Porque a confiança, o propósito e a qualidade das relações explicam mais do desempenho empresarial do que aquilo que aparece no balanço.

 

Executive Summary

Os ativos mais importantes das organizações raramente aparecem no balanço.

A confiança não tem valor contabilístico.

• O propósito não é registado como ativo.
• A qualidade da liderança não surge nas demonstrações financeiras.

 

No entanto, estes fatores ajudam a explicar porque é que algumas organizações conseguem crescer, adaptar-se e inovar, enquanto outras, aparentemente mais fortes, entram em declínio.

Depois de mais de quinze anos de investigação e de mais de 71 mil respostas analisadas, o Happiness Works sugere uma conclusão simples, mas poderosa:

• As organizações possuem um ativo invisível que influencia profundamente a sua capacidade de execução.
• Chamo-lhe: Capital Relacional.

 

O paradoxo

Duas empresas podem ter:

• a mesma tecnologia;
• recursos financeiros semelhantes;
• estruturas comparáveis;
• equipas altamente qualificadas.

E, ainda assim, apresentar desempenhos radicalmente diferentes. Por que razão algumas organizações conseguem atravessar crises, reinventar-se e manter elevados níveis de compromisso, enquanto outras entram rapidamente em erosão?

A resposta raramente se encontra na tecnologia. Encontra-se, muitas vezes, na qualidade das relações humanas.

 

O que mostram os dados

Ao longo de quinze anos de investigação, existe uma conclusão extraordinariamente estável. As variáveis mais associadas à qualidade da experiência organizacional continuam a ser predominantemente humanas:

• confiança;
• qualidade da liderança;
• reconhecimento;
• desenvolvimento;
• propósito;
• qualidade das relações.
• As tecnologias mudaram.
• Os mercados mudaram.
• As gerações mudaram.

Mas estes fatores mantiveram uma notável consistência. Isto sugere algo importante.

As organizações continuam a produzir resultados através das relações que conseguem construir.

 

O Capital Relacional

A maior parte das organizações gere três formas de capital:

• capital financeiro;
• capital tecnológico;
• capital humano.

Mas existe uma quarta forma de capital que raramente é gerida de forma explícita. O Capital Relacional.

Defino-o como: A capacidade de uma organização gerar confiança, colaboração, compromisso e aprendizagem coletiva. Este capital não aparece no balanço.

Mas influencia:

• a velocidade de execução;
• a capacidade de adaptação;
• a inovação;
• a retenção;
• a aprendizagem.

Em muitos contextos, o Capital Relacional transforma-se numa verdadeira vantagem competitiva.

Figura 1: A Anatomia do Capital Relacional

 

Porque é que isto importa economicamente

As organizações investem milhões em:

• sistemas;
• tecnologia;
• automação;
• inteligência artificial.

Mas porque é que algumas conseguem extrair muito mais valor desses investimentos? A resposta poderá residir na qualidade do seu Capital Relacional. A mesma tecnologia implementada em duas organizações diferentes pode produzir resultados completamente distintos.

Numa:

• acelera a aprendizagem;
• melhora a colaboração;
• aumenta a produtividade.

 

Noutra:

• aumenta a desconfiança;
• intensifica o controlo;
• gera resistência.

 

A diferença raramente é tecnológica. É relacional.

 

O custo da erosão relacional

As organizações raramente perdem competitividade de um dia para o outro.

A deterioração é normalmente gradual.

 

Primeiro: reduz-se a confiança.

Depois: enfraquece a colaboração.

Mais tarde: diminui o compromisso.

Por fim: surgem os sintomas económicos.

• maior rotatividade;
• menor capacidade de inovação;
• menor produtividade;
• menor velocidade de execução.

Figura 2:
O ciclo económico da erosão relacional

 

O que a literatura acrescenta

A investigação em gestão e comportamento organizacional mostra consistentemente que:

• equipas com maior confiança aprendem mais rapidamente;
• organizações com elevada segurança psicológica inovam mais;
• a qualidade da liderança influencia compromisso e retenção;
• o propósito aumenta a persistência e a resiliência.

Os resultados do Happiness Works são consistentes com esta literatura.

Isto é particularmente relevante porque sugere que os ativos invisíveis podem produzir consequências económicas muito concretas.

 

Evidência das organizações mais felizes

Os casos analisados pelo Happiness Works mostram algo interessante.

As organizações mais felizes não são necessariamente as que dispõem de maiores recursos financeiros. Frequentemente distinguem-se pela:

• proximidade da liderança;
• qualidade das relações;
• confiança;
• sentido de comunidade;
• aprendizagem contínua.

Uma pequena organização distinguida pelo estudo demonstrou que elevados níveis de compromisso podem ser alcançados com recursos limitados quando existe forte capital relacional.

Numa organização de maior dimensão, a confiança e a colaboração surgiam como mecanismos centrais de coesão e desempenho.

As organizações eram diferentes. O mecanismo humano era o mesmo.

Figura 3: O maior ativo invisível

 

O erro de gestão

Existe uma tendência para tratar:

• confiança;
• propósito;
• relações;
• liderança;

como temas “soft”.

 

Talvez seja precisamente aqui que reside um dos maiores equívocos da gestão moderna.

Porque os ativos invisíveis produzem resultados muito tangíveis. Ignorá-los não os torna menos importantes. Apenas os torna menos visíveis.

 

O que significa isto para a Gestão?

As organizações sabem medir ativos financeiros.

Talvez a próxima evolução da governação empresarial seja aprender a medir ativos relacionais.

 

Implicações para o Board

• Medir confiança organizacional.
• Monitorizar qualidade da liderança.
• Avaliar risco de erosão cultural.
• Acompanhar compromisso e permanência.
• Considerar o Capital Relacional como um ativo estratégico.

 

Decisões para CEOs

1. Introduzir indicadores de confiança no dashboard executivo.
2. Medir segurança psicológica.
3. Monitorizar qualidade das relações.
4. Integrar métricas humanas na estratégia.
5. Tratar o Capital Relacional como um ativo de criação de valor.

Conclusão

As organizações passam grande parte do tempo a gerir aquilo que conseguem ver.

Mas algumas das variáveis que mais explicam o desempenho futuro permanecem praticamente invisíveis.

 

Talvez o maior ativo de uma organização seja precisamente aquele que não se consegue registar no balanço. Porque, no final, as organizações não competem apenas através da tecnologia ou do capital. Competem, cada vez mais, através da qualidade das relações humanas que conseguem construir.