2026 começou sem respostas fáceis, mas com perguntas difíceis. Bastou acompanhar o ambiente vivido no Fórum Económico de Davos, no final de janeiro, para perceber que o mundo entrou definitivamente numa fase em que a instabilidade deixou de ser conjuntural e passou a ser estrutural.

As empresas, das grandes multinacionais às pequenas organizações de atuação local, incluindo em Portugal, já não podem ser geridas como se a globalização fosse um dado adquirido e inevitavelmente positivo. Aquilo que durante décadas foi apresentado como a solução para a estabilidade e o crescimento, revelou também o seu reverso: maior exposição a choques políticos, ruturas logísticas e guerras económicas que escapam ao controlo empresarial.

A instabilidade geopolítica deixou, assim, de ser um tema distante de política internacional para se tornar um problema concreto de gestão. Obriga a repensar cadeias de valor, dependências excessivas e decisões tomadas com base num mundo que já não existe. Diversificar fornecedores, ganhar autonomia operacional e trabalhar planos de contingência robustos deixou de ser um exercício de prudência para passar a ser uma condição essencial.

Num mundo mais fragmentado, a diversidade de parceiros deixa de ser uma opção estratégica e passa a ser uma condição de autonomia. Economias de dimensão intermédia precisam de preservar margem de escolha, capacidade de adaptação e pragmatismo, evitando dependências únicas e leituras automáticas do contexto internacional. A liberdade de decisão tornou-se um ativo económico.

No plano europeu, essa exigência ganha uma responsabilidade acrescida. A União Europeia será cada vez mais avaliada pela sua capacidade de alargar horizontes, diversificar relações e agir com menos inércia e mais decisão. Num contexto global em rápida mutação, a Europa terá de afirmar-se menos por reflexo e mais por escolha, construindo ativamente os seus próprios caminhos económicos e estratégicos.

Para as empresas, este contexto traduz-se naturalmente numa maior instabilidade económica. Mesmo com perspetivas de alguma moderação, as taxas de juro continuam em níveis que penalizam o erro e exigem uma gestão muito atenta. Uma gestão sustentada por uma leitura integrada e equilibrada de várias dimensões, financeira, estratégica, operacional e humana,  que não funcionam isoladamente, mas em permanente interdependência. Cada investimento terá de ser pensado com critério, com retorno claro e alinhado com a estratégia de longo prazo, numa lógica de gestão atenta, informada e partilhada. Mais do que responder ao curto prazo, será essencial construir decisões sustentáveis no tempo.

Este contexto obriga também a repensar a forma como encaramos a eficiência. Num ambiente de custos elevados, otimizar processos, gerir recursos com inteligência e prolongar o ciclo de vida de equipamentos e infraestruturas deixa de ser apenas uma preocupação operacional. A manutenção preventiva, a durabilidade dos ativos e a valorização do conhecimento técnico não são poupanças de curto prazo, mas decisões estratégicas que reforçam a resiliência das empresas.

Mas 2026 não será apenas um teste económico ou financeiro. Será, acima de tudo, um teste de liderança. Exigirá empresas mais estratégicas, mais disciplinadas e mais ágeis, mas também mais conscientes do valor das pessoas que as constroem. Num mundo fragmentado e imprevisível, a capacidade de adaptação não se faz apenas com capital ou tecnologia; faz-se, sobretudo, com equipas envolvidas, com sentido de pertença e com uma visão partilhada.

O tecido empresarial português terá, neste contexto, a oportunidade de mostrar que, mesmo num cenário complexo, sabe pensar a médio e longo prazo, não confundindo decisão com precipitação, e que tem a resiliência necessária para continuar o caminho de internacionalização que tem vindo a construir. Num mundo mais instável, é possível crescer com critério, com responsabilidade e com uma visão que se sustenta no tempo.

Catarina Vieira,
CEO do Grupo Movicortes