Num contexto em que as empresas portuguesas procuram ganhar escala, internacionalizar-se e captar investimento, a capacidade de gestão tornou-se tão determinante como a qualidade dos produtos ou serviços. Para a TAB, que nasceu nos Estados Unidos e acompanha de perto diferentes culturas empresariais, Portugal tem características que podem ser decisivas no contexto internacional — desde o talento e a capacidade de adaptação até à facilidade em construir relações de confiança. Mas continua a existir uma espécie de “barreira cultural”: o receio de arriscar, falhar e assumir ambições maiores.
Para Rita Maria Nunes, Country Manager da TAB Portugal, o desafio não passa apenas por fazer crescer as empresas, mas por profissionalizar a forma como são geridas. A excessiva dependência do fundador, a falta de informação de gestão, a ausência de planeamento e a dificuldade em criar equipas autónomas continuam a limitar o potencial de muitas organizações portuguesas. O resultado é um tecido empresarial mais preparado e aberto ao exterior, mas ainda vulnerável na sua estrutura.
A TAB nasceu nos Estados Unidos e tem uma perspetiva privilegiada sobre os dois mercados. O que é que as empresas portuguesas ainda podem aprender com a cultura empresarial norte-americana?
Sobretudo três coisas: ambição, velocidade e tolerância ao erro.
Nos Estados Unidos, é culturalmente aceitável pensar grande, falar de crescimento e assumir que uma empresa pode conquistar um mercado muito maior do que aquele onde nasceu. Em Portugal, ainda confundimos demasiadas vezes ambição com arrogância. Há empresários que reduzem o próprio discurso antes de o mercado sequer ter a oportunidade de lhes dizer que não.
Também tomamos decisões mais lentamente. Queremos ter toda a informação, eliminar todo o risco e garantir que nada falha. Mas, enquanto procuramos a decisão perfeita, outras empresas tomam uma decisão suficientemente boa, testam, aprendem e avançam.
Por fim, os norte-americanos tendem a encarar o erro empresarial como parte da aprendizagem. Em Portugal, um insucesso ainda é frequentemente tratado como uma marca definitiva. Isso torna os empresários mais conservadores e menos disponíveis para experimentar.
Não defendo que devemos importar integralmente o modelo norte-americano. Mas precisamos de perder o medo de crescer, decidir e falhar. Nenhuma empresa ganha escala se estiver permanentemente preocupada em não incomodar, não arriscar e não parecer demasiado ambiciosa.
“Precisamos de perder o medo de crescer, decidir e falhar”.
E no sentido inverso: que características das empresas portuguesas poderiam ser mais valorizadas por investidores e parceiros norte-americanos?
As empresas portuguesas têm uma capacidade extraordinária de adaptação, uma enorme flexibilidade operacional e uma cultura de construção de relações que não deve ser subestimada.
Os empresários portugueses aprenderam a fazer muito com poucos recursos. Desenvolveram uma capacidade de improvisação e resolução de problemas que pode ser extremamente valiosa num contexto internacional. O problema é que muitas vezes apresentamos essa capacidade como desenrascanço, quando deveríamos apresentá-la como agilidade.
Temos também competências técnicas muito fortes, talento qualificado e uma enorme facilidade em compreender diferentes culturas e mercados. Portugal sabe trabalhar com a Europa, com África, com a América Latina e com os Estados Unidos. Essa capacidade de criar pontes é um ativo estratégico.
E há uma característica particularmente importante, construímos relações de confiança. Os norte-americanos são muito eficazes a criar processos e transações; os portugueses são frequentemente muito bons a criar relações duradouras. Quando conseguimos juntar essa proximidade a maior disciplina de gestão, tornamo-nos parceiros extremamente competitivos.
“Os empresários portugueses aprenderam a fazer muito com poucos recursos”.
Os Estados Unidos continuam a ser um parceiro estratégico para Portugal, mas temos capacidade para captar mais investimento norte-americano?
Temos capacidade, mas isso não significa que estejamos a fazer tudo o que é necessário para o conseguir.
Portugal tem argumentos fortes, como estabilidade, segurança, talento, qualidade de vida, boas infraestruturas e uma localização relevante entre a Europa, África e as Américas. O problema é que captar investimento não depende apenas de termos boas condições. Depende de conseguirmos apresentá-las de forma competitiva e, sobretudo, de não destruirmos essa vantagem com burocracia, imprevisibilidade fiscal e lentidão administrativa.
Um investidor não compara Portugal com o Portugal de há dez anos. Compara-nos com todos os outros países onde pode investir hoje. E essa é uma diferença fundamental.
Não basta sermos simpáticos, seguros e termos bom clima. O capital procura retorno, previsibilidade e capacidade de execução. Portugal tem de deixar de comunicar apenas aquilo que é agradável e começar a demonstrar aquilo que é economicamente relevante.
Temos todas as condições para captar mais investimento norte-americano. A questão é saber se estamos disponíveis para competir verdadeiramente por ele.
“Captar investimento não depende apenas de termos boas condições. Depende de conseguirmos apresentá-las de forma competitiva e, sobretudo, de não destruirmos essa vantagem com burocracia”
Se tivesse de convencer hoje uma empresa norte-americana a investir em Portugal, quais seriam os três argumentos que utilizaria? E quais seriam os três problemas que teria de reconhecer perante esse potencial investidor?
Os três argumentos seriam claros. Primeiro, talento qualificado e competitivo, com profissionais muito adaptáveis, boa formação e facilidade em trabalhar internacionalmente.
Segundo, a posição estratégica de Portugal. Somos uma porta de entrada para o mercado europeu, mas também temos relações históricas, culturais e económicas relevantes com África e com o espaço lusófono.
Terceiro, a qualidade global do ecossistema, como segurança, estabilidade social, infraestruturas, conectividade e qualidade de vida. Estes fatores contam, não apenas para instalar uma empresa, mas também para atrair e reter profissionais internacionais.
Mas uma conversa séria exige reconhecer igualmente os problemas. O primeiro é a burocracia e a lentidão dos processos. O segundo é a imprevisibilidade fiscal e regulatória. O terceiro é a dificuldade em obter respostas rápidas e vinculativas por parte das entidades públicas.
Eu não tentaria esconder estas fragilidades. Um investidor experiente vai descobri-las. A credibilidade constrói-se reconhecendo os problemas e explicando de que forma podem ser antecipados e geridos.
Portugal não precisa de parecer perfeito. Precisa de demonstrar que é confiável.
“Burocracia e lentidão dos processos; imprevisibilidade fiscal e regulatória; e dificuldade em obter respostas rápidas e vinculativas por parte das entidades públicas [os três problemas para um investidor americano que pense em vir para Portugal]”
Além dos Estados Unidos, que geografias considera mais interessantes para as empresas portuguesas que procuram crescer, internacionalizar-se e ganhar escala?
Não acredito em geografias universalmente certas. A internacionalização deve resultar da estratégia da empresa, não de uma lista de países que estão na moda.
Dito isto, Espanha continua a ser uma oportunidade evidente e ainda pouco explorada por muitas empresas portuguesas. É um mercado próximo, significativamente maior e com afinidades importantes, embora seja um erro assumir que funciona como uma simples extensão de Portugal.
Os mercados europeus com maior poder de compra, como Alemanha, França, Países Baixos e países nórdicos, podem ser particularmente relevantes para empresas com produtos diferenciados, tecnologia, indústria especializada ou serviços de elevado valor acrescentado.
Vejo também oportunidades no Médio Oriente, sobretudo para empresas capazes de apresentar qualidade, especialização e capacidade de execução. E não devemos ignorar os mercados africanos de língua portuguesa, embora exijam conhecimento local, relações sólidas e uma avaliação de risco muito rigorosa.
A pergunta certa não é “para onde devemos ir?”. É “em que mercado a nossa proposta de valor resolve um problema suficientemente relevante para justificar a complexidade de lá entrar?”.
Internacionalizar não é traduzir o site para inglês e contratar um comercial. É fazer uma escolha estratégica, preparar a organização e aceitar que vender noutro país significa, em muitos casos, voltar a aprender o negócio.
“A pergunta certa não é ‘para onde devemos ir?’. É ‘em que mercado a nossa proposta de valor resolve um problema suficientemente relevante para justificar a complexidade de lá entrar?’”.
Portugal tem muitas empresas de pequena e média dimensão. Esta reduzida escala é um obstáculo à competitividade internacional ou esta é uma falsa questão?
A pequena dimensão não é, por si só, o problema. O problema é a pequena dimensão sem especialização, sem produtividade, sem cooperação e sem ambição de crescimento.
Uma empresa pequena pode ser altamente competitiva se dominar um nicho, tiver margens saudáveis, processos eficientes e uma proposta de valor difícil de substituir. O mundo está cheio de pequenas e médias empresas extraordinárias.
Mas também não devemos romantizar a falta de escala. Há investimentos em tecnologia, talento, internacionalização, inovação e marca que exigem dimensão ou capacidade de cooperação. Muitas empresas portuguesas não crescem porque continuam excessivamente dependentes do fundador, têm pouca capacidade financeira e operam com margens que não lhes permitem investir.
Portanto, a escala é simultaneamente uma questão de dimensão e de organização. Há empresas com muitos colaboradores que continuam pequenas na forma de pensar e empresas relativamente pequenas que já são verdadeiramente internacionais. O obstáculo não é ser PME. É continuar a gerir uma empresa em crescimento como se fosse o negócio familiar que existia no primeiro dia.
“Há empresas com muitos colaboradores que continuam pequenas na forma de pensar e empresas relativamente pequenas que já são verdadeiramente internacionais”.
Qual é hoje o retrato que faz do tecido empresarial português? Está mais forte ou está demasiado vulnerável?
Está mais profissional, mais informado e mais aberto ao exterior, mas continua vulnerável em aspetos estruturais.
Temos uma nova geração de empresários e gestores mais preparada para falar de estratégia, tecnologia, cultura organizacional e internacionalização. Há empresas portuguesas com enorme qualidade, excelentes produtos e capacidade para competir em qualquer mercado.
Ao mesmo tempo, uma parte significativa do tecido empresarial continua subcapitalizada, com margens reduzidas, baixa produtividade e uma dependência excessiva de uma ou duas pessoas. Muitas empresas parecem sólidas enquanto o fundador está presente, os clientes continuam a comprar e o banco mantém o financiamento. Basta uma destas condições mudar para percebermos que não existia verdadeira robustez organizacional.
Diria que o tecido empresarial português está mais forte nas competências, mas ainda demasiado vulnerável na estrutura.
E há uma diferença importante entre sobreviver a várias crises e estar preparado para o futuro. A resiliência é uma qualidade, mas não pode continuar a servir de desculpa para a ausência de transformação.
“Muitas empresas parecem sólidas enquanto o fundador está presente, os clientes continuam a comprar e o banco mantém o financiamento. Basta uma destas condições mudar para percebermos que não existia verdadeira robustez organizacional”.
Quais são as fragilidades que encontra com maior frequência nas empresas portuguesas?
A primeira é a excessiva dependência do dono. Tudo passa por ele, as decisões, clientes, equipa, pagamentos e resolução de problemas. A empresa cresce, mas o modelo de gestão não cresce com ela.
A segunda é a falta de informação de gestão. Há empresários que conhecem a faturação, mas não conhecem verdadeiramente a rentabilidade por cliente, produto ou projeto. E faturar muito não é necessariamente ganhar dinheiro.
A terceira é a ausência de planeamento. Muitas empresas funcionam permanentemente em reação, resolvem o problema desta semana, respondem ao cliente mais insistente e adiam as decisões estruturais.
Acrescentaria ainda a dificuldade em criar equipas de gestão intermédia, a pouca disciplina comercial e a tendência para adiar decisões sobre pessoas que já se percebeu que não estão alinhadas com a organização.
As empresas portuguesas não têm falta de trabalho. Muitas têm falta de direção, foco e capacidade para transformar esforço em resultados.
“As empresas portuguesas não têm falta de trabalho. Muitas têm falta de direção, foco e capacidade para transformar esforço em resultados”.
Qual é o erro de gestão que mais vezes encontra nas empresas portuguesas?
Confundir controlo com gestão. Há empresários que acreditam que gerir é saber tudo o que acontece, validar todas as decisões e estar envolvido em todos os detalhes. Na realidade, isso não é controlo, é criar uma organização dependente.
Quando o empresário centraliza tudo, torna-se simultaneamente o principal ativo e o maior risco da empresa. A equipa deixa de decidir, os processos tornam-se lentos e o crescimento fica limitado ao número de horas que aquela pessoa consegue trabalhar.
No outro extremo, também encontramos empresas onde não existe controlo, não há indicadores, acompanhamento, responsabilização ou critérios claros. Gerir não é vigiar todas as pessoas, mas também não é confiar cegamente e esperar pelo fim do ano para perceber o que aconteceu.
Uma boa gestão cria autonomia com responsabilidade. Define objetivos, acompanha indicadores, clarifica quem decide o quê e intervém quando existem desvios. O verdadeiro controlo não consiste em estar em todo o lado. Consiste em construir uma empresa que funciona mesmo quando o empresário não está.
“Quando o empresário centraliza tudo, torna-se simultaneamente o principal ativo e o maior risco da empresa”.
E ao nível das lideranças? O que distingue, na sua experiência, um bom líder empresarial de alguém que simplesmente chegou a uma posição de liderança?
Um cargo dá autoridade formal. Não dá liderança.
Um bom líder consegue dar direção, tomar decisões difíceis e criar condições para que outras pessoas tenham sucesso. Não precisa de ser a pessoa mais inteligente da sala, nem de ter sempre razão. Precisa de saber ouvir, decidir e assumir a responsabilidade pelas consequências.
Quem apenas ocupa uma posição de liderança tende a proteger o estatuto. Um verdadeiro líder protege a organização.
Essa diferença percebe-se sobretudo nos momentos difíceis. É fácil falar de cultura, transparência e confiança quando os resultados são bons. A liderança revela-se quando é necessário comunicar uma má notícia, reconhecer um erro, enfrentar um conflito ou tomar uma decisão impopular.
Também considero essencial a capacidade de formar pessoas que possam vir a ser melhores do que nós. Um líder inseguro rodeia-se de dependência. Um bom líder constrói autonomia.
Se ninguém consegue decidir sem o líder, não estamos perante uma liderança forte. Estamos perante uma organização frágil.
“A liderança revela-se quando é necessário comunicar uma má notícia, reconhecer um erro, enfrentar um conflito ou tomar uma decisão impopular”.
Se pudesse eliminar um único hábito da cultura empresarial portuguesa, qual seria?
Eliminaria a cultura do “sempre fizemos assim”. É uma frase aparentemente inofensiva, mas representa uma das maiores formas de resistência à mudança. Significa que o passado está a ser utilizado como argumento suficiente para decidir o futuro.
O facto de uma prática ter funcionado durante anos não significa que continue a ser adequada. O mercado mudou, os clientes mudaram, as equipas mudaram e a tecnologia mudou. Uma empresa que não questiona os seus hábitos acaba por ser ultrapassada enquanto continua convencida de que tem experiência.
A experiência é valiosa quando melhora a nossa capacidade de decidir. Torna-se perigosa quando nos convence de que já não precisamos de aprender.
Substituiria o “sempre fizemos assim” por uma pergunta: “Se estivéssemos a começar hoje, continuaríamos a fazer desta forma?”. Muitas empresas não gostariam da resposta.
“A experiência é valiosa quando melhora a nossa capacidade de decidir. Torna-se perigosa quando nos convence de que já não precisamos de aprender”.
Qual é o conselho que dá repetidamente a empresários portugueses e que muitos continuam a não querer ouvir?
Que não podem continuar a ser indispensáveis. Muitos empresários dizem querer uma empresa que cresça, tenha autonomia e lhes dê maior liberdade. Mas, na prática, continuam a concentrar decisões, informação e relações. Queixam-se de que a equipa não assume responsabilidade, mas intervêm sempre que alguém tenta assumi-la.
Ser necessário alimenta o ego. Ser indispensável destrói o valor da empresa.
Uma empresa verdadeiramente sólida tem processos, informação partilhada, lideranças intermédias, indicadores e capacidade para funcionar sem depender permanentemente do fundador. Isso não diminui a importância do empresário. Liberta-o para fazer aquilo que apenas ele deveria fazer, definir visão, tomar decisões estratégicas e preparar o futuro.
O conselho que muitos não querem ouvir é este: se a empresa não funciona sem si, não construiu uma empresa, construiu um emprego extremamente exigente, com muitas pessoas à sua volta.
“Se a empresa não funciona sem si, não construiu uma empresa, construiu um emprego extremamente exigente, com muitas pessoas à sua volta”.
