As vendas de artigos de luxo estão em declínio, enquanto as avaliações das maiores marcas do setor registam quedas significativas. A Louis Vuitton, por exemplo, viu a sua avaliação recuar 20% em 2026, uma redução de 24,5 mil milhões de dólares (cerca de 21 mil milhões de euros).
O mercado, porém, está a corrigir-se, não a entrar em colapso. E esta fase está a obrigar as marcas a redefinir a sua proposta de valor. Para as casas de luxo com décadas de história, o desafio passa por perceber como voltar a ser relevantes para os consumidores.
Para as fundadoras da La Mama, Kate Aubrey e Kyra Griffin, esta transformação representa uma oportunidade: construir uma marca que incorpore essa relevância desde o primeiro dia.
Aubrey e Griffin são veteranas da indústria da moda — no sentido mais exigente do termo. Em conjunto com o estúdio criativo KStudio, que fundaram, desenvolveram um portefólio de trabalho para algumas das marcas, figuras e publicações mais seletivas do mundo. Criaram campanhas para a Tom Ford e a J’adore Dior, trabalharam em capas da British Vogue e da Harper’s Bazaar e colaboraram com nomes como Madonna, Rihanna e Giorgio Armani.
Com uma espécie de MBA informal, adquirido pela proximidade com os grandes nomes do setor e pelo conhecimento dos mecanismos internos do luxo, as duas lançaram a sua própria marca munidas de uma experiência que lhes permite encarar o atual contexto do mercado com confiança.
“Tivemos a vantagem de aprender com marcas que estavam muito mais avançadas no seu ciclo de vida do que nós”, afirma Aubrey, em entrevista.
As lições que retiraram dessa experiência são concretas. O resultado é uma combinação de estudo de caso e guia prático, partilhado por duas profissionais que tiveram acesso privilegiado aos bastidores da indústria e que escolheram lançar o seu negócio de forma ponderada, com uma estrutura enxuta.
Uma nova aprendizagem
Fundar a La Mama tornou Aubrey e Griffin diretoras criativas mais empáticas. “Tornar-nos fundadoras mudou a forma como compreendemos os nossos clientes”, explica Aubrey.
Antes, as duas apresentavam recomendações criativas. Agora, são responsáveis por pagar a produção, gerir inventário, tomar decisões de contratação e negociar condições comerciais. Em suma, passaram a assumir os riscos financeiros que anteriormente ajudavam os seus clientes a avaliar à distância.
Esta mudança de perspetiva transformou cada decisão numa oportunidade de aprendizagem.
Griffin recorda que se concentraram em compreender todas as etapas do processo. Desde encontrar um designer técnico com a experiência adequada, testar fábricas e selecionar o parceiro de produção certo, até perceber como funciona efetivamente a distribuição por grosso, negociar condições comerciais e escolher os parceiros de comunicação.
A experiência também lhes ensinou uma lição menos intuitiva: saber quando deixar de controlar. “Enquanto contadoras de histórias, o nosso instinto é controlar o enquadramento ou a edição”, afirma Aubrey. “Sabemos exatamente como queremos que algo pareça, como deve ser apresentado e como queremos que a história seja contada.”
Mas, depois de concebida e desenvolvida ao pormenor, a primeira criação da La Mama, a LM1, teve de deixar de estar sob o controlo absoluto das fundadoras.
A LM1 é o produto emblemático da marca: uma mala de grandes dimensões, descrita no site da La Mama como “feita para o chão, vestida para a sala”. Produzida artesanalmente em Florença, em pele vegana com relevo que imita pele de crocodilo, foi concebida para ser usada aberta, com uma silhueta ampla e descontraída, semelhante à de um saco de compras.
É leve, resistente e pensada para as exigências práticas do quotidiano, desde derrames e superfícies sujas até às deslocações para ir buscar os filhos à escola. Ao mesmo tempo, tem uma estética que lhe permite integrar-se nos ambientes sofisticados onde as fundadoras passaram grande parte das suas carreiras.
Foram necessários cerca de dois anos para levar a LM1 da ideia ao mercado. Depois de tanto tempo a conviver com o produto, a testá-lo e a aperfeiçoá-lo, chegou o momento de o lançar e confiar no trabalho realizado.
“Colocamos algo no mundo e percebemos que já não nos pertence inteiramente”, afirma Aubrey. As fundadoras tiveram de confiar nos parceiros de retalho, que passariam a decidir como expor a mala nas lojas, e nos clientes, que a integrariam nos seus próprios estilos e formas de vida.
A resposta inicial mostrou que essa confiança tinha fundamento. A LM1 chegou a lojas com uma identidade própria, como a Antonia, em Milão, conhecida pela seleção criteriosa de marcas e produtos, e a Absolutely Fabrics, em Toronto, que combina casas estabelecidas, designers emergentes e peças vintage de arquivo.
Ambas escolheram a mala para as suas coleções. Na Absolutely Fabrics, o inventário esgotou-se imediatamente, levando a loja a fazer uma segunda encomenda.
“Escolhemos produtos que atingem o ponto ideal entre funcionalidade e emoção. Têm de ser especiais e distintivos, mas também algo de que o nosso cliente precise”, explica Kaelen Haworth, fundadora e diretora criativa da Absolutely Fabrics. “A La Mama é um produto muito singular, porque parece que devia existir, mas não existia desta forma, pensada para aquilo que o nosso cliente gostaria de ter.”
Na Antonia, a lógica é semelhante. A fundadora, Antonia Giacinti, explica que a seleção da loja é orientada por um princípio claro: preferir menos peças, cuidadosamente escolhidas e apresentadas, cada uma com identidade própria. “Não somos atraídos pelo excesso, mas por peças que merecem ser vistas e ter o seu próprio espaço”, afirma.
É por isso que considera a La Mama uma escolha natural para a loja: combina uma visão distintiva com funcionalidade genuína, a um preço particularmente competitivo. É esta combinação que os compradores procuram: utilidade, preço e clareza de visão. Para Aubrey e Griffin, deixar o produto falar por si é a aplicação prática da lição de saber quando libertar o controlo. A mala começou a fazer o trabalho por elas.
A restrição como estratégia
Um modelo, um material, duas cores — três, se forem contabilizadas separadamente as versões de preto mate e preto brilhante — e nenhum capital externo. Num mundo em que muitos empreendedores são levados a acreditar que a notoriedade e o crescimento acelerado, impulsionados por investimento externo, são as únicas vias para o sucesso, começar com uma estrutura mínima é uma abordagem menos celebrada. A La Mama optou por uma estratégia disciplinada desde o lançamento.
“A nossa primeira produção teve apenas uma silhueta”, explica Aubrey. A escolha de limitar a oferta inicial ao preto e ao branco foi deliberada. “Quando trabalharmos com cores, queremos que sejam personalizadas, e esse não era o investimento certo para a primeira coleção.”
A distribuição foi sujeita às mesmas restrições. “Evitámos começar com grandes lojas e encomendas volumosas”, afirma Griffin. “Lojas mais pequenas, mais conceptuais e com uma identidade forte faziam mais sentido para nós, tanto estrategicamente como financeiramente. Permitiram-nos apresentar a marca nos ambientes certos, manter o inventário controlado e aprender.”
A aposta num produto emblemático tem precedentes em diferentes segmentos. No setor da beleza, a Vintner’s Daughter e a Augustinus Bader construíram as suas propostas em torno de produtos de referência. Num segmento mais acessível, a Beautyblender tornou a sua esponja de maquilhagem praticamente sinónimo da aplicação de cosméticos, dando origem a inúmeras imitações.
Na moda, a Mansur Gavriel consolidou a sua posição com uma mala tipo balde, enquanto a marca neerlandesa Kassl conseguiu chegar a 95 retalhistas graças, em grande medida, ao seu impermeável de corte em A, com botões.
A restrição, afinal, não é necessariamente inimiga da criatividade. Pode ser um dos seus motores.
Um estudo laboratorial realizado em 2014 por investigadores da Cass Business School e da Universidade Bocconi, publicado no Journal of Product Innovation Management, concluiu que as limitações podem conduzir à criação de produtos mais inovadores, sobretudo quando são de natureza financeira.
Os participantes a quem foi atribuído um orçamento limitado desenvolveram ideias de produtos mais criativas e menos dispendiosas do que aqueles que não enfrentaram a mesma restrição. O efeito foi particularmente acentuado entre as pessoas que procuravam ativamente novas ideias.
Aplicada ao lançamento de uma marca, a lógica é simples: experiência e utilização inteligente dos recursos podem maximizar a criatividade. É uma descrição adequada da abordagem escolhida por Aubrey e Griffin.
Primeiro, o universo da marca
A maioria dos fundadores começa por desenvolver um produto e, depois, constrói um universo à sua volta. Aubrey e Griffin fizeram o percurso inverso. “Sabíamos que havia uma necessidade para o produto, mas aquilo que nos surgiu mais naturalmente foi a ideia mais abrangente do que a La Mama representava”, afirma Aubrey. “Sabíamos qual era o aspeto e a sensação da La Mama antes de sabermos exatamente como seria a LM1.” A necessidade era pessoal. Ao longo de anos de deslocações constantes entre sessões fotográficas, reuniões, aeroportos e jantares, as duas habituaram-se a trocar de mala consoante o dia, procurando manter uma imagem cuidada enquanto transportavam tudo aquilo de que precisavam. A maternidade surgiu no meio desta rotina e tornou essa necessidade ainda mais evidente.
“É autobiográfico”, afirma Griffin. “Não estávamos a inventar uma mulher ou um estilo de vida à volta de um produto. Estávamos a construir algo em torno das vidas que realmente vivíamos.”
A La Mama nasceu, assim, de uma experiência concreta, em vez de partir de um perfil de consumidor imaginado. O produto foi desenvolvido para responder a uma realidade que as próprias fundadoras conheciam, e não a um estilo de vida que precisassem de simular.
Não finja saber aquilo que ainda não sabe
“Saiba o que sabe. Saiba o que não sabe. E perceba que aquilo que não sabe pode, por vezes, ser a sua maior vantagem”, defende Griffin.
Numa indústria frequentemente associada a aparências e a bastidores pouco transparentes, o conselho das fundadoras é direto: não finja ter acesso, conhecimentos ou experiência que não possui.
Aubrey aconselha os empreendedores a concentrarem-se numa visão clara, a reconhecerem honestamente aquilo que desconhecem e a aprenderem a encontrar as pessoas e a informação necessárias para colmatar essas lacunas.
No início, as duas não dominavam o desenho de produto, a produção internacional, a distribuição ou sequer a forma de abordar as relações públicas do lado de uma marca.
“O que tínhamos era uma perspetiva própria e muita resiliência. Se tiver essas duas coisas, consegue descobrir uma quantidade enorme de soluções, mas não sem mudanças de direção, ajustes, erros e muita aprendizagem pelo caminho”, afirma Aubrey.
As relações que tinham construído na indústria permitiram-lhes chegar rapidamente a fornecedores, fabricantes e parceiros de elevado nível. Mas o acesso, por si só, não garante resultados.
“Uma relação pode apresentá-la ao parceiro certo. Não pode fazer com que a parceria funcione”, observa Aubrey.
Mesmo com essas ligações, tiveram de aprender a fazer alterações difíceis e a perceber quais eram as escolhas mais adequadas ao negócio.
Reconhecer o que desconheciam também significou recorrer a especialistas. Em alguns casos, porém, fizeram-no demasiado cedo.
“Houve momentos em que estávamos a pagar a profissionais muito competentes antes de termos avançado o suficiente para lhes dar aquilo de que precisavam para fazer o seu melhor trabalho”, recorda Aubrey. “Não estávamos a obter todo o valor do investimento.”
A lição é clara: contratar as pessoas certas é fundamental, mas o momento também importa.
“Tragam as pessoas certas, sem dúvida, mas certifiquem-se de que estão realmente preparadas para elas. Mesmo os melhores profissionais, quando contratados na altura errada, continuam a representar um investimento pouco eficiente.”
Onde está a maior vantagem competitiva
Uma das áreas em que as fundadoras mais aprenderam com os clientes do KStudio foi a comunicação e o investimento em meios. Griffin recorda marcas para as quais o estúdio desenvolveu projetos com uma presença tão forte que pareciam estar em todo o lado, contrastando com outras de dimensão semelhante que mal conseguiam ser vistas.
Essa experiência ensinou-lhes a importância de escolher criteriosamente quando e onde investir em comunicação, garantindo que o negócio está preparado para sustentar essa despesa.
Foi com essa lógica que a La Mama começou sem investir em publicidade paga nas redes sociais, optando por construir a marca de forma orgânica.
Por vezes, isso significou oferecer produtos a pessoas próximas das fundadoras, com o objetivo de gerar apoio e recomendação espontâneos. Noutras ocasiões, a estratégia passou por uma abordagem criteriosa à imprensa.
Em vez de apostarem numa grande campanha com figuras públicas de maior notoriedade, escolheram trabalhar com pessoas que conheciam e em quem confiavam.
Algumas iniciativas envolveram produções completas. Outras foram muito mais espontâneas.
“Às vezes, viajávamos com a mala e fotografávamos algo com os nossos iPhones porque sentíamos que aquele era o momento certo”, conta Griffin.
A estratégia não significou, contudo, cortar nos elementos essenciais da experiência do cliente. O produto e a embalagem mantiveram padrões elevados, em linha com o compromisso de oferecer uma experiência de luxo em todos os pontos de contacto.
“A chave foi perceber onde podíamos ser eficientes e onde não podíamos, de forma alguma, fazer concessões”, afirma Aubrey.
Para as fundadoras, a questão vai além de decidir onde gastar dinheiro. Trata-se de compreender aquilo a que o público responde e só depois avançar para investimentos deliberados em comunicação.
Existe, defendem, uma janela no início da vida de uma marca em que uma proposta pura e concentrada pode produzir resultados expressivos. Dedicar tempo a compreender a reação do mercado permite construir a marca de forma mais adequada, antes de aumentar a escala dos investimentos.
“A nossa maior vantagem tem sido saber o que exige dinheiro e o que exige bom gosto e experiência”, resume Griffin.
Esta disciplina não é sinónimo de austeridade. É a capacidade de distinguir as decisões que podem ser resolvidas através da intuição e da experiência daquelas que exigem um investimento financeiro efetivo.
Encontrar o equilíbrio — ou deixar de o procurar
Questionada sobre aquilo a que teve de renunciar para construir a La Mama, Griffin responde com outra pergunta.
“A que é que não tivemos de renunciar? A certa altura, em vez de fingirmos que existiria uma versão perfeita do equilíbrio, deixámos de resistir ao facto de isto ocupar tudo”, afirma.
As fundadoras aceitaram que a La Mama teria de acompanhá-las para todo o lado, incluindo em viagens com as respetivas famílias e filhos.
O inverso também acontece. A meio de uma reunião ou de uma sessão fotográfica, pode surgir um telefonema da escola a informar que uma fotografia de família, necessária para uma atividade nesse mesmo dia, ficou esquecida. É preciso encontrar uma solução, fazer chegar a fotografia à escola e regressar ao trabalho.
“Isto também nos deu mais ideias para a marca, porque estamos a viver todos os dias aquilo em torno do qual a estamos a construir”, afirma Aubrey.
A experiência pessoal continua, assim, a alimentar o desenvolvimento do negócio. A marca cresce a partir da realidade das suas fundadoras, em vez de tentar impor-lhes um estilo de vida artificialmente separado do trabalho.
A questão passa agora por perceber qual será o próximo capítulo.
Aubrey e Griffin fazem questão de esclarecer que a La Mama não pretende ser apenas uma marca de malas de grandes dimensões ou de artigos em pele vegana. A empresa já lançou um segundo produto: uma bolsa concebida para complementar a LM1, funcionando como organizador no interior da mala ou sendo utilizada de forma independente.
Tal como o modelo original, está disponível numa única silhueta, mas em vários tamanhos, do pequeno ao extragrande.
“Este é apenas o nosso primeiro capítulo”, afirma Griffin. “Estamos a começar com malas, mas aquilo que a La Mama representa — esta ideia de estilo, resiliência e produtos concebidos para uma vida preenchida — pode, em última análise, ir muito além das malas.”
Entretanto, o KStudio continuará a funcionar, embora com menos projetos, selecionados caso a caso e sempre que não exista um conflito de interesses.
“A La Mama é agora o nosso foco”, afirmam as fundadoras. O objetivo é construir um negócio sólido e duradouro, capaz de se afirmar por mérito próprio.
Por enquanto, o capital externo continua fora dos planos. A decisão permite-lhes moldar a marca de acordo com a sua própria visão, investindo onde faz diferença, contendo os custos onde não são essenciais e aprendendo a distinguir as duas situações.
Num mercado de luxo que procura perceber como voltar a ser relevante para os consumidores, Kate Aubrey e Kyra Griffin estão a começar pela resposta que encontraram nas suas próprias vidas e a construir a partir daí.
Texto original aqui. Artigo traduzido e editado por Paulo Marmé.
