No mercado altamente competitivo da mediação imobiliária, onde os números e o lucro dominam o discurso, Nelson Galhofo destaca-se por uma abordagem centrada nas pessoas. À frente da Galhofo Consultores, fala sobre liderança, resiliência e a construção de equipas num sector que, defende, precisa menos de aparência e mais consistência.
Começou a trabalhar no sector imobiliário muito jovem e sem experiência. Quem era o Nelson antes de se tornar uma referência no imobiliário?
Primeiro, eu acho que não sou uma referência ainda no sector. No entanto, quem eu era? Eu era um menino cheio de sonhos, que foi atleta profissional de andebol durante 17 anos, sendo várias vezes campeão nacional. Alguém que tem a capacidade de sonhar e, nomeadamente, executar. Muito mais importante do que aquilo que nós sonhamos é aquilo que nós colocamos em prática de uma forma muito simples, fazendo acontecer.
Que lições desse período sem experiência foram decisivas para o seu sucesso?
Todas. Todas as lições que nós temos com as diversas pessoas com quem nos cruzamos são processos de aprendizagem. Posso dizer que, ao longo destes 7 anos de sector, lancei talvez dos melhores dos melhores comerciais. E isto não tem que ver com dinheiro, o dinheiro vai e vem. Tem que ver com a importância de ter as melhores pessoas connosco, para conseguir criar e estruturar a possibilidade de deixar um legado. A Galhofo Consultores não existe para vender casas, existe para ajudar consultores a suportar aquilo que são as suas necessidades e ajudá-los a ter uma carreira dentro do sector imobiliário.
O que trouxe dos mais de 10 anos como jogador profissional de andebol para o mundo dos negócios?
A vontade de vencer, a ótica de nunca cair. Nós caímos 10, levantamo-nos 14. E essa é sobretudo a grande diferença que eu tenho dos outros players do mercado: a capacidade de me reinventar quando as coisas não estão a acontecer. Por exemplo, no ano passado, perdemos 8 dos nossos melhores consultores e, ainda assim, fizemos o melhor ano de sempre. Porque nos reinventámos e criámos novos players.
Atualmente lidera a Galhofo Consultores, dentro do grupo RE/MAX Must. Qual é a grande ambição?
Não é, de todo, financeira. Se fosse financeira, pode pôr em caps lock, sublinhar, colocar a negrito, eu não teria uma equipa. A minha forma de estar é exatamente tudo o contrário de ser financeiro. Tenho muito mais custo do que rentabilidade com a estrutura de equipa, mas há coisas que são muito mais importantes, e isso é o fator humano. A minha liderança é focada na pessoa. Uma empresa que coloca a pessoa no epicentro é uma empresa que contém e há de conter sempre muito melhores resultados.
Como consegue equilibrar essa proximidade e empatia, com a exigência por resultados?
Maior liberdade, maior responsabilidade. Damos total liberdade para o consultor fazer aquilo que entende, mas responsabilizamo-lo pelos seus atos. Se um consultor não cumpre um compromisso, isso não é exequível dentro da Galhofo Consultores. A palavra vale mais do que qualquer contrato. Portanto, o que nós estabelecemos com qualquer pessoa dentro do sector é aquilo que nós cumprimos. Se calhar já perdemos mais do que ganhámos, mas nós vivemos uma vida que é a nossa, não a vida do outro. Não andamos de Porsches alugados, nem de Rolexes falsos.
Num sector focado tão em números, quando é que a empatia pode passar de vantagem a risco?
Nós somos exatamente aquilo que não é números. O mercado está demasiado preocupado a falar incessantemente de dinheiro, e esquece-se daquilo que é o mais importante, que é a pessoa. O dinheiro, volto a dizer, vai e vem. Hoje tenho, amanhã não tenho. E o grande problema do mercado, talvez o maior problema do mercado, é exatamente esse. É as pessoas estarem demasiado preocupadas com aquilo que é o dinheiro. O dinheiro vale o que vale.
Diz que é uma prioridade estar sempre disponível para a sua equipa. Essa decisão tem custos pessoais?
Sim, total. Eu vivo o mercado. Tenho de estar 100% disponível para as minhas pessoas, independentemente do horário. A partir do momento em que eu tenho a capacidade de exigir, porque estou a liderar uma equipa, eu também tenho de saber dar. Nós não temos só de saber receber, também temos de saber dar.
O que torna o seu método “disruptivo” face à concorrência?
Infalível, pode dizer, infalível. É sobretudo a forma de como eu vejo as coisas. Por exemplo, nas reuniões de recrutamento, não falo sobre o mercado, e consigo conhecer o consultor como poucas pessoas próximas o conhecem. Tento perceber porque é que está ali. Nós não aceitamos ninguém que queira vir trabalhar connosco. Somos nós que vamos buscar os consultores ao mercado. Vamos acompanhando o percurso e, quando achamos que é o momento, vamos pescá-los. E até agora não tem corrido mal. Já lidou com clientes em situações muito delicadas e outras de grande sucesso.
Qual foi o caso que mais o marcou?
Talvez seja a história em que tive que ir a um estabelecimento prisional para assinar uma procuração, para que esta mãe pudesse ceder ao filho o poder para vender a casa e, por sua vez, ele conseguisse estudar e tirar uma licenciatura.
Que diagnóstico faz do sector imobiliário atualmente?
São todos número 1. Há uma desvirtualização da realidade do mercado. Existem nomes bastante conhecidos pelas burlas que fazem, e não é nisso que o mercado se deve alicerçar. Isso são personagens criadas para ter alguma visibilidade. O mercado imobiliário é feito de pessoas que trabalham, é feito de pessoas que entram cedo, saem tarde, que estão disponíveis para ajudar e que estão disponíveis para servir o cliente. Então, diria que esse pode ser um dos erros mais comuns dos consultores em início de carreira: acharem que, passado um mês no sector, compram um Porsche.
Qual é o erro mais comum que vê nos consultores em início de carreira?
Diria para não serem consultores individuais e juntarem- -se a uma equipa. Para não estarem ligados a formandos da Internet que nunca venderam uma casa na vida. E para estarem mais predispostos a ouvir do que a falar.
Que valores inegociáveis herdou dos seus avós, que refere como duas grandes referências familiares?
Um faleceu na terça-feira. Os valores são a palavra, a capacidade de estar sempre grato e a capacidade de ser altamente leal. Um outro é trabalhar e acreditar sempre naquilo que acreditamos.
O que significa, concretamente, “ser dos melhores” para si nos próximos cinco anos?
Segundo os números, nós somos um dos melhores a nível nacional, dentro da marca e dentro do sector. Somos, claramente, uma referência. Somos, repare que eu não digo que sou. Eu digo que somos. Esta é a grande diferença da liderança. O nosso objetivo é claro: até 2029, sermos o número um da rede Remax. Depois, ser o número um da Europa e do mundo, à exceção dos Estados Unidos e Canadá. A vida dá muitas voltas. E, portanto, nós não sabemos como é o dia de amanhã. À partida, não, mas amanhã posso acordar com uma ideia completamente diferente e seguir outra coisa qualquer. Estamos muito entusiasmados e estamos muito conscientes do que vai acontecer até 2029. Portanto, o nosso objectivo é básico: até 2029 – e não em 2029 –, temos de ser o número um da rede. Subsequentemente, queremos conquistar o número um na Europa e o número um no mundo. À exceção dos Estados Unidos e Canadá. É só isso.
