A Europa enfrenta vários desafios face às tensões geopolíticas e à concorrência vinda de mercados como os Estados Unidos ou a China que condicionam o crescimento e a competitividade das empresas. Nas mesas de negociações os empresários mostram preocupação e procuram soluções de como reindustrializar o Velho Continente. Ciente desta realidade, a Boston Consulting Group (BCG) elaborou o “European Competitiveness Barometer” onde se conclui que há uma crescente preocupação entre líderes empresariais com a perda de competitividade da Europa e a necessidade de reforçar cadeias de valor estratégicas no espaço europeu.
Reindustrialização, soberania económica e competitividade da Europa no atual contexto geopolítico são conceitos incontornáveis e que ganharam atualidade, com Bruxelas a avaliar medidas de curto prazo para reduzir os custos de energia da indústria e a avançar com o Industrial Accelerator Act, integrado na estratégia “Made in Europe”, que pretende reforçar a produção industrial no espaço europeu, reduzir dependências externas e aumentar a resiliência face a crises geopolíticas. Entre as propostas em discussão está a possibilidade de produtos estratégicos financiados com dinheiro público terem uma percentagem mínima de conteúdo europeu, por exemplo, até 70% de componentes europeus em veículos elétricos adquiridos através de contratos públicos.
O Managing Director & Partner da BCG em Milão, Andrea De Blasi, que tem trabalhado com líderes industriais em setores estratégicos como o automóvel, aeroespacial e defesa e construção, falou em exclusivo com a Forbes Portugal onde detalha as decisões que estão a moldar o futuro industrial da Europa. Face à decisão da Comissão Europeia de vir a reforçar a agenda de reindustrialização através da estratégia ‘Made in Europe’, Andrea De Blasi alerta que esta abordagem, em termos gerais, é correta, mas só funcionará se for seletiva e económica, não ideológica. E assume que vê a reindustrialização da Europa como um imperativo de soberania.
Nos setores com os quais trabalha, como o automóvel, aeroespacial e defesa, revela que as empresas estão a diversificar fornecedores, a repensar localizações de fábricas, a internalizar capacidades críticas e a integrar cenários geopolíticos de forma mais explícita nas decisões de alocação de capital.
O “European Competitiveness Barometer” que a BCG compilou revela uma preocupação crescente entre líderes empresariais com a perda de competitividade da Europa. Quais são, na sua opinião, os fatores estruturais que mais explicam esta perceção?
Vejo quatro fatores estruturais por detrás desta perceção: fragmentação, energia, capital e velocidade. A Europa continua a pensar em mercados nacionais enquanto compete com sistemas de escala continental, suporta custos de energia mais altos e voláteis, subfinancia a expansão de tecnologias críticas, e transforma estratégia em execução de forma lenta. Num mundo moldado pela segurança e soberania, estas fricções deixaram de ser secundárias e traduzem-se diretamente em perda de competitividade.
A Europa está realmente a perder terreno face a economias como os Estados Unidos e a China ou trata-se mais de uma questão de perceção dos líderes empresariais?
Sim, em vários domínios estratégicos a diferença é real. Os Estados Unidos da América combinam escala, capital e velocidade. A China combina profundidade industrial, ritmo apoiado pelo Estado e controlo da cadeia de abastecimento. A Europa possui ainda ativos formidáveis em ciência, talento e indústria avançada, mas está a perder terreno onde a escala, a velocidade e a coordenação estratégica são mais importantes. O problema não é tanto a capacidade, mas sim a conversão dessa em poder industrial.
Em que áreas a Europa ainda mantém vantagens competitivas claras e quais são as que mais preocupam as empresas?
A Europa mantém forças reais em engenharia avançada, aeroespacial, know-how industrial, investigação científica e definição de padrões regulatórios. A preocupação está sobre outros domínios: tecnologias críticas, energia, baterias e outros inputs estratégicos, escala de defesa e capacidade de industrializar rapidamente a inovação. As empresas não receiam que a Europa careça de inteligência. A sua preocupação reside na falta de velocidade, escala e execução coordenada.
A Comissão Europeia tem vindo a reforçar a agenda de reindustrialização através da estratégia ‘Made in Europe’. Esta abordagem pode efetivamente recuperar a capacidade industrial na Europa?
A abordagem “Made in Europe” é, em termos gerais, correta, mas só funcionará se for seletiva e económica, não ideológica. A Europa não deve procurar internalizar toda a produção. Deve reconstruir capacidade nas áreas que importam para a soberania, a resiliência e a liderança tecnológica. Se a estratégia vier acompanhada de processos de licenciamento mais rápidos, energia acessível, visibilidade da procura e financiamento para expansão, pode restaurar profundidade industrial. Se se tornar apenas um slogan sem execução, não alterará os fluxos de investimento.
O ‘Industrial Accelerator Act’ pretende acelerar o investimento e a produção industrial no espaço europeu. Que impacto real pode ter nas decisões das empresas?
Para as empresas, o ‘Industrial Accelerator Act’ só importa se alterar a lógica do investimento, não apenas a narrativa. Se fornecer sinais claros de procura através de compras mais rápidas, encurtar processos de licenciamento e recompensar criação real de valor na Europa, os conselhos de administração voltarão a considerar o continente europeu como opção. Mas o sinal deve ser credível e simples do ponto de vista administrativo. Hoje em dia, a previsibilidade é tão importante quanto os incentivos.
Na prática, o que significa reindustrializar a Europa num contexto em que as cadeias de valor globais já estão profundamente integradas?
Na prática, reindustrializar a Europa não significa autossuficiência. Significa redesenhar cadeias de valor em torno da resiliência, da opcionalidade e do controlo estratégico. As empresas continuarão globalmente conectadas, mas quererão que pontos críticos, como a investigação e desenvolvimento (I&D), integração de sistemas, componentes-chave, dados, energia e capacidades de uso dual, estejam mais próximos. A questão deixou de ser “global ou local” e passou a ser “que segmentos a Europa deve realmente controlar?” Essa é a essência da soberania.
O estudo da BCG destaca a necessidade de reforçar cadeias de valor estratégicas dentro da Europa. Em que setores esta necessidade é mais urgente?
Os setores mais urgentes são a defesa, infraestruturas energéticas, tecnologias digitais críticas e sistemas baseados no espaço. Estas são as plataformas que sustentam tanto a competitividade económica como a resiliência nacional. Se a Europa continuar dependente externamente nestas camadas, corre o risco de perder não apenas capacidade industrial, mas também liberdade estratégica de ação. Por isso, vejo a reindustrialização menos como uma escolha económica e mais como um imperativo de soberania.
A proposta de exigir uma percentagem mínima de conteúdo europeu em produtos financiados com dinheiro público, como os veículos elétricos, pode fortalecer a indústria ou arrisca gerar novas distorções no mercado?
Sim, existe um risco real de distorção se as regras de conteúdo local forem rígidas, permanentes ou mal calibradas. Mas o dinheiro público deve criar capacidade industrial europeia, não apenas financiar valor importado. A abordagem correta é direcionada, com um prazo definido e ligada a objetivos estratégicos claros, como segurança de abastecimento, aprendizagem tecnológica, empregos domésticos e inovação. Feito de forma correta, pode acelerar a escala. De outra forma, pode aumentar custos e reduzir a pressão competitiva.
Como encontrar o equilíbrio entre abertura económica global e soberania industrial europeia?
A Europa precisa de permanecer aberta, mas deixar de ser ingénua. A “minha fórmula” seria: abertura onde aumenta a competitividade e soberania onde a dependência cria risco estratégico. Isso significa manter canais de comércio e investimento abertos, ao mesmo tempo que se protege tecnologias críticas, infraestruturas, dados, energia e capacidades relacionadas com a defesa. Por outras palavras, a Europa deve continuar uma economia aberta, mas não pode permanecer uma frente aberta.
Os custos de energia continuam a ser um dos principais desafios para a indústria europeia. Até que ponto esta variável está a influenciar decisões de investimento e localização industrial?
A energia é uma das variáveis mais decisivas na localização industrial, hoje em dia, especialmente para setores intensivos em consumo energético, mas cada vez mais relevante em todos os setores. Afeta não apenas o custo absoluto, mas também a confiança: as empresas investem quando conseguem prever um futuro energético estável. Preços altos e voláteis levam os boards a adiar, reduzir ou redirecionar a capacidade. Para muitos executivos, a questão não é apenas acessibilidade, mas visibilidade.
As medidas de curto prazo que Bruxelas está a avaliar podem realmente reduzir o diferencial competitivo face a outras regiões?
Podem ajudar a travar o declínio, mas não colmatarão a lacuna por si só. Medidas de curto prazo sobre energia, licenciamento, aquisição e flexibilidade de auxílios estatais podem desbloquear projetos atualmente parados e restaurar alguma confiança ao nível dos conselhos. Mas o desafio da competitividade europeia é estrutural, pelo que a resposta também deve ser: mercados de capitais mais profundos, escalar mais rápido da inovação, investimento em redes, competências e coordenação industrial. O alívio a curto prazo é necessário, mas não suficiente.
Trabalhando diretamente com líderes de setores como automóvel, aeroespacial e defesa, que sinais está a observar nas decisões estratégicas das empresas?
O que vejo nas salas de reuniões é uma mudança da lógica “efficiency-only” para “resilience-by-design”. As empresas estão a diversificar fornecedores, a repensar localizações de fábricas/unidades industriais, a internalizar capacidades críticas e a integrar cenários geopolíticos de forma mais explícita nas decisões de alocação de capital. No setor aeroespacial e de defesa, o foco é a escala, a resiliência dos fornecedores e a industrialização mais rápida. No automóvel, trata-se de garantir a viabilidade económica da transição elétrica sem perder a base industrial. A estratégia torna-se simultaneamente mais geopolítica e mais operacional.
Que fatores pesam mais hoje nas decisões das empresas: custos, segurança das cadeias de abastecimento ou estabilidade geopolítica?
Nos dias de hoje, o critério vencedor não é o custo mais baixo; é a competitividade ajustada ao risco. Os custos continuam a ser muito importantes, mas em setores críticos, a segurança do abastecimento e a estabilidade geopolítica deixaram de ser restrições secundárias e tornaram-se variáveis centrais de investimento. Um modelo ligeiramente mais dispendioso, mas muito mais seguro, é muitas vezes a melhor escolha. Os boards já não otimizam apenas para eficiência; otimizam para sobrevivência e continuidade.
Setores como automóvel, aeroespacial/defesa e construção estão no centro desta transformação. Quais são os que terão maior impacto na nova política industrial europeia?
O setor automóvel continuará a ter mais impacto pelo peso no emprego, amplitude da cadeia de abastecimento e influência política. Mas o aeroespacial e defesa poderão tornar-se aceleradores estratégicos da nova política industrial europeia porque combinam soberania, inovação, poder de compra e efeitos secundários de uso dual. A construção e infraestruturas críticas também são importantes, pois determinarão a velocidade com que a Europa pode remodelar energia, infraestruturas e habitação. Assim, se o setor automóvel funciona como âncora social, o setor de defesa/aeroespacial é o catalisador estratégico do futuro.
No caso específico da mobilidade elétrica, a Europa tem capacidade para competir com os grandes polos industriais asiáticos?
A Europa pode competir na mobilidade elétrica, mas não replicando a estrutura de custos da Ásia. Os seus pontos fortes residem em engenharia; segurança; segmentos premium; automação industrial; eletrónica de potência; ecossistemas de carregamento e circularidade. No entanto, precisa de colmatar lacunas críticas em produção de baterias, segurança de matérias-primas, economias de escala e velocidade de decisão industrial – áreas em que a Ásia, particularmente a China, beneficia de maior integração da cadeia de abastecimento e vantagens de custo. A competitividade da Europa dependerá da expansão da produção doméstica de baterias, da segurança das cadeias de valor upstream e da utilização de parcerias para aceder a tecnologia e know-how. Em última análise, pode manter-se competitiva, mas apenas se abordar a mobilidade elétrica como um sistema industrial totalmente integrado e não apenas como uma categoria de produto.
O barómetro mostra que os líderes empresariais querem um papel mais ativo na definição das políticas económicas europeias. Como é que se traduz isso na prática?
Na prática, significa passar de lobby genérico para co-design e co-execução estruturados. Os líderes empresariais devem ajudar a definir cadeias de valor prioritárias, identificar bloqueios nos processos de licenciamento ou competências, partilhar os dados reais dos investimentos e investir capital onde o cenário seja credível. A Europa não precisa de mais opiniões – precisa de mais contributo operacional e de maior disponibilidade para agir. A verdadeira questão não é apenas “ter voz”, mas assumir responsabilidade partilhada.
O que as empresas esperam concretamente das instituições europeias para reforçar a competitividade do continente?
Acima de tudo, as empresas querem clareza, velocidade e consistência. Esperam regras mais simples, licenciamento mais rápido, custos de energia mais baixos e previsíveis, financiamento mais profundo para escala industrial e quadros de compras que recompensem o valor criado na Europa. Não pedem à Europa que substitua o mercado, mas sim que crie condições para que o mercado invista com confiança. Neste contexto, a certeza política é, em si mesma, um ativo competitivo.
