Antes de se dedicar ao ramo da imobiliária, o grupo Colinas do Cruzeiro passou por outros tantos setores. Em 1981, ano da fundação do grupo, o foco era o setor têxtil, mas em 1989, Carlos Sousa (hoje, presidente do Conselho de Administração) teve a visão de que o mercado iria evoluir e que aquele era o momento certo para diversificar, entrando, assim, no ramo da promoção imobiliária. Atualmente, é o filho, João Sousa, CFO (Chief Financial Officer), quem dirige a estratégia do grupo, mantendo-se fiel aos valores e princípios que o pai delineou desde o primeiro dia. Atualmente, o grupo tem atividade em vários ramos: promoção imobiliária, setor têxtil e da energia, e componentes elétricos.
Como é que se gerem negócios de áreas tão distintas?
À primeira vista, podem parecer negócios completamente distintos, mas vejo-os de forma muito semelhante. Todos exigem capacidade de investimento, rigor financeiro, eficiência operacional e, acima de tudo, relações de confiança construídas ao longo do tempo. O verdadeiro segredo é acompanhar cada negócio muito de perto. Gostamos de estar presentes nas obras, visitar as fábricas, reunir com fornecedores, ouvir os nossos colaboradores e perceber os pequenos detalhes do dia a dia.
Existe mais alguma área em que gostariam de estar presentes?
Queremos continuar a crescer, mas nunca à custa da dispersão. Hoje, enfrentamos uma realidade em que existe escassez de mão de obra qualificada, e clientes cada vez mais exigentes. Isso obriga-nos a concentrar esforços naquilo que fazemos melhor, e a garantir que a qualidade acompanha sempre o crescimento. Mais do que entrar em setores completamente novos, faz mais sentido reforçar áreas complementares à atividade principal. Vejo bastante potencial na integração vertical de algumas especialidades da construção, na tecnologia aplicada ao setor — especialmente através da inteligência artificial —, na eficiência energética e também na valorização e reciclagem dos resíduos de construção. O nosso objetivo não é expandir o nosso portefólio de atuação. É fazer melhor aquilo que realmente acrescenta valor ao cliente.
Quando o seu pai decidiu reformar-se, como encarou o facto de gerir a empresa sozinho?
Costumo dizer que o meu pai está oficialmente reformado, mas apenas no papel. Continua envolvido na empresa, é o presidente do Conselho de Administração, e participa nas decisões estratégicas mais importantes. A grande diferença é que a gestão operacional e o dia a dia passaram progressivamente para mim. Naturalmente que existem receios. Mas aprendi desde cedo que os desafios não se evitam; enfrentam-se. O meu pai ensinou-me uma frase que continua a acompanhar-me todos os dias: “Não existe o ‘não consigo’; existe apenas o ‘ainda não consegui’.” Essa forma de pensar obriga-nos a procurar soluções em vez de desculpas. Ao mesmo tempo, acredito que a minha responsabilidade enquanto segunda geração é acrescentar aquilo que a minha geração faz melhor: uma maior profissionalização da gestão, mais tecnologia, mais análise financeira e uma enorme vontade de continuar a aprender.
Diz que o que distingue o grupo da concorrência é nunca quererem ter sido os maiores, mas antes dos mais respeitados. Como é que se ganha o respeito numa área tão competitiva como a da construção?
Vivemos num setor onde a confiança demora anos a conquistar e pode perder-se numa única decisão. Por isso, desde o início, procurámos conhecer muito bem as nossas capacidades e nunca demos um passo maior do que a nossa dimensão permitia. Nunca quisemos crescer à custa de comprometer a qualidade, a estabilidade financeira ou a relação com os nossos parceiros.
Há empresas que medem o sucesso pelo número de obras que executam. Nós preferimos medi-lo pelo número de clientes que regressam. Felizmente, temos muitos compradores que voltam a escolher-nos. O mesmo acontece com fornecedores, subempreiteiros e instituições financeiras. Trabalhamos com muitos deles há décadas. Essas relações não se constroem por acaso; constroem-se cumprindo aquilo que prometemos, pagando a tempo, sendo transparentes quando surgem dificuldades e assumindo responsabilidade quando algo não corre como previsto.
Como prevê o futuro da construção em Portugal?
Sou otimista. Portugal continua a ter uma procura muito superior à oferta de habitação e isso cria uma oportunidade muito relevante para o setor. O grande desafio não está na capacidade construtiva das empresas. Está em criar condições para que consigam construir. Precisamos de processos de licenciamento mais rápidos, maior previsibilidade regulatória e uma aposta séria na formação de mão de obra qualificada. Ao mesmo tempo, acredito que veremos uma construção cada vez mais industrializada, mais sustentável e mais digital. Quem conseguir combinar tecnologia, eficiência e qualidade continuará a encontrar excelentes oportunidades em Portugal. O futuro da construção depende menos da capacidade de construir e mais da capacidade de criar condições para construir.
Colina dos Cedros Residence: o empreendimento mais ambicioso
Representa um investimento de cerca 90 milhões de euros, mas a sua dimensão financeira não é o que mais o distingue. “É um projeto que resume mais de 40 anos de experiência. Obrigou-nos a elevar a fasquia em praticamente tudo: arquitetura, qualidade construtiva, sustentabilidade, experiência do cliente e no posicionamento da marca. Durante anos, trabalhámos para um determinado segmento do mercado. Este empreendimento obrigou-nos a estudar novos perfis de cliente, investir em investigação e elevar os nossos padrões de exigência. É o maior projeto da história, porque somos hoje uma empresa muito mais preparada.”
Este conteúdo foi produzido em parceria com o grupo Colinas do Cruzeiro.
