Assumiu a liderança do grupo VIDÓR aos 21 anos. Sentiu que estava preparado ou houve uma parte importante da aprendizagem que só começou verdadeiramente quando se sentou na cadeira de CEO?
Para ser franco, quando aceitei o desafio estava mais preparado do que aquilo que imaginava. Cresci praticamente dentro da empresa. Tenho muitas memórias de acompanhar o meu pai a reuniões, visitas a obras, entrevistas e no dia a dia do escritório. Durante os últimos 10 ou 15 anos assisti a tudo o que aconteceu na VIDÓR, tanto às vitórias como aos erros, e isso acabou por ser uma escola. Por outro lado, quando vim para o Porto e estive ligado ao associativismo universitário, durante dois anos, trabalhei muito a componente da liderança. Acho que a conjugação dessas duas experiências me preparou melhor para assumir o cargo de CEO. Agora, este último ano e meio tem sido um período de enorme aprendizagem. É um desafio muito exigente e há sempre situações inesperadas. Uma coisa é assumir uma empresa com um passado recente; outra é liderar uma empresa com 80 anos de história.
Quando assume uma empresa com oito décadas, há sempre uma tensão entre preservar e transformar. O que há na VIDÓR que considera intocável e o que percebeu, desde cedo, que precisava de mudar?
Há uma coisa que é absolutamente intocável: o nosso nome, a nossa integridade e a reputação que construímos ao longo de décadas. Mais do que a marca, é a confiança que as pessoas depositam em nós. Sempre fomos uma empresa muito assente nas relações humanas e isso nunca poderá mudar. Tudo o resto está aberto à mudança. Aliás, a VIDÓR nunca foi uma empresa conservadora. Fomos dos primeiros grupos de promoção imobiliária a expandir-se verdadeiramente pelo país e também dos primeiros a atravessar fronteiras, nomeadamente para o Brasil. Sempre procurámos inovar, até no modelo de negócio. Numa altura em que a promoção imobiliária era ainda muito dominada por empreiteiros e mestres-de-obras locais, a VIDÓR teve a visão de profissionalizar a sua estrutura e internalizar diferentes etapas do processo. Ainda hoje é raro encontrar um promotor que faça internamente todo o ciclo, da conceção à construção e comercialização. Na altura, isso era praticamente impensável.
Fala-se agora de uma nova fase da VIDÓR. O que é que muda concretamente? Estamos perante uma evolução natural do grupo ou uma mudança mais profunda na estratégia, na dimensão e na ambição da empresa?
Esta nova fase representa uma evolução natural da VIDÓR e não uma rutura com o seu percurso. Passámos o último ano e meio a desenvolver dois processos em simultâneo. O primeiro foi uma profunda reestruturação interna, através da construção de novas equipas, da definição de processos e de uma nova forma de trabalhar e de conceber os empreendimentos. O segundo passou por colocar projetos no mercado, alguns que já estavam na empresa e outros desenvolvidos a partir de novos terrenos, enquanto preparávamos os empreendimentos que consideramos estruturantes para esta nova fase e que começarão a surgir no final deste ano e ao longo do próximo. Neste momento, o nosso pipeline ronda os dois mil milhões de euros. Estamos a falar de cerca de 50 empreendimentos apenas em terrenos próprios, com mais de meio milhão de metros quadrados para construir. Incluímos habitação, hotéis, residências de estudantes e residências sénior. É um novo ciclo de crescimento para o grupo.
Porquê entrar agora no segmento das residências de estudantes e que oportunidade identificaram no mercado? É um projeto isolado ou o student housing pode tornar-se uma área estratégica para o grupo?
Estamos a anunciar um complexo junto ao Polo Universitário do Porto, na Asprela, com cerca de 2.200 camas, que será a maior residência de estudantes do país. Para nós, representa a entrada num mercado onde ainda não estávamos presentes, mas há uma razão muito clara para isso. Existe uma crise evidente de alojamento para estudantes, não apenas no Porto, mas em todo o país. Durante os dois anos em que estive ligado ao associativismo universitário tive oportunidade de acompanhar essa realidade de muito perto e perceber a dimensão do problema. Muitas instituições têm desempenhado um papel importante ao trazer este tema para a discussão pública, mas acredito que nós, enquanto promotores, não só temos interesse em contribuir para a solução, como temos capacidade para o fazer. Existe essa responsabilidade. O nosso modelo passa precisamente por procurar responder aos problemas que existem nos territórios onde investimos. É isso que nos levou a apostar neste segmento e também nas residências sénior, que respondem igualmente a uma necessidade crescente da sociedade portuguesa.
Portugal atravessa uma crise de acesso à habitação, ao mesmo tempo que construir continua caro, demorado e condicionado pela falta de oferta. Para uma empresa que está dos dois lados – imobiliário e construção – onde considera que está hoje o principal bloqueio?
Existem os problemas que toda a gente conhece. O licenciamento continua a ser imprevisível e lento. A burocracia permanece como um dos maiores obstáculos. Os custos dos materiais e da mão de obra continuam a aumentar e a justiça também demora demasiado tempo a dar resposta quando é necessária. Mas há um problema de que se fala menos e que, na minha opinião, é uma das principais razões pelas quais o mercado não consegue responder melhor às necessidades do país: a excessiva fragmentação do processo. Normalmente, um promotor compra um terreno a um intermediário, contrata um gabinete de arquitetura, um gabinete de engenharias, mais tarde um empreiteiro geral para executar a obra e, no final, uma imobiliária para comercializar o empreendimento. É um processo longo, com demasiados intervenientes e muitas ineficiências. Na VIDÓR trabalhamos de forma integrada. Temos a arquitetura, engenharias, construção e comercialização, entre outras etapas, dentro do grupo. Isso permite-nos criar muito mais sinergias, coordenar melhor todas as fases do projeto e eliminar muitas das ineficiências que existem quando cada etapa depende de entidades diferentes.
A VIDÓR está presente em Portugal e no Brasil. Que papel desempenham hoje os dois mercados na estratégia do grupo e onde vê maior potencial de crescimento nos próximos anos? Há outras geografias no horizonte?
Estamos no Brasil desde os anos 70, por isso já temos uma longa história naquele mercado. Estamos presentes em vários estados do Nordeste e a nossa sede fica em Recife, no Estado de Pernambuco. Portugal e Brasil são mercados muito complementares. Historicamente, os dois mercados alternam as suas fases do ciclo económico: quando um cresce menos, o outro tende a acelerar. Essa complementaridade ajuda-nos a reduzir a volatilidade e faz do Brasil um mercado estratégico para o grupo. Além disso, existe uma ligação histórica, cultural e linguística muito forte entre os dois países. Às vezes esquecemo-nos da dimensão do mercado brasileiro. Estamos a falar de mais de 200 milhões de pessoas que falam a mesma língua. Para nós, não estar presente no Brasil seria desperdiçar uma enorme oportunidade. Quanto a novos mercados, existem algumas geografias que consideramos interessantes. Os Estados Unidos são um mercado que gostávamos de explorar no futuro. Não é um objetivo para o curto prazo, mas é uma possibilidade que faz parte da nossa visão de longo prazo.
A VIDÓR tem 80 anos de história. Qual é a decisão que gostaria que, daqui a outros 80, fosse lembrada como aquela que marcou a sua geração?
Gostaria que fosse precisamente essa capacidade de preparar a VIDÓR para deixar de ser apenas uma empresa bem-sucedida e passar a ser uma instituição, capaz de perdurar no tempo. As empresas só sobrevivem durante tantas gerações quando conseguem manter os seus valores, adaptar-se às mudanças e continuar a criar impacto nos territórios onde atuam. O meu objetivo é transformar a VIDÓR numa empresa mais preparada, mais sólida e com maior capacidade para responder aos desafios das próximas décadas. Esse será, para mim, o legado mais importante.
Este artigo foi produzido em parceria com o Grupo VIDÓR.
