A Inteligência Artificial está a mudar a forma como trabalhamos, as competências de que precisamos e as decisões que as empresas têm de tomar sobre o futuro das suas equipas. Mas a velocidade de adoção da tecnologia nem sempre é acompanhada pela preparação das organizações. Em Portugal, 65% dos trabalhadores já utilizaram Inteligência Artificial generativa no contexto profissional, mas apenas 21% tiveram contacto com estas ferramentas através de formação promovida pela empresa, segundo um estudo da Cegoc. O desfasamento levanta questões sobre a utilização responsável da IA, a atualização de competências e a capacidade das empresas para anteciparem as transformações do mercado de trabalho.
Para Gonçalo de Salis Amaral, Head of People & Culture Consulting da Cegoc, a resposta passa por integrar a aprendizagem na estratégia empresarial, apostar na requalificação dos profissionais e avaliar a formação pelos resultados que produz. Num contexto em que muitas funções deverão transformar-se, mais do que desaparecer, as organizações enfrentam o desafio de identificar as competências de que vão precisar e criar condições para que as suas equipas as desenvolvam. Em entrevista à Forbes Portugal, o responsável analisa os principais desafios das empresas portuguesas e explica por que razão preparar as pessoas será determinante para transformar a Inteligência Artificial numa vantagem competitiva.
As empresas estão a conseguir preparar os seus colaboradores para utilizarem no trabalho ferramentas de Inteligência Artificial?
Ainda não. As pessoas estão a avançar mais depressa do que as organizações. É interessante verificar, através do estudo recentemente lançado pela Cegoc, que, se 86% dos colaboradores portugueses já usaram IA generativa na vida pessoal e 65% a utilizaram no trabalho, apenas 21% aprenderam através da empresa. O que, no caso nacional, é o valor mais baixo dos 11 países analisados. Ao mesmo tempo, 53% dizem que gostariam de ter formação em IA e ainda não tiveram.
Outro aspeto relevante é que, e do lado das organizações, a intenção existe. Ou seja, 9 em cada 10 responsáveis de RH em Portugal dizem-se capazes de integrar o impacto da IA nas funções nos próximos três anos. Mas só cerca de um terço já formalizou e partilhou regras de utilização com as equipas.
O risco é uma “IA paralela”, em que cada um aprende sozinho, com práticas desiguais, no que se pode identificar como uma falsa sensação de domínio e pouca atenção à segurança e aos dados. Ora, para preparar as pessoas, tal implica três aspetos fundamentais. Desde logo, regras claras de utilização responsável. Depois, percursos de aprendizagem por função, com casos de uso reais do negócio. Por fim, investir naquilo que a ferramenta não substitui, como seja, pensamento crítico, capacidade de validar resultados e discernimento. O objetivo é transformar uma prática intuitiva e individual numa competência profissional dominada.
“O risco é uma ‘IA paralela’, em que cada um aprende sozinho, com práticas desiguais, no que se pode identificar como uma falsa sensação de domínio e pouca atenção à segurança e aos dados”.
Há profissionais que receiam que a automatização e a IA tornem as suas funções obsoletas. Que impacto terão estas tecnologias no emprego e como podem as empresas preparar os trabalhadores para as mudanças que aí vêm?
A IA não vai mudar alguns empregos, vai mudar quase todos. Mas a maioria das funções vai transformar-se, não desaparecer. E os colaboradores percebem isto. Em Portugal, a generalidade dos profissionais espera que a natureza do seu trabalho mude, em contraponto aos que receiam que o seu emprego desapareça. Já os responsáveis de RH estimam que, em três anos, quase um em cada quatro postos de trabalho tenha competências desatualizadas. Mais uma vez, no nosso país, 75% dos Diretores de Recursos Humanos preveem uma transformação profunda das funções, naquele que é o valor mais alto entre os países analisados.
Perante isto, temos de estar cientes que a IA muda primeiro as tarefas e só depois as funções. Vai automatizar umas, potenciar outras e abrir espaço a trabalho novo. De facto, o maior risco não é uma disrupção súbita, é a erosão gradual das competências, se nada for feito.
Preparar as pessoas começa por um diagnóstico rigoroso. É preciso saber que funções serão afetadas e em que medida, que competências saem e entram, e quem pode ser requalificado e para onde. Daqui nascem planos concretos de upskilling e reskilling. Tudo isto deve ser acompanhado de comunicação transparente e de chefias preparadas para conversas difíceis. A segurança não vem de ter todas as respostas, mas antes de mostrar às pessoas que há um caminho e que fazem parte dele.
“A IA não vai mudar alguns empregos, vai mudar quase todos. Mas a maioria das funções vai transformar-se, não desaparecer”.
Perante a escassez de talento em determinadas áreas, a requalificação dos trabalhadores ganha importância face ao recrutamento externo. Até que ponto as empresas estão preparadas para desenvolver as competências de que precisam?
A mudança de prioridade é clara. Mais de 70% dos responsáveis de RH dão prioridade ao desenvolvimento dos colaboradores nas funções atuais, enquanto cerca de 50% apostam na mobilidade interna, isto, em Portugal. Outro aspeto a salientar, apenas cerca de 1/3 destas lideranças recorre sobretudo ao recrutamento externo, abaixo da média internacional. As empresas aprenderam que contratar é difícil, caro e nem sempre resolve a longo prazo.
Mas a vontade está à frente da capacidade de execução. Há um desfasamento importante entre o que os RH dizem e o que os colaboradores sentem. Grande parte dos colaboradores portugueses considera que a formação chega demasiado tarde, semanas ou meses depois da necessidade. Sem esquecer todos aqueles que asseguram ter dedicado e garantido tempo para aprender, embora as competências desenvolvidas não tenham sido devidamente reconhecidas.
Estar preparado exige uma lógica baseada em competências e não apenas em cargos. Para isso, há que mapear as capacidades futuras, identificar competências próximas e avaliar com objetividade quem tem condições para se reconverter. Quando a reconversão é viável, avança um plano estruturado de requalificação. Quando não é, recruta-se de forma dirigida. E a questão deixa de ser “quantas pessoas precisamos?” e passa a ser “que capacidade precisamos e como a construímos?”.
“Grande parte dos colaboradores portugueses considera que a formação chega demasiado tarde, semanas ou meses depois da necessidade”.
Como podem as organizações garantir que o investimento em formação se traduz em resultados concretos para o negócio, nomeadamente em produtividade, inovação e competitividade? E como medir o impacto dessa formação?
Começando pelo fim. Cada iniciativa de formação deve partir de um objetivo de negócio, com indicadores definidos à partida e uma linha de base para comparar. A nível internacional, isto já está a mudar. Pela primeira vez, medir o impacto no desempenho operacional é o indicador mais usado pelos responsáveis de RH. Em Portugal ainda estamos atrás, pois apenas 30% medem esse impacto, enquanto os restantes continuam a avaliar sobretudo a satisfação dos formandos.
Há um aspeto fundamental em todo o processo, o de que formação gera resultados quando está ligada ao trabalho real. Algo que implica integrar a aprendizagem em situações concretas, garantir acesso a recursos no momento da necessidade e assegurar o acompanhamento de um tutor ou formador, estes, os fatores que mais envolvem os formandos. Em tudo isto, a chefia é decisiva, pois é aqui que se criam condições para aplicar o que se aprendeu.
Com a garantia que a medição do impacto implica ir além da sala. Desde logo, há que compreender o que se aprendeu de facto e o que mudou na forma de trabalhar. Não esquecer os resultados alcançados, por via da produtividade, qualidade, tempo de resposta, retenção e novas ideias implementadas. Para além de definir quanto tempo leva uma pessoa a atingir o desempenho esperado.
Os dados de aprendizagem e a IA permitem hoje personalizar percursos e acompanhar esta evolução de forma muito mais fina. O que faz com que a formação deixe de demonstrar atividade e passe a demonstrar impacto.
“Medir o impacto no desempenho operacional é o indicador mais usado pelos responsáveis de RH [para medir o impacto da formação]”
Olhando para Portugal, quais são hoje os principais desafios das empresas na preparação das suas pessoas para o futuro do trabalho?
Em Portugal, as pessoas estão à frente das organizações. O desafio não é a tecnologia, é a preparação. Perante isso, vejo cinco desafios principais que se colocam às empresas.
Por exemplo, a necessidade de se ser mais célere na resposta, pois grande parte dos colaboradores sente que a formação chega tarde. Num contexto em que as competências envelhecem depressa, responder em meses já não serve. Há que saber enquadrar a IA. Os portugueses usam a tecnologia, mas poucos aprenderam a usá-la no contexto da empresa. Faltam regras, casos de uso e formação por função. Importa ter mais tempo para a aprendizagem, com o respetivo reconhecimento. Repare-se que apenas 55% dos colaboradores dizem ter tempo dedicado para aprender e pouco mais de metade sente que o desenvolvimento é valorizado. São os valores mais baixos entre os 11 países inquiridos. Importa implementar uma cultura de experimentação, pois 30% dos colaboradores portugueses dizem que o erro é visto como uma falha a evitar ou esconder. E, sem espaço para errar, é difícil aprender a usar novas ferramentas e inovar. Por fim, há que medir o impacto, ou, por outras palavras, medir mais o efeito da formação no negócio e menos na satisfação.
Há também um desafio para a própria função área de RH. Tem de redesenhar a organização e, ao mesmo tempo, redesenhar-se a si própria.
Em suma, as empresas que tratarem a IA como uma transformação do trabalho, e não como um projeto tecnológico, estarão em vantagem.
“Importa implementar uma cultura de experimentação, pois 30% dos colaboradores portugueses dizem que o erro é visto como uma falha a evitar ou esconder”.
