam forma independente. O que motivou esta decisão estratégica?
A decisão foi motivada pela evolução do negócio e pela necessidade de responder a um contexto financeiro cada vez mais exigente. Hoje, as decisões financeiras, a gestão do risco e a qualidade da experiência do cliente estão profundamente interligadas e deixaram de poder ser analisadas de forma isolada. Ao reunir estas três áreas numa única direção, a Cofidis pretende reforçar essa visão integrada, promovendo uma maior articulação entre equipas, uma tomada de decisão mais informada e maior capacidade de responder de forma ágil às necessidades do negócio e dos clientes. Mais do que uma reorganização estrutural, esta evolução traduz-se numa forma diferente de trabalhar, onde diferentes competências contribuem, desde o início, para decisões mais equilibradas, mais sustentáveis e alinhadas com a estratégia da empresa.
O que significa, na prática, integrar Finanças, Risco e Qualidade numa única direção?
Significa reforçar a capacidade de trabalhar de forma integrada. Durante muitos anos, as organizações evoluíram em estruturas muito especializadas, o que fazia sentido pela crescente complexidade das diferentes áreas. Hoje, o desafio é outro: conseguir ligar essas competências para que as decisões sejam tomadas com uma visão mais completa do negócio. Na prática, esta integração permite que as diferentes equipas partilhem conhecimento desde o início dos processos, reduzindo silos e promovendo uma maior articulação. Quando Finanças, Risco e Qualidade trabalham lado a lado, torna-se mais fácil equilibrar sustentabilidade financeira, gestão prudente do risco e qualidade da experiência que proporcionamos aos clientes.
Que vantagens competitivas podem resultar desta visão mais integrada da organização?
A principal vantagem competitiva é a capacidade de tomar decisões mais informadas. Quando diferentes competências trabalham em conjunto, conseguimos compreender melhor o impacto de cada decisão nas várias dimensões do negócio. Isso permite antecipar riscos e desafios, responder com maior agilidade às mudanças do mercado e criar soluções mais robustas e sustentáveis. Ao mesmo tempo, esta abordagem promove uma cultura de maior colaboração e de responsabilidade partilhada. Em vez de cada área otimizar apenas os seus próprios indicadores, passamos a trabalhar com um objetivo comum: garantir que as decisões criam valor de forma sustentável para todos os stakeholders. Num setor onde a confiança é um dos ativos mais importantes, esta visão integrada torna-se também um fator diferenciador.
Como é que esta aproximação permite tomar decisões mais rápidas, mais informadas e mais alinhadas com os objetivos do negócio?
Porque aproxima diferentes perspetivas desde o primeiro momento. Quando as áreas trabalham em conjunto, a discussão deixa de acontecer de forma sequencial e passa a acontecer de forma regular, natural e integrada. Isso reduz tempo, evita retrabalho e permite identificar mais cedo oportunidades ou riscos que poderiam surgir mais à frente. Mas, para mim, a celeridade nunca pode ser um objetivo por si só. O verdadeiro valor está em tomar melhores decisões. Decisões que conciliem desempenho financeiro, gestão responsável do risco, qualidade do serviço e criação de valor a longo prazo. No setor financeiro, a confiança constrói-se precisamente assim: através de decisões consistentes, transparentes e sustentáveis. É essa confiança que permite construir relações duradouras com clientes, parceiros e colaboradores.
De que forma a gestão do risco beneficia quando trabalha lado a lado com as áreas financeira e de qualidade?
A gestão do risco torna-se mais eficaz quando deixa de atuar apenas como um mecanismo de controlo e passa a fazer parte da tomada de decisão desde o primeiro momento. Trabalhar em estreita articulação com as áreas Financeira e de Qualidade permite analisar cada decisão de uma forma mais completa, conciliando sustentabilidade financeira, cumprimento dos requisitos regulamentares e impacto na experiência do cliente. Esta proximidade torna também a gestão do risco mais preventiva. Em vez de identificar problemas numa fase mais avançada, conseguimos antecipar potenciais riscos, avaliar diferentes cenários e encontrar soluções mais cedo, conciliando prudência, eficiência e criação de valor. No setor financeiro, gerir o risco é também proteger a confiança que os clientes depositam em nós.
Pode dar um exemplo de como esta integração pode traduzir-se numa experiência mais transparente e segura para os clientes?
Um bom exemplo é o processo de concessão de crédito. O cliente espera uma resposta rápida, mas também espera que essa resposta seja clara, responsável e adequada à sua situação. Quando estas três áreas trabalham de forma integrada, conseguimos garantir que o processo é simultaneamente eficiente e rigoroso. A análise do risco assegura uma avaliação responsável, a componente financeira garante a sustentabilidade da decisão e a área da Qualidade ajuda-nos a confirmar que toda a experiência, desde a informação disponibilizada até ao acompanhamento prestado, é simples, transparente, compreensível e alinhada com os requisitos definidos. O cliente pode não conhecer a organização interna da empresa, mas beneficia de decisões mais coerentes, processos mais simples e um nível de serviço mais consistente.
Numa altura em que a confiança é um dos ativos mais importantes no setor financeiro, de que forma esta nova estrutura pode reforçar a relação entre a Cofidis e os seus clientes?
No setor financeiro, a confiança resulta da consistência das decisões e da forma como a organização consegue equilibrar rigor, transparência e responsabilidade. Esta nova estrutura reforça essa capacidade porque aproxima áreas que têm um impacto direto na qualidade dessas decisões. Quando as áreas Financeira, de Risco e de Qualidade trabalham em conjunto, conseguimos antecipar melhor potenciais desafios, simplificar processos, reforçar a consistência das decisões e assegurar uma governação mais integrada. A confiança não resulta apenas dos produtos ou das condições que oferecemos. Resulta da certeza de que cada decisão é tomada com rigor, responsabilidade e um compromisso permanente de proteger os interesses dos clientes no longo prazo.
Muitas vezes fala-se de rentabilidade, eficiência e controlo de risco. Onde entra o cliente nesta equação?
Não vejo estes conceitos como objetivos concorrentes. Uma boa decisão financeira deve conseguir equilibrar rentabilidade, gestão do risco, eficiência operacional e valor para o cliente. Rentabilidade, eficiência e gestão do risco não estão desligados da experiência do cliente. Pelo contrário, só criam valor quando contribuem para construir relações duradouras e sustentáveis. Uma decisão financeiramente sólida é também aquela que responde às necessidades do cliente de forma transparente e responsável. Se uma solução não é adequada, não é uma boa decisão, independentemente do seu impacto financeiro no curto prazo. É esse equilíbrio que procuramos todos os dias: conciliar a sustentabilidade do negócio e a saúde financeira dos nossos clientes, assumindo a responsabilidade de os apoiar nas suas decisões.
Como garantir que as decisões financeiras e de risco não perdem de vista a qualidade do serviço prestado ao cliente?
A melhor forma de o garantir é assegurar que a voz do cliente está presente no processo de decisão. Quando a qualidade faz parte da mesma estrutura, a experiência do cliente deixa de ser analisada apenas no fim do processo e passa a ser considerada desde o início. Isso permite avaliar não só se uma decisão é financeiramente sustentável e prudente do ponto de vista do risco, mas também se é simples, compreensível e adequada para quem está do outro lado. Assim, a qualidade deixa de funcionar apenas como um mecanismo de validação final e passa a contribuir diretamente para a robustez da decisão.
Quais são os indicadores que melhor refletem essa ligação entre desempenho financeiro e satisfação do cliente?
Não existe um indicador específico que responda a essa questão. É precisamente a combinação de diferentes métricas que nos permite ter uma visão completa. Naturalmente, acompanhamos indicadores financeiros e de risco fundamentais para a sustentabilidade do negócio. Mas damos também muita importância aos indicadores relacionados com a experiência do cliente, como os níveis de satisfação, a qualidade do serviço prestado, os tempos de resposta ou a capacidade de resolver uma necessidade à primeira interação. É quando conseguimos analisar estes indicadores em conjunto que percebemos se estamos verdadeiramente a criar valor. O desempenho financeiro só é sustentável quando é acompanhado por relações de confiança duradouras com os clientes.
Na sua visão, o que distingue uma organização verdadeiramente centrada no cliente?
Uma organização verdadeiramente centrada no cliente é aquela que incorpora a perspetiva do cliente na forma como decide, desenvolve processos e avalia resultados. Ouvimos os nossos clientes, avaliamos, através de indicadores quantitativos e qualitativos, como podemos melhorar a sua experiência. Não basta disponibilizar bons produtos ou prestar um bom serviço. É necessário garantir que cada decisão é tomada com responsabilidade, transparência e uma visão de longo prazo. Acredito que é esse equilíbrio entre sustentabilidade, rigor e foco nas necessidades das pessoas que distingue as organizações que conseguem construir relações duradouras.
Ao longo da sua trajetória profissional, quais foram os principais desafios que encontrou enquanto mulher em áreas tradicionalmente associadas às finanças e ao risco?
O maior desafio nunca esteve nas áreas em que trabalhei, mas na conciliação entre a exigência profissional e a vida familiar. Como acontece com muitas mulheres, a maternidade trouxe momentos em que senti que era difícil estar presente em todos os papéis que desempenhava. A licença de maternidade pode atrasar projetos ou oportunidades, mas existe também uma pressão social que continua a recair sobretudo sobre as mães: espera-se que sejamos nós a estar presentes nas consultas, nas reuniões da escola ou em casa quando os filhos adoecem. Felizmente, vejo uma evolução positiva nas organizações e na sociedade, mas ainda há caminho a percorrer. A igualdade também passa por normalizar que as responsabilidades familiares são partilhadas pelos dois membros do casal e por criar contextos de trabalho onde as pessoas não sintam que têm de escolher entre uma carreira e a família.
Houve algum momento em que sentiu que teve de provar mais do que os seus pares para chegar onde chegou hoje?
A verdade é que nunca vivi o meu percurso dessa forma. Tive a felicidade de trabalhar em organizações onde a meritocracia sempre prevaleceu e onde o reconhecimento esteve ligado ao contributo de cada pessoa. Se houve um desafio que senti de forma mais marcada, foi o da maternidade. As licenças de parentalidade e, sobretudo, a sensação de nem sempre conseguir estar presente em todos os momentos da vida dos meus filhos fizeram parte desse percurso. É uma realidade que muitas mulheres continuam a viver e que reforça a importância de criar contextos de trabalho onde não se tenha de escolher entre a vida familiar e a profissional, assegurando um equilíbrio saudável entre ambas. Mais do que sentir que tinha de provar alguma coisa, procurei sempre desafiar-me a mim própria, aprender continuamente e aproveitar cada oportunidade para crescer.
Que competências considera terem sido mais importantes para alcançar uma posição de liderança executiva: conhecimento técnico, visão estratégica, capacidade de influência ou gestão de equipas?
A experiência ensinou-me que nenhuma dessas competências, por si só, é suficiente. O conhecimento técnico é indispensável, sobretudo em áreas como Finanças e Risco, onde o rigor é determinante. Mas, à medida que assumimos responsabilidades de liderança, percebemos que a capacidade de ouvir, criar alinhamento e desenvolver equipas ganha um peso cada vez maior. Hoje, acredito que liderar é conseguir transformar conhecimento técnico em decisões que façam sentido para a organização e para as pessoas. Isso exige visão estratégica, capacidade de influência e, acima de tudo, humildade para continuar a aprender. As melhores decisões raramente resultam do trabalho de uma única pessoa. Resultam da capacidade de reunir diferentes perspetivas, promover discussão construtiva e criar condições para que as equipas deem o seu melhor.
Que mensagem gostaria de deixar às jovens profissionais que ambicionam chegar a cargos de topo em áreas financeiras e técnicas?
Diria, antes de mais, que não deixem que os estereótipos definam as suas escolhas. As áreas financeiras e técnicas precisam de diferentes perspetivas, diferentes formas de pensar e diferentes estilos de liderança. O talento não tem género. Aconselharia também a não terem receio de aceitar desafios que, à partida, parecem maiores do que a experiência que têm naquele momento. Muitas vezes é precisamente fora da nossa zona de conforto que mais crescemos. E, talvez o mais importante, mantenham sempre a curiosidade. O conhecimento técnico é essencial, mas a vontade de aprender continuamente, ouvir quem nos rodeia e evoluir é aquilo que permite construir uma carreira sólida ao longo do tempo.
A diversidade está cada vez mais presente nas agendas empresariais. Na sua opinião, que benefícios concretos traz uma maior representação feminina às equipas de liderança?
A diversidade melhora a qualidade das decisões. Em áreas como as Finanças, o Risco e a Qualidade, somos diariamente desafiados a analisar cenários complexos, questionar pressupostos e antecipar impactos. Quanto mais diversificadas forem as perspetivas presentes à mesa, maior é a capacidade de identificar riscos, reconhecer oportunidades e encontrar soluções mais equilibradas. Por isso, vejo a diversidade como uma vantagem competitiva e não apenas como uma questão de representatividade. Equipas mais diversas refletem melhor a realidade dos clientes, enriquecem o debate e ajudam as organizações a responder de forma mais eficaz aos desafios de um contexto em permanente mudança. Ao mesmo tempo, a presença de mulheres em cargos de liderança tem um efeito que nem sempre é mensurável, mas que considero muito importante: cria referências. Mostra às gerações mais jovens que é possível construir uma carreira em áreas diversas sem abdicar da autenticidade nem da forma como cada pessoa escolhe liderar.
Passa agora a liderar uma equipa de 85 profissionais. Qual é a sua filosofia de liderança?
Acredito numa liderança próxima, assente na confiança, na transparência e na responsabilidade partilhada. Gosto de conhecer as pessoas, perceber o que as motiva e criar um ambiente onde se sintam seguras para contribuir, questionar e crescer. Também acredito que liderar implica ouvir. Ouvir as equipas, aceitar diferentes perspetivas e estar disponível para evoluir. Nenhum líder tem todas as respostas e, muitas vezes, as melhores ideias surgem de quem está mais próximo do detalhe e do cliente. O meu papel é criar as condições para que cada pessoa possa desenvolver o seu potencial, mantendo sempre um elevado nível de exigência, mas garantindo que essa exigência é acompanhada de respeito, proximidade e apoio.
Quais são os maiores desafios na gestão de equipas multidisciplinares com responsabilidades tão distintas?
O maior desafio é transformar a diversidade de competências numa vantagem para a organização. Cada área tem a sua linguagem, as suas prioridades e a sua forma de analisar os problemas. O papel da liderança passa por criar um propósito comum e garantir que essas diferentes perspetivas se complementam, em vez de competirem entre si. Quando todos compreendem o contributo das restantes áreas e trabalham para um objetivo partilhado, as decisões tornam-se naturalmente mais completas.
Como promover uma cultura comum entre profissionais de finanças, risco e qualidade, que historicamente têm linguagens e prioridades diferentes?
Acredito muito na simplificação. Cada área tem naturalmente a sua linguagem técnica, mas a responsabilidade de quem lidera é garantir que essa linguagem não se transforma numa barreira à comunicação e à colaboração. Promover uma cultura comum passa por criar momentos de partilha, incentivar o conhecimento do trabalho das diferentes equipas e comunicar de forma simples e transparente. Quando todos compreendem o objetivo comum, torna-se mais fácil alinhar prioridades e trabalhar de forma verdadeiramente integrada.
Que importância atribui à comunicação interna na construção de equipas de elevado desempenho?
A comunicação interna é um instrumento essencial de gestão. É através dela que se alinham prioridades, se partilha contexto e se garante que as equipas compreendem não apenas o que têm de fazer, mas também por que motivo o fazem. Comunicar não é apenas transmitir informação. É garantir que existe alinhamento, contexto e espaço para esclarecer dúvidas e partilhar diferentes pontos de vista. Nas equipas de elevado desempenho, as pessoas sabem porque tomam determinadas decisões, compreendem o impacto do seu trabalho e sentem que podem contribuir de forma ativa para a melhoria contínua da organização.
Como equilibrar exigência, rigor e performance com bem-estar e motivação das pessoas?
Não vejo estas dimensões como objetivos incompatíveis. Pelo contrário. Acredito que as pessoas conseguem dar o seu melhor quando trabalham num ambiente onde existe confiança, respeito e segurança para expressar ideias, fazer perguntas e aprender com os erros. A exigência faz parte da nossa responsabilidade enquanto líderes, mas deve começar pelo exemplo. Cabe-nos definir padrões elevados, dar feedback de forma construtiva e criar as condições para que as equipas possam evoluir continuamente. Quando existe este equilíbrio, o rigor deixa de ser encarado como pressão e passa a ser entendido com naturalidade, como uma oportunidade de crescimento.
O que espera que a sua equipa diga sobre si enquanto líder daqui a cinco anos?
Gostava que dissessem que fiz a diferença, tanto no meu percurso profissional como na evolução da organização. Mais do que ser reconhecida pelos resultados alcançados, gostaria de ser lembrada pela forma como contribuí para o crescimento das pessoas, pela transparência com que liderei, pela energia que trouxe às equipas e pela capacidade de criar um ambiente onde todos sentiram que podiam aprender, evoluir e dar o seu melhor. Se, daqui a cinco anos, alguém disser que trabalhou comigo e que saiu dessa experiência mais preparado, mais confiante e melhor profissional, sentirei que cumpri o meu papel enquanto líder.
