Oriunda de uma família de médicos e engenheiros, Inês é a segunda de quatro filhos, que cresceram com as memórias do mar sempre presentes. Gostava de Matemática, mas decidiu seguir o caminho da Economia, porque já então tinha o sonho de fazer algo com impacto social. Acabou o curso na Faculdade de Economia da Faculdade do Porto e o seu primeiro emprego foi no Banco de Portugal. Dois anos depois partiu rumo a Londres para seguir os estudos na London School of Economics. Trabalhou na UBS e no Banco Europeu de Reconstrução e Desenvolvimento (BERD), instituição na qual se manteve cerca de 19 anos. Foi em maio de 2024 que foi nomeada diretora regional para a Europa da IFC. Casada com um italiano, que conheceu em Oxford, tem dois filhos, Matias, com 17 anos e Frederico com 15. Apesar de estar a trabalhar a partir de Paris, a família está a sediada em Milão, cidade para a qual viaja habitualmente aos fins de semana. A executiva, que tem dupla nacionalidade – portuguesa e britânica – pertence ainda ao grupo Diáspora Portuguesa, no qual participa ativamente.

Inês Rocha concedeu esta entrevista à Forbes Portugal no início deste ano, e foi publicada em papel na edição número 84, relativa a fevereiro/março, e vamos agora replicar a versão integral da mesma na revista online. 

A Inês nasceu no Porto. Conte-me um pouco da sua infância e algumas memórias de família que a tenham marcado…

Eu nasci, vivi e cresci no Porto. Os meus pais são os dois portugueses, embora a minha avó materna seja brasileira, do Rio de Janeiro. Cresci à beira-mar, na zona da Foz, e passei muito tempo na praia. Uma das grandes memórias que ainda tenho é o mar. Cresci com o mar e com o cheiro do mar, e sempre que venho a Portugal, tenho de ver água. Nós, os portugueses, sempre fomos muito mais virados para o mar do que para a terra e eu tenho esta relação muito forte com o mar. Somos uma família grande – sou a segunda de quatro irmãos – e a minha mãe, como adora receber, tinha sempre a porta aberta. Tenho muitos primos e a minha mãe fazia às quartas-feiras à noite um jantar de primos. Portanto, cresci com a minha família alargada muito presente. Aliás, um dos meus melhores amigos sempre foi um primo, o João. Foi uma infância muito tranquila, muito feliz.

Fez o seu curso de Economia na Faculdade de Economia da Faculdade do Porto. O que é que a puxou para esta área? Teve alguma influência familiar?

Não, até porque venho de uma família de médicos e engenheiros. Desde sempre que tenho a convicção de que queria fazer alguma coisa com impacto social e económico. Recordo-me que, quando estava no 9º ano, e escolhi Economia, já gostava de ler os temas políticos e económicos nos jornais. A The Economist e o Financial Times eram as minhas leituras de fim de semana. Isso e resolver problemas matemáticos. Entrei na FEUP, em 1993, e pelo meio fiz um Erasmus em Grenoble, na França, experiência que mudou bastante a minha vida. Foi a primeira vez que eu saí de Portugal e comecei a ver as coisas de maneira diferente.

Entretanto terminou o curso em 1998 e entrou logo no Banco de Portugal. Como surgiu essa oportunidade?

Na altura, foi o único emprego a que concorri, porque estava muito focada naquilo que queria. Entrei no Banco de Portugal através de um estágio, para o Departamento de Relações Internacionais, no qual trabalhava com os Palop, na altura da adoção do Euro. Foi um momento de grande transição para Portugal, de grandes mudanças, de muita esperança na União Europeia. Trabalhei dois anos neste departamento que geria as relações com o Banco Central Europeu (BCE), e foi uma grande experiência, porque tinha aqui uma ponte para o mundo.

De que forma é que essa experiência marcou o futuro e o desenrolar da sua carreira?

Marcou muito porque reconfirmou que era por ali o meu caminho. Foi uma forma também de estabelecer contactos com instituições portuguesas, com a África, o que também reforçou esta vontade de ir além de Portugal. Foi nessa altura que resolvi fazer um mestrado na London School of Economics, e deixei o Banco de Portugal para ir viver em Londres. Londres era uma cidade grande, o curso era exigente, e além disso fui sozinha. No início não foi fácil, porque estava habituada a ser boa aluna e de repente cheguei a uma universidade em que todos eram bons. Mas, viver em Londres mudou a minha vida. No Porto, estava habituada a pessoas com muita afinidade cultural, e em Londres passei a estar próxima de pessoas com muita afinidade de pensamento, de filosofia de vida e de ambições. Além disso, foi em Oxford que conheci o meu marido, que é italiano.

Uma vez em Londres acaba por ir trabalhar para a UBS. Como recorda a experiência da banca privada de investimento?

Londres é um centro financeiro por excelência e por isso é quase impossível não ir parar ao setor financeiro. Acabei o mestrado e fui para a UBS. O meu primeiro trabalho foi numa sala de mercados e eu era uma das poucas mulheres que ali trabalhavam. Era um mundo dominado por homens.

Porque deixou a UBS e porquê a escolha do BERD?

Estive cerca de quatro anos na banca de investimento, mas sempre com o foco de querer voltar para um trabalho mais institucional. Nessa lógica, o Banco Europeu de Reconstrução e Desenvolvimento (BERD), que tem base em Londres, era uma ótima opção. O edifício era ao lado do da UBS e pensava: um dia ainda venho para aqui trabalhar. E fui. Entrei para o departamento de tesouraria e mal sabia que ia ficar lá 19 anos, até chegar ao Banco Mundial.

O que a fez mudar para a IFC? Como surgiu este cargo?

O Banco Mundial foi sempre um sonho meu, porque é a maior instituição de desenvolvimento global que existe com o objetivo de redução da pobreza. Esta instituição tem o poder de atuar, e assim contribuir para ajudar a atenuar alguns dos grandes desafios do mundo. Em 2024 surgiu esta oportunidade, candidatei-me e felizmente fui selecionada. Na altura assumia, no BERD, a função de Managing Director Impact and Partnerships, e também a de diretora para a segurança nuclear. Estive, por exemplo, envolvida na nova cúpula para a cobertura da radioatividade em Chernobyl, uma obra de engenharia que foi muito importante para a Ucrânia. O meu trabalho no BERD representou um período fantástico da minha vida, quer de trabalho quer de vida pessoal. Foi nesta fase que nasceram os meus depois filhos, Matias com 17 anos e Federico com 15), fruto de alguma diversidade, porque o meu marido é italiano, mas com origem alemã, da parte do pai e eslovena, da parte da mãe. Portanto, os meus filhos agora falam inglês, português e italiano, e são um bocado o fruto desta nossa diversidade europeia.

E estão a viver todos em Paris?

Não, não estão, porque eu viajo muito. O Banco Mundial tem um grande escritório em Paris, com quase 300 pessoas – cerca de 70 pessoas, só na IFC, a área privada. Estou no escritório de Paris durante a semana, mas acabo por estar sempre a viajar. Como sou diretora da IFC, com a responsabilidade do investimento parte ocidental da Europa nos países emergentes, estou muitas vezes em Kiev, na Ucrânia. Demoro mais de 24 horas para lá chegar, já que tenho de apanhar um comboio que demora 12 horas. Por isso, o meu marido e os filhos estão em Milão, e aos fins de semana ou vou a Milão ou eles vêm a Paris.

No fundo, na IFC acaba por dar continuidade ao trabalho que já fazia, de alguma forma…

Nesta função cubro a mesma região que cobria antes e continuo também a trabalhar muito com o BERD neste conceito do projeto europeu, de reconstrução da Europa e, principalmente, da Ucrânia. Isto porque quando a guerra começou, estava à frente do departamento no BERD que gere todas as doações dos acionistas, que são os países, incluindo para a Ucrânia. Quando a guerra começou, o BERD não podia fazer, por questões de risco, investimentos sem ter o apoio específico dos acionistas, porque era a primeira vez que se estava a investir num país em guerra. Portanto, estive à frente desta campanha de angariação de fundos para a Ucrânia, que teve bastante sucesso e permitiu depois ao BERD ter o papel muito relevante de investimento na Ucrânia. Tenho a sorte agora de continuar a fazer esse trabalho. Para mim é muito importante, é mais do que um trabalho. É uma missão que nem sempre é fácil, de muita responsabilidade. Trabalho sobretudo em investimentos na Europa Central, na Ucrânia e na Moldávia. A Ucrânia ocupa uma grande parte do meu tempo – tenho uma equipa em Kiev -, não só pela relevância em relação à Europa, mas também porque tem um impacto muito grande em termos de estabilidade económica. Depois tenho também a meu cargo as relações com os acionistas da Europa Ocidental, incluindo com Bruxelas, sempre com foco no setor privado. Os países europeus são ainda os que contribuem mais para doações em termos de desenvolvimento económico, mas o nosso maior acionista é os Estados Unidos.

E há quem queira investir na Ucrânia? De que forma fazem então o vosso trabalho nestas zonas de maior necessidade?

É precisamente aí que nós entramos. O IFC atua no setor privado e nossa grande missão é atrair investimento do setor privado para mercados emergentes, incluindo para países em conflito. Em relação à Ucrânia, por exemplo, é necessário que se continue a criar postos de trabalho, que as luzes se acendam, que o aquecimento funcione, porque apesar de alguma deslocação de ucranianos com a guerra, a grande maioria deles ficaram. Ficaram para reconstruir a terra deles, têm ali a família, têm ali a vida e querem lutar. Com a ajuda dos nossos acionistas, e com os fundos de risco – porque a IFC faz investimentos em capital, faz empréstimos e faz garantias na Ucrânia e nestes países emergentes, incluindo da União Europeia – conseguimos atrair investimentos do setor privado, que investem em parceria connosco. A IFC através destas estruturas consegue absorver alguns dos riscos, incluindo até os riscos políticos.

Que tipo de setores e de empresas é que estão a alinhar nestes investimentos?

Só para lhe dar um exemplo, fizemos um investimento, que é o maior investimento no setor privado desde o início da guerra, juntamente com o BERD, de mais de 400 milhões de dólares no setor das telecomunicações. Este é um setor chave e que ainda tem procura. Como há blackouts diários e algumas operadoras de telefones deixam ter serviço, as pessoas necessitam ter mais de um cartão SIM. E a IFC procura encontrar quem tenha o network, a capacidade de operação localmente e depois trazer um know-how, uma tecnologia e um grande investimento externo. Esta é uma fórmula que funciona. Na Ucrânia temos já uma joint-venture entre um local e um internacional francês.

E isto no fundo acaba, também, por não deixar estas empresas locais desaparecerem completamente…

Isso é fundamental. Estamos a falar de comunicações, e comunicação num país em guerra é fundamental. É tudo. E este investimento está a ter bons resultados. Fizemos também investimentos em bancos, em comércio, em agricultura, porque a Ucrânia é um país muito agrícola. E, muito importante, estamos a fazer vários projetos no setor de energia. A energia é um ponto central na Ucrânia: quando a guerra começou, o país era muito dependente do gás russo. Portanto, teve mudar rapidamente mudar a sua estratégia para se tornar mais independente e é também uma oportunidade para criar energias mais sustentáveis. Por isso estamos a desenvolver energias renováveis na Ucrânia, com produção eólica, solar, e baterias, que complementam a produção. Isto com operadores locais, mas também estamos a tentar atrair operadores internacionais. O dia-a-dia das minhas equipas não é fácil. Só para lhe dar uma ideia, quem vive em Kiev, tem quatro horas de eletricidade por dia. E é-lhe dados slots, muitas vezes o slot é ao meio da tarde, quando as pessoas estão a trabalhar, ou de madrugada, quando ainda estão a dormir.

Este país é uma das grandes prioridades nas suas funções atuais, é isso? Que montantes de investimento são necessários para a reconstrução da Ucrânia?

Sim, uma grande prioridade é a reconstrução da Ucrânia. Esta reconstrução, no fundo, começou já logo no primeiro dia da invasão. A Ucrânia ocupa grande parte do tempo que dedico à função, pela complexidade dos seus problemas, pela necessidade de termos mais inovação em termos financeiros, em termos de relacionamento com os outros. As estimativas do Banco Mundial para as necessidades de reconstrução do país são de mais de 520 mil milhões de dólares para os próximos anos. Estima-se que um terço destes valores possa ser feito pelo setor privado, que vai ter um papel muito importante porque os orçamentos públicos têm limitações.

Mas há outros problemas urgentes na Europa….

Claro, há outros problemas, até porque este conflito tem impacto na zona periférica. Por isso trabalho também na Moldávia, que é um país de fronteira, que apesar de não estar em guerra, também tem desafios. Depois trabalhamos com países como a Polónia, a Roménia, a Bulgária, países mais desenvolvidos, mas que precisam trabalhar a transição energética, a competitividade, a produtividade. O Banco Mundial está muito focado na criação de postos de trabalho. Isto porque um emprego, em muitos dos países emergentes – e não só – representa a dignidade, representa a esperança sobre o futuro. Encontrar investimentos que apoiem a criação de emprego e de trabalho é um dos grandes objetivos. Nas minhas funções tenho ainda a responsabilidade das relações com os nossos acionistas, com os europeus em particular, que são ainda os que contribuem com mais doações. Mas o nosso maior acionista é os Estados Unidos.

O que é que está previsto em termos de orçamento anual da instituição?

O valor global do IFC no mundo rondou os 70 mil milhões de dólares. Só na Europa, o banco investiu na região, no ano fiscal de 2025 – que decorre de julho a julho – 7,7 mil milhões de dólares. Só fazemos investimentos na parte das economias emergentes, não na Europa Ocidental. Este montante inclui, não só o que colocámos, mas também o que mobilizamos de outros investidores.

E em relação a Portugal, o que pode avançar?

Em relação a Portugal, temos investimentos com empresas portuguesas no mundo, sendo a maior parte na África, na América Latina, países nos quais, historicamente, há mais ligações. Temos, de momento, um portfólio com investimentos de empresas portuguesas na ordem dos 500 milhões de dólares.

Estamos a falar somente de empresas privadas?

Sempre empresas privadas e sobretudo nos setores da construção, no setor dos bens alimentares, no setor da energia. Portugal tem muita tecnologia e expertise no setor de energia, especialmente em energias renováveis. Faz parte do nosso trabalho desenvolver relações com empresas portuguesas e levá-las para mercados emergentes. Ou, no caso de muitas, que já estão presentes em mercados emergentes em África, como Angola e Moçambique, estabelecer parcerias para projetos mais ambiciosos ou que têm alguns riscos maiores.

E como conseguem atrair empresas portuguesas que, como sabemos, são um pouco avessas ao risco?

Estabelecer parcerias com instituições internacionais, como o Banco Mundial e com o Banco Europeu, são úteis por várias razões. A primeira é que temos equipas locais, com mais de 40 pessoas, nos países africanos de língua oficial portuguesa, que podem facilitar. A segunda vantagem é que o Grupo Banco Mundial tem várias instituições, uma delas é o IFC, que se ocupa da parte privada, e outra é o IBRD – o International Bank for Reconstruction Development, que faz empréstimos, e que se ocupa do setor público. Portanto, aqui as transações são feitas com governos, mas tem um grande papel nas reformas legais e reformas de regulamentação, a implementar estratégias de apoio ao setor privado. E esta ligação faz parte do nosso trabalho com os governos para estabelecer regras e legislação para atrair investimentos.

Uma terceira são os serviços de consultoria, muitas vezes financiados também pelos nossos acionistas, e que vão da preparação dos projetos até ao investimento. E depois ainda oferecemos a vantagem de termos standards ambientais e sociais muito elevados, que usamos como filtro para os nossos projetos. Há assim a garantia de houve uma análise rigorosa dos projetos e isso dá segurança a quem vai investir. Claro que vai haver sempre riscos: quando investimos na Ucrânia, inevitavelmente não podemos eliminar os riscos.

Há alguma empresa portuguesa interessada em investir na Ucrânia?

Temos estado em conversações com uma empresa que trabalha na área de energias e que está interessada em investir, sim. Portugal tem expertise e poderia contribuir para o desenvolvimento do setor energético na Ucrânia.

Mas as empresas portuguesas procuram investir mais em África, sobretudo em Angola e Moçambique, certo?

Sim, os investimentos que temos feito com as empresas portuguesas têm sido mais na África lusófona, como Angola e Moçambique, e também na América Latina e Brasil. Mas também temos algumas empresas que fazem investimentos, por exemplo, na Polónia. Mas historicamente, o nosso apoio tem sido mais em África e na América Latina.

Sente, de alguma forma, barreiras pelo facto de ser uma mulher a liderar esta importante área do IFC? Ou até na mesa de negociações com os países onde está a investir?

No caso do Banco Mundial não, já que aqui é dado muito espaço à liderança feminina. Agora em algumas reuniões fora, em países emergente, às vezes sinto pequenas nuances, umas “microagressões”. Posso estar numa reunião, por exemplo, e apesar de ser a pessoa de representação mais sénior, os interlocutores vão falar diretamente para outra pessoa, desde que seja o homem.

Mas, em termos de carreira, sente que teve que se esforçar mais ou teve que provar mais pelo facto de ser mulher?

No início, sim, quando trabalhava em banca de investimento, que era um mundo mais masculino. Há 25 anos, quando comecei, tinha de demonstrar mais do que outros para poder afirmar a minha voz, para ser ouvida. Mas durante a minha carreira sempre tive sponsors masculinos, que me ajudaram bastante a evoluir. Agora não penso tanto nisso. Aliás, acho que até é uma vitória, no sentido de que não tenho de pensar.

Quer dizer que é um tema que já não está tão presente, é isso?

Na minha carreira trabalhei em muitos projetos para promoção de liderança feminina, porque muitos países têm mesmo restrições e leis que dão mais privilégios aos homens. Sempre fiz estas campanhas, e o objetivo é chegar ao ponto em que as campanhas não são precisas. Sinto que em Portugal também se fez uma grande progressão neste sentido. Acho que é importante chegar a uma situação que a promoção é por mérito, não interessa se é mulher, ou homem.

Como definiria o seu estilo de liderança? Em que é que se inspira para essa liderança?

As minhas equipas dizem que eu tenho uma liderança empática, talvez por natureza. Tento pôr-me na posição dos outros, tentar perceber o que é que os motiva a ter determinadas posições. Gosto de pensar que tenho uma liderança otimista, de achar que se consegue fazer as coisas, dentro do que temos. Especialmente agora que temos tantos desafios e complexidades, temos de ter algum otimismo. Tal como dizia Fernando Pessoa, somos medidos pelos nossos sonhos.

Em termos de ambição futura, o que espera ainda alcançar na vida, em termos profissionais e em termos pessoais?

Tenho muita sorte de ter este trabalho com poder de atuar, um trabalho que assumo com a máxima responsabilidade, e assim poder fazer algo com impacto social, de reconstrução económica. Gostaria de continuar a trabalhar na promoção do desenvolvimento económico, na melhoria das condições de vida, de poder dar alguma esperança. Às vezes penso que não é bem uma ambição, é mais uma missão.

E qual é qual é o seu maior sonho para ter uma Europa unida, coesa, homogénea, para os próximos anos? Como é que vê esta Europa? Está em risco?

O meu sonho é ter uma Europa em paz. Sou de uma geração que não conhecia a guerra. Conheci uma Europa sem fronteiras, de liberdade, de respeito pelos direitos humanos, e de repente vivemos numa situação para a qual não estávamos preparados. Na Europa, sentíamos que as guerras eram distantes. O meu sonho é uma Europa que volte a ter paz, agora uma Europa homogénea é mais difícil, porque eu acho que a Europa será sempre heterogénea. Nos últimos tempos tenho pensado muito em como liderar em complexidade, que é um grande maior desafio: muitas vezes é conseguir abraçar essa complexidade para ter uma visão mais clara. É isto que eu estou a tentar trabalhar. Mas vejo uma Europa em uníssono, uma Europa em paz, e que na sua heterogeneidade conseguisse chegar a um equilíbrio.

(Entrevista originalmente publicada na edição em papel da Forbes Portugal número 84, relativa a fevereiro/março) 

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O grupo Sogrape, que detém as marcas e gamas de vinhos Dona Antónia, explica que no Prémio Consagração de Carreira, Isabel Capeloa Gil, a segunda mulher a ocupar o cargo de reitora da Universidade Católica Portuguesa “é reconhecida por um percurso académico e de gestão amplamente respeitado em Portugal e além-fronteiras. Isabel tem vindo a liderar um processo de internacionalização e inovação que contribuiu para afirmar a UCP entre as mais prestigiadas da Europa”. E acrescenta que “a sua atividade académica, científica e institucional, aliada à defesa da educação, da cultura e do pensamento crítico como motores de desenvolvimento, fazem dela uma referência incontornável da vida pública portuguesa”.

Nesta 38.ª edição da iniciativa foi também atribuído o Prémio Revelação que “reconhece carreiras em fase de afirmação marcadas por mérito e potencial de impacto”. Este ano a distinção coube à jornalista da SIC Nelma Serpa Pinto “que se tem destacado pela sua capacidade de abordar temas de interesse público com rigor, clareza e proximidade”, refere a empresa.

A Sogrape detalha que, com percursos distintos, “ambas passam agora a integrar o grupo de mulheres “Ferreirinha”, cuja visão, determinação e capacidade de transformar positivamente a sociedade refletem os valores associados a Dona Antónia Adelaide Ferreira”.

A diretora de Comunicação Corporativa e Sustentabilidade da Sogrape, Mafalda Guedes, sublinha que “os Prémios Dona Antónia representam um compromisso contínuo com a valorização do talento feminino e com o reconhecimento de mulheres que se distinguem pelo seu contributo para o desenvolvimento do país”. Mafalda Guedes, que representa a quarta geração da família fundadora do grupo do setor vitivinícola, lembra que esta iniciativa integra o Programa Global de Sustentabilidade da Sogrape, Seed the Future, “através da qual procuramos perpetuar o legado de Dona Antónia Adelaide Ferreira e reconhecer mulheres que, nas mais diversas áreas de atividade, contribuem para uma sociedade mais justa, inclusiva e qualificada”.

A diretora de Comunicação Corporativa e Sustentabilidade da Sogrape salienta que “nesta edição, distinguimos duas mulheres cujos percursos demonstram que existem diferentes formas de liderar e de gerar impacto positivo, deixando uma marca duradoura e abrindo caminho para as gerações futuras”.

Os Prémios Dona Antónia são atribuídos anualmente por um júri autónomo, presidido por António Lobo Xavier. A cerimónia de revelação das vencedoras da 38.ª edição realizou-se nas históricas Caves Ferreira, em Vila Nova de Gaia. Mais de dois séculos após o seu nascimento, Dona Antónia Adelaide Ferreira (1811-1896) continua a ser considerada uma das figuras mais marcantes da história de Portugal. Empresária visionária, impulsionadora do desenvolvimento da região do Douro e exemplo de responsabilidade social, destacou-se pela capacidade de liderança, espírito empreendedor e forte compromisso com as comunidades onde desenvolveu a sua atividade.

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O júri, reunido na tarde de ontem, quinta-feira, em formato online, deliberou por unanimidade distinguir a escritora algarvia de 80 anos destacando “o diversificado conjunto da sua obra e o grande contributo para o enriquecimento do património literário e cívico-cultural da língua portuguesa”.

Em comunicado, a ministra da Cultura, Juventude e Desporto, Margarida Balseiro Lopes, realça que o prémio reconhece uma das “mais relevantes vozes da literatura portuguesa contemporânea”. Margarida Balseiro Lopes acrescenta que “ao longo de décadas, Lídia Jorge construiu uma obra de enorme exigência intelectual e literária, contribuindo para afirmar a língua portuguesa como espaço de criação, pensamento e diálogo entre culturas”.

O Presidente da República, António José Seguro, já felicitou a autora pelo Prémio Camões. Numa nota divulgada na página da Presidência pode ler-se que “é com muita alegria e honra que o Presidente da República celebra e cumprimenta a escritora Lídia Jorge”, hoje distinguida com o referido Prémio.

O comunicado acrescenta ainda que “o Prémio Camões é um dos corolários de uma carreira literária que o Presidente da República saúda e felicita. A sua voz é, neste momento, a nossa voz”.

A mesma nota lembra que Lídia Jorge foi revelada em 1980 com “O Dia dos Prodígios”, confirmada em livros tão importantes e decisivos para a literatura portuguesa como ‘Notícia da Cidade Silvestre’ (1984), “A Costa dos Murmúrios” (1988), “O Vento Assobiando nas Gruas” (2002), ou “Os Memoráveis” (2014) e o mais recente “Misericórdia”. E destaca que a autora “construiu uma polifonia deslumbrante e trágica, comovente e cheia de inteligência sobre a natureza humana e a condição portuguesa. A sua obra, distribuída pelo romance, conto, ensaio, crónica, teatro e poesia, abriu caminhos singulares na nossa literatura e na forma de pensar Portugal, a nossa sensibilidade, a vida das mulheres portuguesas e a memória de eventos marcantes para a história recente do nosso País”. E conclui que “nessa medida, é um barómetro que tem detetado os sinais de mudança e os movimentos transformadores da sociedade, sem nunca perder um cunho estético de primeira grandeza, o que faz dela uma das grandes vozes na literatura contemporânea de todas as línguas”.

O Prémio Camões, considerado o mais importante galardão de literatura em língua portuguesa, tem um valor pecuniário de 100 mil euros.

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AB: A minha história começa muito ligada à tecnologia. Antes de falar de marketing B2B, vivi por dentro o universo das empresas tecnológicas, das vendas complexas, dos ciclos comerciais longos e da dificuldade que muitas organizações tinham em explicar o seu valor ao mercado. Passei por funções comerciais, tive contacto direto com clientes e, mais tarde, ajudei a desenvolver áreas de marketing e comunicação para empresas B2B. Esse percurso mostrou-me algo muito claro: no B2B vender não é apenas apresentar um produto ou um serviço. É ajudar alguém a tomar uma decisão que, muitas vezes, envolve risco, investimento, reputação interna e impacto no negócio. Durante muitos anos, em Portugal, o marketing esteve muito associado ao consumo, à publicidade e à visibilidade de marca. Tudo isso é importante, mas no B2B não chega. As empresas precisam de uma comunicação que compreenda a complexidade da decisão, que fale com vários interlocutores e que esteja muito próxima da realidade comercial. Foi aí que percebi que o marketing B2B precisava de uma linguagem própria. Não uma linguagem menos criativa, mas uma linguagem mais estratégica, mais ligada ao negócio e mais consciente daquilo que está verdadeiramente em causa numa decisão entre empresas.

Criou, então, a Martech Digital em plena pandemia, num período de grande incerteza para as empresas. Que leitura fez naquele momento que a levou a avançar, quando muitos estavam a adiar decisões?

A pandemia foi um momento de enorme incerteza, mas também de grande clarificação. Muitas empresas perceberam, quase de um dia para o outro, que a sua presença digital, a sua comunicação e a sua capacidade de gerar confiança à distância eram muito mais importantes do que imaginavam. Criar uma empresa naquele contexto não foi uma decisão romântica. Foi uma decisão estratégica, mas também muito consciente do risco. O mercado estava mais cauteloso, muitas decisões estavam suspensas, mas eu via uma necessidade clara: as empresas B2B tinham de continuar a vender, a comunicar e a manter relevância sem depender apenas de eventos presenciais, reuniões físicas ou relações já estabelecidas. A Martech Digital nasce dessa leitura: a convicção de que o B2B precisava de uma abordagem mais integrada entre marketing, comunicação, tecnologia e negócio. Foi uma decisão com risco, naturalmente. Mas a pandemia tornou evidente algo que eu já sentia há muito tempo: as empresas B2B não podiam continuar a depender apenas da relação comercial tradicional. Precisavam de comunicar melhor, construir autoridade de forma mais consistente e estar presentes nos momentos em que o mercado procurava respostas.

Que preconceitos, se se pode dizer assim,  ainda existem em Portugal em relação ao marketing B2B?

Ainda existe a ideia de que o marketing B2B é menos criativo, menos emocional ou menos relevante do que o marketing de consumo. É um erro. O B2B pode ser menos visível para o grande público, mas isso não significa que seja menos sofisticado. Pelo contrário. Estamos a falar de decisões que envolvem vários decisores, ciclos de compra longos, valores elevados e impacto direto no negócio das empresas. O maior preconceito talvez seja olhar para o marketing B2B como uma área de suporte e não como uma função estratégica. Muitas vezes o marketing ainda é chamado para “fazer uma apresentação”, “publicar nas redes sociais” ou “organizar um evento”, quando deveria estar envolvido muito antes: na definição de posicionamento, na proposta de valor, na geração de procura e no alinhamento com vendas. Também há uma visão redutora sobre resultados. No B2B nem tudo se mede por leads imediatas. Mede-se pela qualidade das oportunidades, pela influência no processo de decisão, pela capacidade de colocar a empresa na short list e pela forma como o mercado reconhece a sua autoridade num determinado tema. Portugal tem evoluído, mas ainda há caminho a fazer. O marketing B2B não é cosmética empresarial. É uma alavanca de crescimento.

A empresa trabalha hoje áreas como estratégia, conteúdo, relações públicas e marketing digital. Onde está, para si, a fronteira entre comunicar bem e gerar verdadeiro impacto no negócio?

A fronteira está no ponto em que a comunicação deixa de ser apenas uma expressão da marca e passa a influenciar objetivos concretos do negócio. Comunicar bem é importante, mas pode ficar apenas no plano da visibilidade: ter bons conteúdos, presença nos media, consistência visual ou atividade digital. Gerar impacto exige perceber se essa comunicação está a ajudar a abrir conversas comerciais, a qualificar oportunidades, a encurtar ciclos de decisão, a reforçar a perceção de especialização ou a apoiar a entrada em novos mercados. No B2B não basta perguntar se uma campanha teve alcance ou se um conteúdo teve engagement. É preciso perguntar se ajudou as vendas? Ou se criou procura ou reduziu objeções. Mas é importante perceber se trouxe a empresa para conversas onde antes não estava. É aí que a integração entre estratégia, conteúdo, relações-públicas e marketing digital faz diferença. Não como soma de canais, mas como um sistema ao serviço do crescimento. Para mim o verdadeiro impacto acontece quando o marketing deixa de ser visto como produção de comunicação e passa a ser reconhecido como uma função que influencia decisões, reputação e desenvolvimento de negócio.

Uma das ideias fortes da Martech Digital é a noção de “Heart2Heart”: mesmo no B2B, as decisões continuam a ser tomadas por pessoas. O que é que as empresas ainda esquecem sobre a dimensão humana das vendas empresariais?

As empresas esquecem, muitas vezes, que por trás de cada decisão B2B há pessoas com pressão interna, objetivos, receios, ambições e responsabilidade sobre a escolha que vão fazer. No B2B uma má decisão pode ter impacto financeiro, operacional e reputacional. Quem compra não está apenas a escolher uma solução. Está também a assumir um risco perante a sua equipa, a sua direção ou a sua administração.

A ideia de Heart2Heart nasce dessa convicção. Mesmo quando falamos de empresas, tecnologia, dados ou processos, continuamos a falar de relações humanas. Pessoas compram de pessoas. Pessoas confiam em pessoas. Pessoas recomendam pessoas. Isto não significa que o B2B seja menos racional, mas sim que a racionalidade e a emoção coexistem. Há critérios técnicos, financeiros e operacionais, mas também há empatia, credibilidade, segurança e identificação. O B2B não é menos emocional do que o B2C. É emocional de outra forma, porque o risco de uma má decisão é muitas vezes maior.

A Martech Digital promove o Martech B2B Summit e tem desenvolvido o Estudo Panorama do Marketing B2B em Portugal. Estes projetos mostram uma ambição que vai além da prestação de serviços. A empresa quer ajudar a construir uma comunidade e uma agenda para o marketing B2B em Portugal?

Sim, claramente. A Martech Digital não nasceu apenas para prestar serviços. Nasceu também para contribuir para a valorização e evolução do marketing B2B em Portugal. O Martech B2B Summit e o Estudo Panorama do Marketing B2B em Portugal refletem essa ambição. Queremos criar espaços de reflexão, partilha e aprendizagem para profissionais que, durante muito tempo, sentiram que o B2B não tinha palco, linguagem ou comunidade própria. O estudo permite-nos trazer dados para a discussão. O summit permite-nos juntar pessoas, experiências e perspetivas. Mas há também uma dimensão mais próxima e contínua que valorizamos muito: as Tertúlias de Marketing B2B. As tertúlias são um grupo fechado de profissionais de marketing e negócio do segmento B2B, que se reúne trimestralmente, ao final do dia, num ambiente informal, muitas vezes à volta de um copo de vinho. São momentos de conversa franca, onde se partilham dores, desafios, aprendizagens e dilemas reais que cada um está a viver dentro da sua organização. Para mim isto é tão importante como os grandes palcos. Porque uma comunidade não se constrói apenas com eventos. Constrói-se com confiança, recorrência, escuta e conversas que nem sempre cabem numa apresentação. Queremos que o B2B em Portugal deixe de ser uma conversa dispersa e passe a ter comunidade, dados, palco e voz própria.

A Inteligência Artificial entrou definitivamente no vocabulário do marketing. No B2B, onde os ciclos de decisão são mais longos e a confiança é decisiva, a IA é sobretudo uma ferramenta de eficiência ou pode alterar a forma como as empresas constroem relações?

A inteligência artificial é, em primeiro lugar, uma ferramenta de eficiência. Permite acelerar pesquisa, análise, produção, segmentação, automação e personalização. Mas reduzir a IA a eficiência é olhar apenas para uma parte do seu potencial. No B2B a IA pode ajudar as empresas a compreender melhor os seus públicos, antecipar necessidades, identificar padrões e entregar conteúdos mais relevantes ao longo da jornada de compra. Pode melhorar a forma como o marketing apoia vendas e como as equipas comerciais chegam mais preparadas às conversas. Mas há um ponto crítico: a confiança não se automatiza. A IA pode acelerar processos, mas não substitui pensamento estratégico, empatia, leitura de contexto e critério humano. Pelo contrário, quanto mais tecnologia usamos, mais importante se torna saber onde ela deve entrar e onde deve parar. Vejo a IA como um copiloto. Pode sugerir, organizar, cruzar informação e aumentar a eficiência. Mas a responsabilidade, a decisão e a sensibilidade continuam a ter de ser humanas. No B2B a vantagem competitiva estará nas empresas que conseguirem combinar tecnologia com autenticidade, dados com critério e automação com relação.

Para onde vai a Martech Digital nos próximos anos? A empresa quer crescer como agência, como consultora estratégica, como plataforma de conhecimento para o setor ou como uma combinação de tudo isso?

Para mim a Martech Digital é uma combinação dessas dimensões, mas com uma ideia central: queremos estar cada vez mais na interseção entre marketing, comunicação, tecnologia e negócio. O futuro do marketing B2B não será apenas mais conteúdo, mais campanhas ou mais canais. Será a capacidade de usar tecnologia, dados e IA para compreender melhor o mercado, personalizar relações, aumentar eficiência e apoiar decisões comerciais mais inteligentes.Por isso, a nossa ambição não é crescer apenas como uma agência maior, no sentido tradicional, mas ser uma empresa mais estratégica e mais tecnológica, capaz de ajudar marcas B2B a clarificar posicionamento, construir autoridade, gerar procura e acelerar a relação entre marketing e vendas. A IA terá aqui um papel muito relevante. Não como substituto da estratégia ou da criatividade humana, mas como um acelerador de análise, produção, segmentação, automação e personalização. Acredito que as empresas B2B que souberem integrar IA com pensamento estratégico e conhecimento de mercado vão ganhar uma vantagem competitiva muito clara. Ao mesmo tempo, queremos continuar a produzir conhecimento e a criar comunidade para o segmento B2B. O Estudo Panorama do Marketing B2B em Portugal, o Martech B2B Summit e as Tertúlias de Marketing B2B fazem parte dessa visão. São formas de elevar a conversa, trazer dados, ligar profissionais e ajudar o mercado a evoluir. No fundo, queremos que a Martech Digital seja reconhecida como uma referência no crescimento B2B: uma empresa que pensa estratégia, executa com profundidade, integra tecnologia e contribui para desenvolver o ecossistema onde atua.

E por fim, quem é Ana Barros fora da empresa? O que é que a vida pessoal, a família, a gestão do tempo e os momentos de dúvida lhe ensinaram sobre liderança, ambição e sucesso?

Fora da empresa sou mãe, mulher, filha, amiga e alguém que continua a tentar equilibrar ambição com presença. Nem sempre é fácil. Liderar uma empresa exige muita energia, mas a vida pessoal lembra-nos constantemente que o sucesso não pode ser apenas medido por resultados profissionais. A família ensinou-me muito sobre liderança. Ensinou-me paciência, escuta, capacidade de adaptação e a importância de estar presente. Também me ensinou que nem tudo se controla, e isso talvez seja uma das maiores aprendizagens para quem lidera. Os momentos de dúvida também foram importantes. Durante muito tempo achei que liderança era ter sempre respostas. Hoje acredito que liderança é ter coragem para fazer perguntas difíceis, tomar decisões imperfeitas, assumir erros e continuar a avançar.A ambição continua a ser importante para mim, mas mudou de significado.

E como a vê?

Já não a vejo apenas como crescimento, reconhecimento ou conquista. Observo também como construção: construir uma empresa com propósito, uma equipa com autonomia, uma marca com relevância e uma vida onde o trabalho tenha lugar, mas não ocupe tudo. Durante muito tempo achei que sucesso era conseguir chegar a mais sítios. Hoje talvez seja também saber onde não quero chegar se isso me fizer perder presença, saúde ou relação com quem é essencial. O sucesso, para mim, está cada vez mais ligado à coerência: entre aquilo que digo e aquilo que faço, entre a líder que sou no trabalho e a pessoa que sou fora dele, entre a vontade de crescer e a responsabilidade de não perder o essencial pelo caminho.

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A convicção de Lopes Lara compensou em grande. As eleições de 2024 marcaram um ponto de viragem para os mercados de previsão, catapultando uma experiência outrora marginal, apreciada por académicos e entusiastas das criptomoedas, para o mainstream. Hoje, a diretora de operações da Kalshi, Lopes Lara, é a mais jovem bilionária que fez fortuna por conta própria, dirigindo uma empresa que gera receitas a um ritmo de 1,5 mil milhões de dólares por ano, permitindo que os utilizadores apostem no resultado de eventos desportivos, da cultura pop, da política e muito mais. Ela e Mansour — que detêm cada um uma participação estimada de 12% na Kalshi, agora avaliada em 22 mil milhões de dólares, e cujo património individual ascende a 2,6 mil milhões de dólares — completaram ambos 30 anos no mês passado, tornando-se os mais jovens a figurar na lista inaugural Iconoclast 50 da Forbes.

Lopes Lara é também uma das dez mulheres a integrar a lista “Forbes Iconoclast 50”. Metade destas mulheres revolucionárias (como McKenzie Scott e Melinda French Gates) estão a ser reconhecidas por doarem o seu dinheiro, causando um grande um pacto, algumas delas ao lado dos seus maridos. Outras incluem a bilionária Gwynne Shotwell, diretora de operações da SpaceX, que é, sem dúvida, a força motriz por trás de Elon Musk, conduzindo a empresa para uma oferta pública inicial (IPO) que poderá avaliá-la em mais de 1,5 biliões de dólares. No entanto, em setores como os meios de comunicação e o entretenimento, as mulheres estão a traçar os seus próprios caminhos, a perturbar o status quo e a acumular riquezas no processo. Há trinta e seis anos, em 1990, quando a Forbes colocou Madonna na sua capa, perguntando se ela era “a mulher de negócios mais inteligente da América?”, a estrela pop e os seus representantes não queriam saber da revista de negócios. Hoje, estrelas como Taylor Swift e Beyoncé Knowles-Carter são admiradas pelo seu talento para os negócios e não têm vergonha de o assumir.

Se há um superpoder entre as mulheres da Iconoclast 50, é a sua atenção aos detalhes e a sua mestria na multitarefa. No escritório da Kalshi em Manhattan, a diretora de operações Lopes Lara e Mansour sentam-se em secretárias diretamente uma em frente à outra, ao lado dos seus colaboradores. O diretor executivo Mansour gere a vida externa da empresa, incluindo os meios de comunicação social, os investidores, as políticas e a estratégia de alto nível. Lopes Lara, que se descreve como introvertida e a mais disciplinada e organizada da dupla, gere o dia-a-dia. “Consigo fazer muitas coisas, mas não a 100%. Ele consegue fazer uma coisa a 100%”, afirma, acrescentando que, num dia qualquer, pode alternar entre engenharia, design, marketing, criação de mercado, apoio ao cliente e assuntos jurídicos.

É Lopes Lara quem está a manter tudo sob controlo, afirma o diretor de criptomoedas da Kalshi, John Wang. “Ela é como uma maestrina de orquestra”, acrescenta ele, descrevendo a sua habilidade para reunir as pessoas certas no momento certo, garantindo que ninguém se distraia e que todos estejam em sintonia. “É como se ela conseguisse fazer malabarismos com 100 bolas ao mesmo tempo sem deixar cair nenhuma”.

Numa empresa que avança a uma velocidade vertiginosa, Lopes Lara é responsável por garantir que nada a atrasa. Por exemplo, quando a Kalshi teve de reconstruir o software que aceita e encaminha os pagamentos dos utilizadores, ela elaborou um plano e orientou as equipas de engenharia, produto e design para concluir em dois dias o que normalmente levaria semanas. “Foi incrível de se ver”, diz Wang. “Ela tem uma mentalidade muito direta e um forte sentido de urgência”.

Atualmente, cerca de 150 funcionários reportam diretamente a Lopes Lara e Mansour, sendo que Lopes Lara supervisiona diretamente o seu desempenho diário. “O dia mais intenso da semana para mim é o domingo”, afirma ela, referindo que é nessa altura que define as metas semanais que cada equipa deve atingir. Parte do trabalho consiste em orientar e incentivar todos a darem o seu melhor. A outra parte consiste em definir o tom para os colaboradores da Kalshi. De domingo a sexta-feira, ela é normalmente a primeira a chegar ao escritório e a última a sair, saindo por volta da meia-noite em algumas noites.

Lopes Lara afirma que pretende que a Kalshi se torne a maior bolsa financeira do mundo e, apesar dos desafios legais e regulamentares, muitos dos principais nomes do mundo financeiro, distinguidos na lista “Iconoclast 50” da Forbes, concordam com ela. Vlad Tenev, fundador e CEO da Robinhood, afirmou numa teleconferência sobre os resultados financeiros realizada em fevereiro: “Estamos apenas no início de um superciclo dos mercados de previsão que poderá gerar um volume anual de triliões de dólares ao longo do tempo”. O Susquehanna International Group, de Jeff Yass, tornou-se o primeiro criador de mercado da Kalshi e há muito que defende os mercados de previsão. Até o presidente norte-americano Donald Trump tem estado entre os defensores mais veementes, tendo a sua administração processado em abril três estados que procuravam classificar os mercados de previsão como jogos de azar.

Gwynne Shotwell, da SpaceX, pode não ostentar o título de diretora executiva na fabricante de foguetões de Elon Musk, sediada no sul do Texas, mas há quase duas décadas que lidera a empresa privada mais valiosa do mundo. Combinando a sua formação em engenharia com os seus talentos em vendas e desenvolvimento de negócios, Shotwell dirige as operações da SpaceX desde 2008. A empresa está a construir uma economia totalmente nova no espaço, reduzindo drasticamente os custos e aumentando a frequência dos lançamentos de foguetões. Mantendo um perfil discreto ao longo dos anos, Shotwell silenciou os críticos que outrora ridicularizavam as ambições extraterrestres de Musk simplesmente com resultados. Agora, as maiores empresas e investidores competem pelas oportunidades que a SpaceX tornou possíveis, incluindo a construção de centros de dados de IA no espaço.

Esse historial reflete a disciplina de Shotwell e a sua insistência numa cultura de trabalho intensa, com pouca tolerância para com os erros. Laura Crabtree, que trabalhou na SpaceX como engenheira entre 2009 e 2020, recorda que Shotwell costumava percorrer regularmente os corredores, mantendo toda a gente em alerta. Certa vez, Crabtree estava a trabalhar no centro de controlo de missões quando Shotwell se aproximou dela e perguntou: “Continuamos a ser meticulosos nas nossas operações? Estamos a ficar complacentes?”. Era assim todos os dias, disse Crabtree à Forbes: “Tínhamos de estar atentos”.

Embora não seja muito conhecida fora do seu setor, Shotwell é há muito descrita como o elo de ligação entre Musk e todos os outros. Não só responsabiliza as equipas de toda a organização pelos resultados, como também é conhecida por concretizar oportunidades outrora consideradas impossíveis, tais como obter a aprovação das entidades reguladoras para lançar foguetões da SpaceX a um ritmo que duplicou, ou mesmo triplicou, a produção combinada de todos os outros fabricantes de foguetões dos EUA. “Às vezes vejo a Gwynne como a orquestradora dentro da arena do circo, que faz girar os pratos e mantém todos os diversos elementos em equilíbrio”, disse Martin Halliwell, antigo diretor de tecnologia da empresa de satélites SES, ao Los Angeles Times em 2024.

“A parte mais importante do meu trabalho é manter os meus 23 mil colaboradores focados no excelente trabalho que realizam todos os dias”, afirmou Shotwell à revista TIME em março. “Talvez a minha melhor contribuição, além de gerar receitas, seja manter todos concentrados, sem darem ouvidos ao ruído”.

Enquanto Lopes Lara e Shotwell dirigem nos bastidores as empresas tecnológicas mais em voga da atualidade, os membros do Iconoclast 50 Taylor Swift, Beyoncé e J. K. Rowling estão a reescrever as regras que regem os meios de comunicação e o entretenimento nos maiores palcos do mundo.

Em 2020, Taylor Swift começou a regravar os seus primeiros seis álbuns do zero depois de ter perdido os direitos de streaming originais para investidores, com os seus fãs a abandonarem as gravações antigas e a ouvirem as suas músicas relançadas. Em maio de 2025, ela utilizou os lucros da sua digressão Eras Tour, que arrecadou mais de 2 mil milhões de dólares, para recomprar esses direitos à Shamrock Capital por cerca de 360 milhões de dólares. Swift é a cantora com maiores rendimentos do mundo, com uma fortuna estimada em 2 mil milhões de dólares.

Da mesma forma, Beyoncé Knowles-Carter, a segunda artista feminina com maiores rendimentos, a seguir a Swift, construiu a sua fortuna de mil milhões de dólares com base numa aposta feita há mais de uma década, ao fundar a Parkwood Entertainment para gerir a sua própria carreira, em vez de assinar contrato com agências de representação já estabelecidas. “Eu queria ser uma potência, ter o meu próprio império e mostrar a outras mulheres que, quando se chega a este ponto na carreira, não é preciso assinar com outra pessoa e partilhar o dinheiro e o sucesso, faz-se tudo sozinha”, afirmou numa entrevista em 2013.

Em dezembro, Beyoncé tornou-se bilionária depois de a sua digressão Cowboy Carter, que bateu recordes, ter rendido mais de 400 milhões de dólares. J.K. Rowling, da mesma forma, voltou a integrar o clube dos bilionários em maio de 2025, quase três décadas depois de ter publicado Harry Potter e a Pedra Filosofal, em parte graças a um lucrativo acordo para uma série com a HBO. O acordo, estimado em 5 mil milhões de dólares, dá nova vida à franquia Harry Potter e uma fortuna inesperada aos bolsos de Rowling.

Texto original aqui. Artigo traduzido e editado por Rita Meireles. 

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Portugal continua a marcar pontos nesta distinção, uma vez quer conseguiu colocar duas mulheres do ecossistema da inovação nacional nos três primeiros lugares da categoria EIT Woman Leadearship – o terceiro lugar desta categoria foi atribuído à italiana Stefania Raimondo, cofundadora da Navhetec , que está a fazer avançar a nanomedicina à base de plantas, extraindo partículas com potencial biomédico do sumo de citrinos.

Neide Vieira destaca-se pelo trabalho que tem desenvolvido na promoção de soluções de diagnóstico de doenças infeciosas, e Ella Frances Cullen, cofundadora e diretora de Marketing da Minespider, empresa sediada em Lisboa, foi pioneira na rastreabilidade digital de produtos ao longo das cadeias de abastecimento. 

Já a portuguesa Neide Vieira destaca-se pelo trabalho que tem desenvolvido na promoção de soluções de diagnóstico de doenças infeciosas. A Iplexmed utiliza tecnologia de biossensores de ponta para permitir uma deteção mais rápida e fiável destas doenças. A sua inovação contribui para reforçar a capacidade de resposta da Europa aos desafios da saúde, melhorando o diagnóstico precoce, os testes descentralizados e a monitorização em tempo real, prioridades fundamentais para sistemas de saúde mais resilientes, destaca a Comissão Europeia em comunicado.

Ella Frances Cullen, cofundadora e diretora de Marketing da Minespider, empresa sediada em Lisboa, foi pioneira na rastreabilidade digital de produtos ao longo das cadeias de abastecimento. Trata-se de uma plataforma de blockchain e IA que cria passaportes digitais para produtos e baterias, permitindo a rastreabilidade da cadeia de abastecimento e aumentando a transparência, a sustentabilidade e a conformidade.

Ekaterina Zaharieva, Comissária responsável pelas Startups, Investigação e Inovação, afirmou, em comunicado que ” O Prémio Europeu para Mulheres Inovadoras reconhece as ideias arrojadas e a liderança de mulheres que estão a transformar a inovação em impacto no mundo real. As finalistas e as vencedoras deste ano demonstram como o empreendedorismo e a diversidade andam de mãos dadas no reforço da capacidade de inovação da Europa. As suas realizações são uma inspiração para a próxima geração de inovadores em toda a Europa”.

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A marca explica em comunicado que o espaço estará em funcionamento até 28 de julho onde “convida os visitantes a descobrir uma visão contemporânea da artesania portuguesa através de uma seleção cuidada de mesa, decoração, iluminação e mobiliário, moldada pelas mãos de artesãos que preservam algumas das mais duradouras tradições artesanais de Portugal”.

A presença da House of Capricorn surge integrada no Summer Market da Lane Crawford, um destino sazonal que reúne uma seleção curada de marcas de todo o mundo. O pop-up oferece “uma introdução imersiva ao universo da House of Capricorn, onde herança, design e artesania convergem para criar casas repletas de carácter, significado e expressão individual”.

No mesmo comunicado pode ler-se que a presença da House of Capricorn na Lane Crawford representa mais um passo na trajetória internacional da marca. Desde a sua estreia na Maison & Objet, em 2025, a House of Capricorn expandiu-se para mais de 50 retalhistas selecionados na Europa, América do Norte e Ásia.

Os visitantes da pop-up poderão descobrir serviços de mesa pintados à mão, têxteis de mesa e mantas bordados à mão através de técnicas centenárias, almofadas tecidas em tear, bem como mobiliário em vime e junco entrançados à mão. A seleção inclui ainda peças de iluminação produzidas artesanalmente, com bases em cerâmica e madeira combinadas com abat-jours em junco e linho, a par de mobiliário em madeira feito à mão.

A House of Capricorn integra o portfólio de projetos do Amorim Luxury Group que vai da moda de alta gama à gastronomia e ao turismo de luxo. A sua fundadora, Paula Amorim, lidera a lista de 2025 da Forbes Portugal das portuguesas Mais Poderosas nos Negócios.

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Com atividade em Portugal, Angola, Moçambique e Guiné-Bissau, a Work3 alia a sua forte componente internacional a um crescimento cada vez mais sólido em solo português. Mais do que expandir geograficamente, a empresa tem vindo a provar que é possível crescer de forma diferente — com mulheres à frente e a escuta ativa como ferramenta de gestão.

“Estamos numa área muito masculina, a construção civil. Quando começamos, éramos um bocado outsiders porque temos uma equipa maioritariamente construída por mulheres”, contou. Mas não foi por acaso, nem tão pouco resulta de uma política de quotas. “Os cargos de direção da Work3 são quase todos ocupados por mulheres; e mulheres que conquistaram essas posições por mérito e competência”, frisou Sandra.

Crescer de forma diferente passa também por ouvir de forma diferente. Sandra partilhou com a audiência um episódio concreto que marcou a forma como a empresa remodelou o seu modus operandi e deixou claro à Work3 o poder transformador da escuta ativa na gestão da empresa. “Há dois ou três anos, fizemos um projeto que achávamos perfeito, até que um dia uma senhora com mobilidade condicionada reclamou. Disse-nos que estava tudo perfeito no projeto, menos a casa de banho”, recordou Sandra, explicando que “o lavatório escolhido” não cumpria os requisitos de acessibilidade necessários para a condição específica da cliente.

Desde então, a Work3 passou a integrar de forma sistemática a preocupação com mobilidade condicionada. “É preciso haver cada vez mais essa preocupação, em todas as áreas, não apenas na nossa. Não é só fazer, é fazer bem feito”, defendeu.

Para a CEO, a voz não é apenas um tema inspirador, mas uma ferramenta de gestão que “neste momento é mais importante do que nunca”, afirmou. “A voz define a identidade de uma empresa e de uma instituição. Se não ouvirmos quem está do lado de lá, seja quem procura os nossos serviços ou os nossos fornecedores, não nos é possível fazer uma integração total da voz de cada um”.

“A voz define a identidade de uma empresa e de uma instituição. Se não ouvirmos quem está do lado de lá, não conseguimos fazer uma integração total da voz de cada um”

E se ouvir clientes é essencial, ouvir as próprias equipas é igualmente crítico, sobretudo num país onde “reter talento é cada vez mais difícil”, alertou. “É fundamental ouvirmos cada um dos nossos colaboradores para adaptar o nosso modo de operação às necessidades deles.” Essa adaptação exige, naturalmente, um novo tipo de liderança. “Há 30, 40 anos, um líder dava ordens, ponto. Hoje em dia esse tipo de liderança não tem lugar no nosso mercado”, defendeu.

Sandra Caldas falou, ainda, da transformação tecnológica acelerada, em particular da inteligência artificial, deixando claro que, apesar de “o mundo estar a mudar a uma velocidade incrível”, há algo que se manterá: “o ser humano”. No que diz respeito à “gestão emocional”, acredita que “continuará a depender das pessoas, não das máquinas. Quem quiser crescer e reter talento terá de ouvir cada vez mais as suas equipas”.

“Na Work3, a gestão passa por garantir que todos se sintam ouvidos, com uma liderança genuinamente interessada no que cada pessoa tem a dizer. A confiança é tudo. É ouvir as pessoas verdadeiramente”.

Sandra Caldas fechou a intervenção com uma reflexão sobre o papel das mulheres na liderança, sublinhando que têm um contributo indispensável para as organizações. “As mulheres têm um papel fundamental. A mulher tem uma forma de ver, sentir e fazer as coisas de uma maneira totalmente distinta dos homens, o que faz toda a diferença numa organização. O caminho é ter cada vez mais mulheres na liderança: a ouvirem, a tomar decisões e a fazer crescer as organizações”, concluiu.

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Ao recordar os primeiros anos após a mudança radical na sua vida, ocorrida após um acidente de viação, quando tinha 24 anos de idade, explicou que as viagens realizadas pela Europa, com amigos e família, eram vividas com sentimentos contraditórios: por um lado, a emoção e a expectativa de descobrir novos lugares; por outro, o receio constante perante as dificuldades que poderia encontrar. Rapidamente percebeu que o mundo ainda não estava preparado para pessoas com deficiência motora. Escadas, degraus, ausência de rampas e espaços inacessíveis tornavam muitas experiências cansativas e frustrantes. “O melhor dia da viagem era o dia de voltar para casa”, recordou, citando uma observação do irmão que, na altura, custou a aceitar.

Apesar das dificuldades, nunca deixou de viajar. Com o tempo, criou estratégias para ultrapassar obstáculos, ganhou confiança e percebeu que era capaz de fazer muito mais do que imaginava. Alguns destinos, porém, pareciam-lhe impossíveis. A Grande Muralha da China era um deles. Depois de ver fotografias de amigos naquele local, acreditou que nunca conseguiria chegar lá. O mesmo acontecia com destinos paradisíacos, muitas vezes associados a praias pouco acessíveis para quem utiliza cadeira de rodas.

A vontade de conhecer o mundo acabou por falar mais alto. Depois de conhecer o marido, também apaixonado por viagens, as experiências intensificaram-se. Começaram por destinos mais simples na Europa e, mais tarde, viajaram várias vezes para as Caraíbas, escolhendo resorts com melhores condições de acessibilidade.

Em 2010, o casal viajou para Nova Iorque e para o Havai em lua de mel. Se Nova Iorque se revelou uma cidade bastante acessível, o Havai proporcionou-lhe uma experiência transformadora. Num momento em que passeava sozinha, acabou por conversar com um desconhecido e percebeu que viajar também significava independência, descoberta e liberdade. Foi aí que compreendeu que existia, de facto, um mundo mais acessível além das limitações que tantas vezes imaginava.

A partir dessa fase, começaram viagens mais ambiciosas, envolvendo diferentes países, cidades e meios de transporte. Em 2016, visitou pela primeira vez a Ásia, passando pela China, Macau, Hong Kong, Xangai e Pequim. Contra todas as expectativas, conseguiu finalmente chegar à Grande Muralha da China. O momento teve um forte impacto emocional. Sozinha diante de uma das maiores obras construídas pela humanidade, percebeu que muitos dos limites que carregava existiam sobretudo dentro da sua própria mente.

Depois da pandemia, período em que admitiu ter perdido parte da confiança, voltou a aventurar-se em viagens de longa distância. Em 2023, visitou Singapura, Coreia do Sul e Japão, experiência que lhe devolveu a segurança necessária para concretizar um sonho ainda maior no ano seguinte: dar a volta ao mundo. Em apenas 40 dias, passou pela Austrália, Nova Zelândia, Polinésia Francesa e Califórnia. Em Moorea, viveu outro momento marcante ao conseguir finalmente estar num daqueles cenários paradisíacos que, durante muitos anos, acreditou serem inacessíveis.

Ao longo da intervenção, fez questão de sublinhar que viajar com mobilidade reduzida continua longe de ser simples. Existem obstáculos permanentes, limitações físicas e situações em que determinadas experiências simplesmente não são possíveis. Ainda assim, destacou que a maior frustração não está nos monumentos antigos ou nos locais históricos construídos numa época em que a acessibilidade não era considerada, mas sim no facto de, ainda hoje, continuarem a existir restaurantes sem casas de banho adaptadas, hotéis que cobram mais por quartos acessíveis e espaços públicos sem condições adequadas.

Foi precisamente dessa realidade que nasceu o blogue “Just Go by Wheel”, plataforma onde partilha experiências de viagem e procura sensibilizar para a importância da acessibilidade. Na sua visão, a acessibilidade não deve ser encarada como um favor, mas como um direito fundamental que garante liberdade, autonomia e participação plena na sociedade.

A encerrar a intervenção, deixou uma mensagem de perseverança e reflexão: há impossíveis, e nem todos os desafios podem ser ultrapassados. No entanto, antes de desistir de um sonho, é essencial ter a certeza de que ele é realmente impossível.

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Ao longo da intervenção, Marisa Liz assumiu que as suas ideias não são definitivas, sublinhando que todos os seres humanos estão em constante transformação. Sem pretender apresentar verdades absolutas, apelou à suspensão do julgamento e da culpa, afirmando que “ninguém até agora teve um caminho justo”, incluindo mulheres, homens, crianças e animais.

A artista refletiu sobre a condição humana e sobre a forma como o planeta continua a suportar os erros e fragilidades da humanidade. Questionou o propósito da existência e a tendência das pessoas para viverem apenas em modo de sobrevivência, presas a rotinas, crenças, ideologias e conceitos que, na sua perspetiva, limitam a liberdade individual e coletiva.

Num momento mais introspetivo, Marisa Liz falou da sensação de vazio e desorientação que acompanha a experiência humana, comparando as pessoas a “pontos pequeninos no universo”, muitas vezes perdidos e sem propósito comum. Ainda assim, defendeu a importância de sonhar coletivamente, não como fantasia, mas como objetivo concreto capaz de aproximar as pessoas e criar ligação, pertencimento, integração e propósito.

A cantora abordou também questões ligadas à saúde mental e à evolução emocional, defendendo que o verdadeiro progresso depende da capacidade de olhar para o ser humano como um todo. Segundo a artista, a sociedade permanece presa a culturas tóxicas, à ilusão de superioridade e a modelos de competição constante, especialmente consigo próprios.

Ao explicar porque integra temas feministas e sociais na música que cria, Marisa Liz afirmou que nunca encontrou uma razão específica para o fazer, porque essas preocupações sempre fizeram parte da sua forma natural de estar. Referiu ainda a influência da mãe como exemplo inspirador e manifestou esperança em continuar a sentir orgulho de pertencer à humanidade.

Na parte final do discurso, assumiu-se como mulher, trabalhadora e mãe, dizendo lutar diariamente pelo direito de sonhar sem limitações ou julgamentos. Criticou a tendência para reduzir a evolução humana através de preconceitos e conceitos rígidos, defendendo que homens, mulheres e pessoas não binárias nunca tiveram verdadeiramente a oportunidade de viver livres dessas condicionantes.

A intervenção terminou num tom simultaneamente confuso e esperançoso. “Estou confusa”, admitiu várias vezes, acrescentando, porém, que talvez “a confusão não seja o problema, mas sim o caminho”. A frase sintetizou o espírito de toda a intervenção: uma reflexão aberta, emocional e filosófica sobre identidade, liberdade, humanidade e transformação coletiva.

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