Criado há 20 anos, o movimento B Corp nasceu para desafiar a ideia de que o principal propósito de uma empresa deve ser gerar retorno financeiro para os acionistas. Através de um modelo de certificação que avalia o desempenho social e ambiental, a transparência e a governação das organizações, a B Lab procura promover uma nova forma de fazer negócios. Em Portugal, onde a comunidade conta já com 56 empresas certificadas, Laetitia Arrighi de Casanova, Diretora de Comunidade e Desenvolvimento, e Marta López Fernández, Communications Lead da B Lab Portugal, analisam a evolução do movimento, os desafios que persistem e as condições necessárias para que mais empresas integrem o impacto positivo na sua estratégia.
Como definiriam uma empresa B Corp?
Laetitia: Uma empresa B Corp é uma empresa que decidiu ser avaliada não apenas pelo que ganha, mas pela forma como o ganha. É uma empresa que demonstra, através de uma verificação independente e muito exigente, que cumpre com os standards B Lab de desempenho social e ambiental, de transparência e de responsabilidade. E, além disso, assume esse compromisso de forma vinculativa: inscreve nos seus estatutos o dever de considerar o impacto das suas decisões em todos os seus stakeholders. Isto inclui a equipa, os clientes e os fornecedores, mas também as comunidades onde está inserida e o ambiente, e não apenas os acionistas.
“Uma empresa B Corp é uma empresa que decidiu ser avaliada não apenas pelo que ganha, mas pela forma como o ganha”, diz Laetitia Arrighi de Casanova.
Marta: Na B Lab costumamos dizer que uma empresa não tem a certificação B Corp, é uma B Corp. Ser B Corp é um modelo de gestão da própria empresa, não um selo para mostrar. A certificação diz-nos que a empresa mede o seu impacto, que tem práticas e uma estratégia para o melhorar continuamente e que presta contas sobre isso, de forma pública e verificada.
E com os novos standards da B Lab, lançados em 2025, este compromisso ficou ainda mais exigente. A certificação passou a ser um percurso de cinco anos: a empresa certifica-se cumprindo um primeiro conjunto de requisitos e, ao terceiro e ao quinto ano, tem de dar novos passos, sem perder o que já conquistou. É uma forma de garantir que ser B Corp nunca é um ponto de chegada, mas um caminho de melhoria contínua.
“Ser B Corp é um modelo de gestão da própria empresa, não um selo para mostrar”.
O movimento B Corp assinala 20 anos. Que mudanças concretas trouxe às empresas e à forma como entendemos o papel das organizações na sociedade?
Marta: Achamos que a maior mudança foi desfazer uma ideia que durante muito tempo prevaleceu no mundo empresarial: a de que uma empresa tinha de escolher entre ser lucrativa e criar valor para os acionistas ou ter um impacto positivo no mundo. Há 20 anos, falar de impacto social ou ambiental numa reunião de administração soava a filantropia, ou a custo. Hoje há mais de onze mil empresas B Corp em todo o mundo, de pequenas empresas familiares a grandes grupos internacionais, que mostram todos os dias que o sucesso do negócio começa pelo próprio propósito da empresa.
Depois, o movimento tornou o impacto mensurável. As ferramentas da B Lab são abertas e gratuitas, e foram usadas por muitíssimas empresas que nunca chegaram a certificar-se, mas que começaram a olhar para dados que antes nem sequer recolhiam. E assim deram robustez à sua estratégia de sustentabilidade e responsabilidade corporativa.
“Há 20 anos, falar de impacto social ou ambiental numa reunião de administração soava a filantropia, ou a custo”.
Laetitia: O movimento também mexeu com a legislação. Esteve na origem de figuras jurídicas que reconhecem que uma empresa pode ter um propósito além do lucro, como as benefit corporations nos Estados Unidos, a Società Benefit em Itália, as SBIC (Sociedades de Beneficio e Interés Común) em Espanha, ou a Entreprise à Mission em França.
E, talvez o mais importante, mudou as perguntas que a sociedade faz às empresas. Hoje os clientes, os investidores e, muito claramente, os jovens que escolhem onde trabalhar querem saber qual é o contributo de uma empresa para a sociedade. Essa pergunta veio para ficar.
“Hoje os clientes, os investidores e, muito claramente, os jovens que escolhem onde trabalhar querem saber qual é o contributo de uma empresa para a sociedade. Essa pergunta veio para ficar”.
O que continua por fazer?
Laetitia: Muito, e somos os primeiros a reconhecê-lo. Por um lado, há o desafio da credibilidade. À medida que o movimento cresceu, cresceu também a exigência da sociedade, e com razão. Foi por isso que revimos profundamente os nossos standards. Hoje uma B Corp tem de cumprir requisitos concretos em sete tópicos de impacto, que vão da governança à ação climática, passando pelo trabalho digno, os direitos humanos ou a circularidade. Já não há uma pontuação global em que uma área forte compensa outra mais fraca.
Por outro, há o desafio da escala. Onze mil empresas são uma comunidade com peso, mas continuam a ser uma gota no oceano da economia mundial. O nosso objetivo nunca foi criar um clube de empresas exemplares, foi tornar estas práticas normais.
E há o desafio do sistema. Não chega que algumas empresas façam melhor se as regras do jogo continuarem a premiar o curto prazo. Temos de trabalhar com quem define essas regras: legisladores, investidores, quem faz contratação pública. Não é por acaso que um dos temas dos novos standards é precisamente a ação coletiva e a relação com as políticas públicas.
“Hoje uma B Corp tem de cumprir requisitos concretos em sete tópicos de impacto, que vão da governança à ação climática, passando pelo trabalho digno, os direitos humanos ou a circularidade”.
É possível conciliar rentabilidade, competitividade e impacto positivo na sociedade e no ambiente sem que um destes objetivos tenha de ficar para segundo plano?
Laetitia: É possível, sim. Mas convém sermos honestos: conciliar não quer dizer que nunca haja tensões. Há decisões difíceis, momentos em que a opção mais responsável custa mais a curto prazo. A diferença numa B Corp é que essas tensões não se resolvem por defeito a favor do resultado do trimestre. São discutidas com critérios claros e com uma governação preparada para olhar mais longe.
E quando se olha mais longe, o impacto positivo é uma vantagem competitiva. As empresas que cuidam dos seus colaboradores retêm melhor o talento, num mercado onde ele é escasso. As que conhecem a sua cadeia de valor em profundidade respondem melhor às expectativas de transparência e às exigências dos grandes clientes, e que é um factor de competitividade. As que se antecipam à transição climática gerem melhor o risco e estão mais bem preparadas para responder à regulamentação europeia e aos requisitos de financiamento. E a confiança, hoje, vale dinheiro.
Por isso, nós mudaremos a pergunta. Não é “posso dar-me ao luxo de ter impacto positivo?”, é “durante quanto tempo posso dar-me ao luxo de não o ter?”.
“Convém sermos honestos: conciliar não quer dizer que nunca haja tensões. Há decisões difíceis, momentos em que a opção mais responsável custa mais a curto prazo”.
As pequenas e médias empresas enfrentam frequentemente maiores limitações financeiras e de recursos para investir na sustentabilidade. Como podem integrar estas preocupações na sua estratégia sem comprometer a viabilidade do negócio?
Laetitia: Este é um tema que nos diz muito, porque o movimento B Corp é, sobretudo, um movimento de PMEs: mais de três quartos das B Corps em todo o mundo têm menos de 250 trabalhadores. Portugal é bem a prova disso, com 50% das nossas B Corps nesta dimensão, o que reflete, aliás, o próprio tecido empresarial nacional. Há um mito que gostamos de desfazer: sustentabilidade não é sinónimo de grande investimento. Muitas das mudanças mais transformadoras são de gestão, não de capital. Ter uma política ambiciosa de remuneração e de bem-estar, escolher fornecedores locais e responsáveis, medir consumos de energia e de materiais, ser transparente com os clientes. Várias destas medidas, aliás, reduzem custos. E os números mostram que compensa. Um estudo da B Lab Europe revelou que, entre 2019 e 2022, 76% das B Corps aumentaram a faturação, contra 60% das empresas não certificadas comparáveis. E 35% das B Corps aumentaram a sua equipa em mais de 25%, face a 23% das não B Corps. São empresas que, além disso, resistiram melhor à crise: depois da pandemia, quase 97% continuavam ativas, contra 91,5% das empresas não certificadas.
“Muitas das mudanças mais transformadoras são de gestão, não de capital. Ter uma política ambiciosa de remuneração e de bem-estar, escolher fornecedores locais e responsáveis, medir consumos de energia e de materiais, ser transparente com os clientes”.
Marta: O nosso conselho é começar por medir, com as ferramentas gratuitas que existem, e depois escolher duas ou três prioridades ligadas ao core do negócio, em vez de tentar fazer tudo de uma vez. E não fazer o caminho sozinho, porque a troca de experiências entre empresas poupa muito tempo e muitos erros.
Os novos standards também foram pensados para esta realidade. Os requisitos têm em conta a dimensão e o setor de cada empresa, e uma micro ou pequena empresa é auditada apenas três vezes ao longo dos cinco anos do ciclo. E as PME têm uma vantagem que as grandes invejam: decidem depressa e a liderança está perto do terreno.
“As PME têm uma vantagem que as grandes invejam: decidem depressa e a liderança está perto do terreno”.
Que responsabilidade cabe às lideranças empresariais nesta transformação? Até que ponto é necessário repensar os indicadores de sucesso de uma empresa, para lá dos resultados financeiros de curto prazo?
Laetitia: Toda. Esta transformação não acontece se for delegada num departamento de sustentabilidade. Começa na liderança: na forma como se define a estratégia, como se desenham os incentivos e como se decide quando o retorno financeiro imediato e o impacto parecem puxar para lados diferentes.
Os líderes têm também uma responsabilidade de coerência. Hoje fala-se muito de propósito e pratica-se menos, e as pessoas, dentro e fora das empresas, percebem cada vez melhor a diferença.
Quanto aos indicadores, sim, é preciso repensar como se define o sucesso. Os resultados financeiros são essenciais, porque uma empresa que não é viável não tem impacto nenhum. Mas não chegam para dizer se uma empresa está bem. É preciso olhar com o mesmo rigor para a rotação de pessoas, o leque salarial, as emissões, a circularidade, a relação com os fornecedores ou a confiança dos clientes. E, sobretudo, ligar a avaliação e a remuneração das lideranças a esses indicadores. Enquanto o bónus depender só do resultado do ano, é difícil pedir decisões a cinco ou dez anos.
“É preciso repensar como se define o sucesso. Os resultados financeiros são essenciais, mas não chegam para dizer se uma empresa está bem”.
Olhando para Portugal, que condições são necessárias para que mais empresas adotem modelos de negócio orientados para o impacto positivo? E que papel podem desempenhar as políticas públicas, as associações empresariais e as próprias empresas neste processo?
Marta: Portugal tem uma base muito favorável: um tecido empresarial dinâmico, empresas familiares com longa tradição de sucesso e que se responsabilizam pelo futuro, uma geração de empreendedores muito atenta a estes temas e uma comunidade B Corp que não para de crescer. Desde que a B Lab Portugal foi lançada, em 2023, a comunidade duplicou: hoje são 56 as empresas portuguesas certificadas, de setores e dimensões muito diferentes, e há mais de 500 B Corps internacionais com presença no país.
Laetitia: Para dar o salto, vemos três condições.
A primeira é um enquadramento legal que reconheça as empresas com propósito. Já defendemos, com o apoio da comunidade B Corp, a criação em Portugal de uma figura jurídica de sociedade de benefício, como já existe em Itália e França. É uma medida sem custo para o Estado e que dá segurança jurídica a quem quer comprometer-se com mais do que resultados financeiros.
A segunda está nas políticas públicas: ligar incentivos fiscais e financiamento a impacto mensurável, valorizar critérios sociais e ambientais na contratação pública e apoiar as PME a adaptarem-se às novas exigências europeias.
“Defendemos a criação em Portugal de uma figura jurídica de sociedade de benefício, como já existe em Itália e França”.
A terceira passa pelas associações empresariais, que chegam a empresas onde nós ainda não chegamos e podem levar esta conversa, com formação e boas práticas, a todo o país.
Mas o papel mais importante é o das próprias empresas: mostrar que funciona. Cada empresa que se compromete puxa pelos fornecedores, inspira os concorrentes e mostra a quem decide que este é o caminho. Foi assim que este movimento começou há 20 anos, e é assim que vai continuar a crescer em Portugal.
