Durante anos, a venda de automóveis fora dos grandes centros urbanos foi associada a um mercado de proximidade, dependente do cliente local e com dificuldade em ganhar escala. A digitalização alterou esse enquadramento. Para muitos operadores, a resposta passou pela adesão quase automática a grandes plataformas de anúncios, que funcionam como intermediários entre oferta e procura e concentram grande parte da visibilidade online do setor. Para outros, porém, essa dependência começou a revelar limites num mercado cada vez mais pressionado por margens reduzidas, comparação permanente por preço e perda de controlo sobre a relação com o cliente. Por ser um caso sui generis, quase contra a corrente,
Neste contexto, um concessionário sediado no interior do país, o Stand Frigi (sede na Cumeada, concelho da Sertã, distrito de Castelo Branco), decidiu repensar a sua estratégia comercial e digital, reduzindo a presença em marketplaces e apostando na construção de canais próprios de promoção e venda. Pedro Lopes, responsável da empresa, explica à Forbes Portugal as razões dessa decisão contra-corrente, os riscos assumidos e os impactos que esta mudança teve na forma como o negócio gere a confiança, a escala e o crescimento.
A venda de automóveis no interior do país continua muitas vezes associada a menor escala, em virtude de uma forte dependência do cliente local. Isso ainda hoje é uma realidade ou a Internet alterou isto?
Durante muito tempo foi uma realidade — e continua a sê-lo para quem encara a Internet apenas como um canal de exposição. No nosso caso, deixou de o ser no momento em que passámos a tratar o digital como infraestrutura de negócio, não como montra. Hoje, uma parte significativa dos nossos clientes vem de fora do distrito de Castelo Branco, e uma percentagem crescente nem sequer nos conhecia antes de iniciar a pesquisa online. O fator decisivo não é a localização do stand, mas sim a capacidade de gerar confiança à distância: informação clara, processos bem definidos, histórico, garantia e acompanhamento pós-venda. A Internet não eliminou a geografia — substituiu-a por credibilidade. Quem percebe isso consegue escalar a partir de qualquer ponto do país.
“O fator decisivo não é a localização do stand, mas sim a capacidade de gerar confiança à distância”
Durante vários anos, os marketplaces automóveis foram encarados como a resposta natural para ultrapassar limitações geográficas. Em que momento perceberam que essa dependência podia estar a condicionar o crescimento?
Muitos profissionais do setor ainda encaram os marketplaces como a resposta natural para ultrapassar limitações geográficas. E, numa fase inicial, cumprem esse papel. O problema surge quando uma solução tática se transforma numa presença permanente, sem reavaliação crítica do seu impacto real no negócio. O cliente lembra-se da plataforma, não de quem lhe vendeu o carro. E quando isso acontece, o negócio entra numa lógica de comparação permanente por preço, onde o valor acrescentado desaparece. O momento de rutura foi quando percebemos que estávamos a investir cada vez mais para sermos progressivamente menos relevantes na cabeça do cliente. A partir daí, a decisão foi clara: construir ativos próprios, mesmo que isso implicasse um período de transição mais exigente.
“O cliente lembra-se da plataforma, não de quem lhe vendeu o carro. E quando isso acontece, o negócio entra numa lógica de comparação permanente por preço, onde o valor acrescentado desaparece”
Que limitações eram essas?
Os marketplaces funcionam numa lógica conhecida: visibilidade hierarquizada por preço e investimento. Um anúncio entra no topo da listagem e vai descendo. Para regressar à posição #1, paga-se. Para ganhar destaque adicional, paga-se novamente. A exposição não resulta de diferenciação — é temporária e comprada. É verdade que estas plataformas evoluíram e hoje apresentam métricas mais sofisticadas, sinal de que também elas compreenderam que gerar tráfego, por si só, já não é suficiente. Ainda assim, essas métricas refletem médias agregadas. A leitura fina do mercado — o comportamento real do cliente, as fricções, o momento da decisão — continua a acontecer fora dos dashboards. Com mais de 25 anos de experiência no setor, aprendemos que o mercado se antecipa muitas vezes aos relatórios. A leitura qualitativa, o contacto direto com o cliente, e a memória operacional continuam a ser ativos estratégicos. A principal limitação era esta: o contexto da decisão não nos pertencia. O cliente avaliava-nos num ambiente onde o preço era o principal critério de ordenação, independentemente do valor real do serviço, da garantia ou do acompanhamento pós-venda — elementos centrais quando se fala, verdadeiramente, de usados de confiança.
“A leitura qualitativa, o contacto direto com o cliente, e a memória operacional continuam a ser ativos estratégicos”
A decisão de abandonar plataformas dominantes foi um risco que se revelou acertada. Que resultados têm tido por contraste com os que tinham?
A decisão de reduzir a presença nos marketplaces não foi ideológica — foi uma escolha consciente de gestão de recursos finitos. Num contexto em que cada euro investido deve gerar impacto mensurável, tornou-se evidente que o investimento por viatura, por mês, sem qualquer destaque adicional, apresentava um retorno inferior ao mesmo valor aplicado em campanhas próprias. O diferencial não é apenas quantitativo: os leads chegam mais informados, mais conscientes e mais próximos da decisão. Isso não significa que os marketplaces deixem de ser relevantes. Eles vendem — e continuarão a vender. A nossa opção reflete o momento do negócio, a maturidade da marca e a necessidade de consolidar ativos próprios. Não encaramos esta decisão como definitiva. Pelo contrário: em determinados modelos, contextos ou objetivos específicos, faz todo o sentido regressar pontualmente a essas plataformas. A diferença é que hoje essa escolha é feita por critério, não por inércia. Se tivermos de escolher entre investir na construção da nossa marca — associada a confiança, transparência e relação de longo prazo — ou diluí-la num ecossistema que não controlamos, a decisão é simples. Usados de Confiança não é apenas um slogan; é um compromisso operacional. Hoje temos: Leads menos numerosas, mas significativamente mais qualificadas; ciclos de decisão mais curtos, porque o cliente chega informado; maior taxa de confiança e menor fricção na venda; e, acima de tudo, clientes que regressam e recomendam. Naturalmente, um processo desta natureza não é linear. A fase de transição implicou ajustamentos, períodos de menor previsibilidade e algum impacto operacional no curto prazo. Houve momentos de fricção e aprendizagem, como é expectável quando se troca dependência por autonomia. Ainda assim, os últimos meses do ano passado vieram confirmar a solidez da decisão: foram, em vários indicadores-chave, dos melhores períodos de desempenho da história da empresa, tanto em qualidade de leads como em consistência de vendas. Esse contraste reforçou uma convicção simples — a curto prazo, a mudança exige resiliência; a médio prazo, constrói bases muito mais robustas para crescer.
“Não encaramos esta decisão como definitiva. Pelo contrário: em determinados modelos, contextos ou objetivos específicos, faz todo o sentido regressar pontualmente a essas plataformas”.
Num negócio familiar sediado no interior, a transformação digital é também uma transformação cultural. Que mudanças internas foram decisivas para tornar essa transição possível?
O digital foi consequência — não ponto de partida. A verdadeira transformação aconteceu quando deixámos de ver marketing como promoção e passámos a vê-lo como arquitetura de decisão ao serviço do cliente. Num negócio familiar sediado no interior, a transformação digital vai muito além da tecnologia. Não se trata apenas de “cultura empresarial” — conceito que pode ser redutor quando falamos de pessoas que trabalham juntas há décadas, muitas vezes ligadas por relações de família e amizade. O digital exige aprendizagem contínua, novos processos e novas competências, e implica, inevitavelmente, deixar para trás algumas práticas antigas — não por estarem erradas, mas porque podem ser feitas de forma mais clara, mais eficiente e mais consistente. O ponto de viragem foi claro, mas não isolado. Ao longo de vários anos, fomos construindo gradualmente a nossa presença e maturidade digital, testando ferramentas, processos e formas de comunicação. A chegada de Bruno Martins ao nosso departamento de marketing, profissional local regressado da Suíça à sua terra natal, a Sertã, não veio iniciar esse percurso, mas consolidá-lo. A combinação entre dados, leitura estratégica do negócio e a coragem de questionar modelos estabelecidos — com o objetivo de fazer melhor — foi o impulso final para assumir decisões estruturais e acelerar a transformação. Não houve fórmulas mágicas nem transformação à distância. Houve trabalho de terreno: compreender o negócio por dentro, o cliente real, o produto automóvel em profundidade e a forma como a informação é lida, interpretada e valorizada no processo de compra. A partir daí, elevaram-se padrões operacionais, estruturaram-se processos e alinhou-se toda a organização em torno de um princípio simples: clareza gera confiança; confiança gera escala. O digital foi consequência — não ponto de partida. A verdadeira transformação aconteceu quando deixámos de ver marketing como promoção e passámos a vê-lo como arquitetura de decisão ao serviço do cliente.
