O Project Management Institute (PMI), organização que reúne profissionais de gestão de projetos, acaba de lançar na Europa um programa de Certificação em Gestão de IA, o qual estará também disponível em Portugal ainda durante este ano.
A propósito do lançamento de uma certificação em gestão de IA, Denis Lassance, Regional Managing Director para a Europa da PMI, fala à Forbes Portugal dos desafios que as empresas enfrentam com a vaga tecnológica e de Inteligência Artificial, e de como a agilidade nas empresas é crucial para as organizações serem competitivas.
Em que consiste a certificação em gestão de IA lançada pelo Project Management Institute?
A certificação PMI Certified Professional in Managing AI (PMI-CPMAI) é uma credencial independente de fornecedores e de ferramentas, concebida para profissionais que precisam de liderar iniciativas de IA desde a ideia até ao impacto no mundo real.
Centra-se na gestão e na execução de projetos de IA, alinhando-se com o problema empresarial, preparando dados, orientando o desenvolvimento e os testes, implementando de forma responsável e escalando com a governança adequada, em vez de ensinar as pessoas a criar algoritmos.
Inclui um curso de preparação para o exame com duração de 21 horas, exercícios práticos e um exame baseado em cenários. Além disso, foi concebida de acordo com a abordagem Gold Standard do PMI, pelo que responde às mesmas expectativas em termos de rigor, manutenção contínua e ética que as pessoas associam a outras credenciais do PMI.
Para refletir a procura global, está disponível em 10 idiomas, incluindo o português.
A IA vai tornar-se uma competência base para qualquer gestor de projetos?
Sim, a IA passará a fazer cada vez mais parte das competências básicas dos profissionais de projetos, mas não porque todos precisem de se tornar cientistas de dados. A IA está a tornar-se uma capacidade de execução generalizada que está a redefinir a forma como o trabalho é realizado: como tomamos decisões, gerimos riscos, garantimos a disponibilidade dos dados e construímos confiança junto das partes interessadas.
A verdadeira competência reside na capacidade de transformar a ambição em IA em resultados mensuráveis, de forma responsável, transparente e com a governança adequada. É essa lacuna que o PMI-CPMAI se destina a colmatar.
“A IA está a tornar-se uma capacidade de execução generalizada que está a redefinir a forma como o trabalho é realizado”
O que distingue um gestor de projetos “tradicional” de um gestor preparado para trabalhar com IA?
Um gestor de projetos preparado para soluções de IA distingue-se menos pelas ferramentas que utiliza e mais pela forma como lidera: encara a IA como um produto e um processo de mudança, planeia tendo em conta a incerteza e coloca a governação e a confiança no centro desde o primeiro dia. A principal diferença não reside nas ferramentas, mas sim na mentalidade e na governação.
Que decisões críticas em projetos acredita que continuarão a exigir julgamento humano?
O julgamento humano continua a ser essencial sempre que as decisões envolvem valores, pessoas e responsabilização, por exemplo:
- Compromissos estratégicos e definição de prioridades
- Limites éticos e responsabilização
- Confiança das partes interessadas e impacto organizacional
- Apetite pelo risco, governação e agravamento [“escalation”, no original]
Esta certificação em gestão de IA responde a uma procura real do mercado ou antecipa uma necessidade futura?
Esta iniciativa responde a uma necessidade real neste momento e prepara também os líderes para o que se segue. Em todo o mundo, as organizações estão a passar de projetos-piloto de IA para uma implementação em grande escala, e precisam de pessoas capazes de gerir o trabalho de ponta a ponta, e não apenas a tecnologia.
Ao mesmo tempo, integra o que será ainda mais importante à medida que a adoção cresce: IA responsável, governança e disciplina do ciclo de vida. E disponibilizá-lo em nove idiomas é um sinal de que se trata de uma capacidade global, e não de uma tendência de nicho.
As empresas estão preparadas para valorizar este tipo de qualificação ou ainda existe um desalinhamento?
Estamos a assistir a progressos significativos. Muitas organizações compreendem agora que a IA não é apenas um investimento em tecnologia, mas sim um desafio de execução. A questão é saber se dispõem da capacidade de concretização necessária para levar as ideias ao mercado de forma segura e bem-sucedida.
Nos casos em que ainda existe uma desconexão, isso deve-se geralmente ao facto de as organizações financiarem ferramentas e plataformas, mas não investirem o suficiente nas pessoas e nas práticas que geram resultados.
Credenciais como a PMI-CPMAI ajudam a tornar a liderança de projetos de IA uma competência clara e mensurável que os empregadores podem reconhecer e desenvolver.
Para Denis Lassance, há organizações que financiam ferramentas tecnológicas, mas não investem “o suficiente nas pessoas e nas práticas que geram resultados”.
Outro conceito em voga é o de agilidade na empresa (“enterprise agility”). Que tendências vão obrigar as organizações a tornarem-se mais ágeis nos próximos anos?
Acreditamos que existem várias forças convergentes. Por um lado, a aceleração da evolução tecnológica, incluindo a IA; o aumento da pressão regulatória e de conformidade; a volatilidade da cadeia de abastecimento e a incerteza geopolítica; e a reinvenção constante dos modelos de negócio.
Em todos os setores, observamos um forte consenso entre os executivos de que a agilidade é fundamental. No entanto, muitas organizações afirmam que ainda estão a meio caminho.
A barreira raramente é a intenção; é o árduo trabalho de alterar a tomada de decisões, o financiamento e a governação para que a execução consiga acompanhar o ritmo que pode impedir o sucesso da implementação.
“Observamos um forte consenso entre os executivos de que a agilidade é fundamental”.
A velocidade da mudança tecnológica está a ultrapassar a capacidade de adaptação das empresas?
Em muitos casos, sim. As organizações não têm dificuldade em perceber a mudança, mas sim em traduzir a estratégia em ação de forma consistente.
A tecnologia pode avançar mais rapidamente do que os ciclos de planeamento tradicionais, os processos orçamentais e a governação baseada no controlo. A agilidade empresarial ajuda a colmatar essa lacuna, permitindo decisões mais rápidas, prioridades mais claras e uma execução alinhada, de forma a que as organizações possam adaptar-se sem perder o rumo.
Será que a vantagem competitiva está a deslocar-se de “ter estratégia” para “executar mais rápido”?
Sim. A estratégia é importante — mas uma estratégia sem execução não gera valor. Cada vez mais, a vantagem advém da capacidade de tomar decisões rapidamente; realocar recursos de forma dinâmica; e aprender e adaptar-se sem perder a coerência.
A agilidade empresarial é o que transforma a estratégia numa capacidade contínua – e não num exercício de planeamento anual.
“A estratégia é importante — mas uma estratégia sem execução não gera valor”
Que tipo de liderança é necessária para sustentar a agilidade da empresa?
Para manter a agilidade da empresa, os líderes precisam de passar de uma gestão do trabalho baseada no controlo para uma liderança assente na clareza, na delegação de responsabilidades e na prestação de contas. Trata-se de uma competência de liderança, e não de uma técnica operacional.
Nesse sentido, os líderes devem promover uma tomada de decisões rápida e descentralizada; equilibrar a rapidez com a coerência e a sustentabilidade; mudar a abordagem de governação, passando do controlo para a capacitação e estabelecer compromissos claros e responsabilizações.
O que acontece é que a agilidade estagna quando o comportamento da liderança permanece inalterado – mesmo que as equipas adotem práticas ágeis.
“Os líderes devem promover uma tomada de decisões rápida e descentralizada”
Que conselho daria a líderes que querem tornar as suas empresas verdadeiramente ágeis?
A nossa orientação é consistente: devemos começar pela tomada de decisões, não por modelos; tornar explícitas as escolhas de compromisso em toda a empresa; investir na capacidade de execução – e não apenas na estratégia; e encarar a agilidade como uma prática contínua de liderança, não como um projeto de transformação.
Em última análise, a agilidade empresarial não consiste em agir rapidamente apenas por agir, mas sim adaptar em grande escala sem perder a coerência, a confiança ou o valor.
