Oiça o episódio completo aqui:

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É a partir deste ponto que arranca a terceira Forbes Session – A Blueprint by Forbes Lab, dedicada ao tema “Reinventing Insurance: Moldar o Futuro da Gestão de Sinistros”, numa parceria com a NAU21. Ao longo de 60 minutos, a conversa irá cruzar diferentes perspetivas sobre as mudanças que estão a redefinir o setor segurador, num contexto marcado pela aceleração tecnológica, por clientes mais exigentes e pelo aparecimento de novos riscos.

À mesa estarão Tiago Venâncio, Executive Board Member da Aegon Santander Seguros; José Gonçalves, CFO da Prevoir; Paulo Padilha, CIO da Real Vida; e Rui Monteiro, CEO da NAU21. Quatro olhares complementares para discutir onde está hoje o setor e, sobretudo, para onde se dirige.

Um dos temas principais desta terceira sessão será a fraude, num momento em que a digitalização está simultaneamente a criar novas ferramentas de combate e a tornar os riscos mais sofisticados. A inteligência artificial permite identificar padrões, analisar grandes volumes de informação e antecipar comportamentos que dificilmente seriam detetados apenas por equipas humanas. Mas pode também ser utilizada por quem procura contornar os sistemas de controlo.

A discussão irá, por isso, além da deteção: será possível passar de uma lógica de reação para uma lógica de prevenção? E como fazê-lo sem comprometer a experiência e a confiança dos clientes?

A inteligência artificial e os dados serão outro dos eixos da sessão, com foco em aplicações como automação documental, análise preditiva, machine learning ou assistentes inteligentes. Em debate estarão a maturidade destas soluções, o retorno do investimento e os limites da automatização, mas também tendências que poderão redefinir o setor nos próximos anos, da IA generativa e dos dados em tempo real ao Open Insurance e à personalização.

É aqui que surge uma das questões que promete marcar o debate: será que, no futuro, o verdadeiro valor de uma seguradora deixará de estar em pagar sinistros e passará a estar em evitá-los? A resposta poderá ajudar a perceber se esta transformação representa apenas uma evolução na forma de atuação das seguradoras ou se anuncia uma redefinição mais profunda do seu próprio papel.

Este conteúdo foi produzido em parceria com a NAU21.

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O problema é que esta primeira temporada raramente tem o sucesso esperado. Não por falta de motivação. Mas porque o argumento continua a ser o mesmo: tentar encaixar uma vida cada vez mais imprevisível num sistema que já não acompanha a realidade. Existe, aliás, um mito persistente à volta desta ideia: o de que a mudança depende sobretudo de força de vontade. A psicologia comportamental e a ciência dos hábitos mostram precisamente o contrário. O sucesso não está em querer mais, está em construir sistemas simples, flexíveis e compatíveis com o quotidiano real de cada pessoa. É precisamente neste ponto que setembro se torna relevante, tanto para pessoas como para organizações: depois do verão, com a energia recuperada, as ideias mais claras e o regresso às rotinas, é o momento em que projetos são retomados, agendas reorganizadas, prioridades redefinidas e a gestão do tempo repensada de forma mais realista, a altura certa para pôr este novo sistema em prática. Não existe a pressão de “ser uma pessoa nova”. Existe apenas a oportunidade de redesenhar um sistema que funcione melhor na vida real. Porque uma nova temporada não significa necessariamente começar tudo de novo. Às vezes, basta um pequeno ajuste no guião.

Durante anos, a história do bem-estar foi escrita da mesma forma: escolher um ginásio, definir um horário, seguir uma rotina fixa e tentar encaixar a vida dentro desse plano. Um modelo que funcionava quando os dias eram previsíveis. Hoje trabalha-se entre casa e escritório, viaja-se com mais frequência e poucos dias são iguais, mas muitas soluções de bem-estar continuam presas ao mesmo espaço, ao mesmo horário, à mesma modalidade, semana após semana.

É precisamente esta mudança que o Urban Sports Club procura acompanhar: uma nova forma de pensar o bem-estar, em que a rotina se adapta à vida e não o contrário. Um dia pode significar uma aula de pilates perto do escritório antes da primeira reunião, noutro uma sessão de yoga junto de casa, uma manhã de natação, uma tarde de escalada, um treino de fitness ou uma aula de wellness, ou ainda a possibilidade de manter o hábito mesmo durante uma viagem, sem estar limitado a um único espaço. O objetivo não é criar uma rotina perfeita, mas sim uma rotina possível: um sistema que resista às imprevisibilidades do quotidiano, em vez de desmoronar à primeira semana atípica.

Esta mudança de sistema acompanha também uma transformação mais profunda no próprio conceito de saúde e performance: durante décadas, associado quase exclusivamente ao exercício físico, hoje inclui também o equilíbrio, a recuperação, a saúde mental e a flexibilidade. Faz sentido, portanto, que isso já não bastasse: a própria definição de bem-estar alargou-se, e o sistema tinha de alargar-se com ela.

Esta é, aliás, a mesma lógica que já mudou praticamente todas as outras áreas da vida, do streaming ao trabalho híbrido: os serviços deixaram de esperar que as pessoas se adaptassem a eles e passaram a adaptar-se às pessoas. O bem-estar foi apenas o último a chegar a esta mudança. O Urban Sports Club veio atualizar precisamente esse sistema. E são as mesmas pessoas, com a mesma vida imprevisível, que entram todos os dias nas empresas onde trabalham. Por isso esta mudança não fica pelo indivíduo: num contexto em que energia, criatividade, capacidade de decisão e de liderança dependem cada vez mais do bem-estar das equipas, este deixou de ser apenas um benefício adicional e tornou-se uma componente estratégica de produtividade, tão relevante para a retenção de talento quanto qualquer outro pilar da cultura organizacional. Em vez de promover uma única modalidade ou um modelo fechado, o Urban Sports Club disponibiliza um ecossistema de experiências que permite a cada pessoa escolher onde, quando e como quer cuidar de si, alinhado com uma geração de profissionais que valoriza sobretudo a autonomia de escolha, dentro e fora do horário de trabalho.

Porque uma história sem surpresas, ano após ano com o mesmo argumento, acaba por perder quem a segue. Toda a boa temporada precisa de uma reviravolta, de um momento em que o enredo muda de direção. E talvez a desta seja descobrir que o verdadeiro reset não acontece apenas quando muda o calendário. Acontece quando muda o sistema, porque os hábitos que perduram não são os mais exigentes, mas os que melhor se adaptam ao quotidiano. E, desta vez, escrevemos o sistema a partir de setembro.

Ester artigo foi produzido em parceria com o Urban Sports Club.

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 Dia 1 e 2: a partida urbana e a Costa Atlântica

É de manhã cedo, a viagem começa no ambiente urbano de Lisboa, onde o design elegante do ET5 Touring, com as linhas Shooting Brake, se integra naturalmente nas zonas mais cosmopolitas da nossa cidade. Com a bagageira preparada para sete dias de aventura, cintos coloca- dos, estamos prestes a partir e despedirmo-nos de Lisboa através do retrovisor. Os primeiros quilómetros marcam o início de uma travessia que nos levará da cidade à belíssima costa atlântica. Não pensamos duas vezes em partir. O ecossistema digital inteligente, com IA integrada, antecipa as necessidades dos ocupantes e torna cada viagem mais intuitiva e confortável.

De Lisboa seguimos até às Azenhas do Mar, que nunca deixam de surpreender com as suas casinhas brancas penduradas na falésia, continuamos pela Ericeira e pelo seu mar bravo, e depois Peniche, onde o Atlântico dita o ritmo da paisagem e marca o fim do primeiro capítulo desta viagem. Connosco viaja também a NOMI, a assistente inteligente da NIO, que responde a comandos de voz para controlar funções como a climatização, os bancos, a navegação ou o sistema multimédia, tornando a interação com o veículo mais natural. Ninguém lhe fica indiferente, é como aquele amigo que está sempre pronto a ajudar, com a vantagem de não ocupar nenhum lugar.

Dia 3 e 4: travessia de longa distância e a prova dos 560 km

Deixamos Peniche ainda com o Atlântico à vista e apontamos o NIO ET5 Touring para o interior do país, começa o segundo dia de viagem, a grande travessia. Temos centenas de quilómetros pela frente, muita estrada abraçada pelo verde, onde a paisagem se vai transformando gradualmente entre os longos troços de auto-estrada, as estradas nacionais e as pequenas localidades que nos convidam a abrandar o ritmo, pouco a pouco.

Seguimos em Figueira da Foz, onde o oceano dá lugar ao verde dos pinhais e aos primeiros quilómetros de interior. Depois Coimbra, antes de continuarmos rumo à Mata Nacional do Bussaco, um dos recantos mais bonitos do país. A partir daí, a paisagem transforma-se novamente: as planícies dão lugar às serras, as estradas tornam-se mais sinuosas e, pouco a pouco, surgem as primeiras vinhas.

Foi precisamente nesta longa travessia que os até 560 km de autonomia homologada (WLTP) deixaram de ser um número na ficha técnica para passar a fazer parte da experiência. A viagem decorreu sem a preocupação habitual de quem conduz um elétrico: “Onde fica o próximo posto de carregamento?.” Já no Douro, passamos por Peso da Régua e seguimos pela emblemática Estrada Nacional 222 até ao Pinhão. Entre socalcos cobertos de vinhas, curvas desenhadas junto ao rio e muitos miradouros, a viagem ganha um ritmo diferente, permitindo-nos aproveitar as horas na estrada com tranquilidade e presença. Os diferentes modos de condução conciliam agilidade, estabilidade e conforto. A resposta imediata da motorização elétrica torna a condução envolvente, enquanto a insonorização do habitáculo garante o conforto ideal para longas viagens.

Dia 5 e 6: rumo à montanha, imersos na natureza

Deixamos para trás os socalcos do Douro e seguimos em direção à Serra da Estrela, onde as curvas se tornam mais apertadas, o ar mais fresco e a paisagem mais selvagem. É aqui que o NIO ET5 Touring revela uma nova faceta: a de companheiro ideal para um estilo de vida ativo.

A bagageira, generosa, acomoda facilmente mochilas, comida, botas de caminhada e todo o equipamento necessário para dois dias passados na natureza, sem comprometer o conforto dos viajantes. Na subida até Manteigas, passando pelo Vale Glaciar do Zêzere e pela Torre, a tração integral transmite confiança em cada curva e mudança de piso. Mais do que chegar ao destino, estes dias são um convite para caminhar pelos trilhos selvagens da Serra da Estrela, parar num miradouro e apreciar o silêncio da montanha.

Dia 7: o regresso e o fim da viagem

Chegou o último dia. Deixamos a Serra da Estrela e regressamos a Lisboa, onde o ritmo da cidade volta gradualmente a substituir a tranquilidade da montanha. É o mesmo percurso de regresso, mas já não somos exatamente os mesmos que partiram uma semana antes. Depois de sete dias ao volante, percebemos que o ET5 Touring se adapta naturalmente à cidade, à costa, às longas travessias e às estradas de montanha, sem comprometer conforto, performance ou funcionalidade.

Este conteúdo foi produzido em parceria com a NIO. 

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E o resultado, por sua vez, raramente é o fim. Quem chega lá não pára: continua a treinar, continua a estudar, continua a procurar a oportunidade seguinte. Para esta geração, que continua a investir, a mudar de casa e a concretizar novos projetos mesmo depois de já ter alcançado alguma coisa, cada conquista é também uma nova base a partir da qual se pode construir.

É também por isso que, ao longo de um percurso, raramente se faz tudo sozinho. O desportista tem um treinador que acompanha o seu desempenho e ajuda a preparar o próximo desafio. O profissional pode contar com um mentor ou um gestor de carreira para pensar os passos seguintes. O empreendedor rodeia-se de pessoas que acrescentam conhecimento e experiência às suas decisões. A partir de determinado momento, crescer já não é apenas fazer mais. É saber onde se quer chegar e ter quem possa acompanhar esse caminho.

Na vida financeira, a lógica não é assim tão diferente, ainda que nem sempre seja tratada dessa forma. Gerir património, hoje, tornou-se mais rápido e mais acessível graças ao digital, mas rapidez e acesso não bastam por si só para quem continua a tomar decisões com peso real na vida. Também aqui existe um ponto de entrada, um momento em que se começa a pensar não apenas no que se quer fazer hoje, mas no que se pode construir a seguir. É nesse momento que a Conta Bankinter Online pode ser o começo de uma relação diferente com o dinheiro: uma conta à ordem remunerada, sem comissão de manutenção, com 3% TANB para saldos até 100.000€ nos primeiros três meses.

Mas os 3% são apenas o início. Fazer mais com o dinheiro não passa só por procurar uma boa remuneração hoje. Passa também por pensar no que esse dinheiro pode permitir amanhã, seja investir, poupar, mudar de casa ou concretizar novos projetos. E é aí que uma relação bancária mais próxima, e não apenas mais digital, ganha outra importância.

No Bankinter Premier, essa proximidade tem uma forma concreta: um Gestor dedicado, que acompanha o percurso financeiro do cliente e ajuda a pensar as decisões que se seguem, com o apoio de especialistas em áreas como investimento, poupança e crédito habitação. Uma relação pensada para acompanhar não só aquilo que já foi conquistado, mas também aquilo que ainda pode ser construído, e que pode estender-se ao universo familiar através do Ecossistema Família Premier.

Depois de uma conquista, as perguntas mudam: qual é o próximo desafio, a próxima oportunidade, o próximo passo. Quem construiu património começa também a pensar no que pode fazer a seguir. Essa é, talvez, a verdadeira definição de extraordinário: não a capacidade de chegar a um destino, mas a de continuar a procurar razões para avançar depois de lá chegar.

Na vida, esse movimento faz-se muitas vezes com um esforço que ninguém vê: os minutos extra de treino, a aprendizagem que continua, a decisão de tentar mais uma vez. Na vida financeira, esse “mais” assume outra forma: contar com alguém que ajude a preparar a próxima etapa, e não apenas com um bom número à partida.

O extraordinário começa quando aquilo que conquistamos passa a ser a base para o que vem a seguir.

 Este artigo foi produzido em parceria com o Bankinter. 

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Foi para colmatar essa falha que criou um modelo de outsourcing capaz de dar aos profissionais independentes maior estabilidade contratual, sem lhes tirar a liberdade que os levou a essa escolha. “Costumo dizer que procuramos fazer um fato à medida, porque cada pessoa tem uma realidade diferente”, explica.

Os primeiros anos não foram fáceis. Um conceito novo gera desconfiança e foi preciso tempo para conquistar a confiança do mercado, sobretudo quando está em causa a vida profissional das pessoas. Doze anos e várias decisões difíceis depois, o resultado é visível e materializa-se nos mais de 15 mil consultores acompanhados pela empresa.

Nascida com forte ligação ao setor imobiliário, a Brain Power cresceu para setores tão diferentes como a tecnologia, a saúde, a moda, a música ou o desporto, sinal de que o trabalho independente já não é uma questão de nicho. “O trabalho independente deixou de ser uma realidade de determinados setores para fazer parte de uma transformação muito mais profunda do mercado de trabalho”, explica a fundadora que acredita que “há cada vez mais pessoas que querem autonomia e flexibilidade, mas isso não significa que estejam dispostas a abdicar de estabilidade e de direitos”.

Esse crescimento traduziu-se numa faturação superior a 70 milhões de euros no último ano, um salto que trouxe também novos desafios de estrutura e de equipa. Manter a capacidade de adaptar o modelo à realidade de cada profis-sional, mesmo a crescer, foi uma das decisões mais importantes. “Crescer não é apenas aumentar números. É conseguir criar uma organização capaz de acompanhar esse crescimento sem perder aquilo que nos trouxe até aqui: proximidade, confiança e capacidade de encontrar soluções à medida”, refere. Para o futuro, Sandra Soares espera um mercado ainda mais flexível e fragmentado, com carreiras divididas por vários projetos e empresas.

E não vê nisso um problema. “Vejo como uma evolução”, diz, reconhecendo o risco associado. O grande desafio é garantir que a flexibilidade não passa a significar precariedade. “Podemos criar novas formas de trabalhar, mas temos também de criar novas formas de dar segurança às pessoas”. E este é, na perspetiva da fundadora, o papel e o valor acrescentado da Brain Power. Reforçar a aposta na formação para que os trabalhadores sintam a responsabilidade que vem com a atividade é também essencial porque “não há futuro do trabalho sem direitos, confiança e estabilidade. Podemos mudar como trabalhamos, mas não podemos esquecer as pessoas que estão por detrás desse trabalho”, conclui.

Este conteúdo foi produzido em parceria com a Brain Power.

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No entanto, devemos assinalar que esta recuperação não significa que o mercado está igual ao que conhecíamos há cinco anos. O mercado imobiliário em Lisboa amadureceu. Os compradores continuam presentes, mas tomam decisões mais ponderadas, analisam com maior detalhe as características do imóvel e mostram-se mais criteriosos na avaliação do valor de cada oportunidade. Esta evolução reflete-se também na formação dos preços. Embora a valorização da habitação continue a ser uma realidade em Lisboa, observa-se um desfasamento crescente entre as expectativas iniciais de alguns proprietários e os valores efetivamente praticados nas transações. No segundo trimestre de 2024, a diferença entre o preço pedido e o preço final de venda situava-se nos 12,7%. Dois anos depois, no segundo trimestre de 2026, essa discrepância aumentou para 29,1%, evidenciando um mercado onde a definição de um preço alinhado com a realidade se tornou um fator cada vez mais determinante para o sucesso da venda.

Mais do que um sinal de abrandamento da procura, este indicador demonstra que os compradores estão hoje mais informados, com maior capacidade de comparação e menos disponíveis para aceitar avaliações que não correspondam às condições reais do mercado. Para os proprietários, isto significa que uma estratégia de comercialização bem fundamentada e suportada por conhecimento local assume atualmente uma importância decisiva. É na oferta que continua a residir o principal desafio de Lisboa. Apesar dos sinais positivos registados em 2025, com um aumento do número de fogos concluídos e uma recuperação expressiva do licenciamento de novos projetos, o ritmo de construção permanece insuficiente para responder à procura acumulada ao longo dos últimos anos. A capacidade de colocar nova oferta no mercado continua limitada. Ao mesmo tempo, Lisboa continua a reforçar os fatores estruturais que sustentam a sua competitividade.
A cidade afirma-se como o principal centro nacional de inovação, tecnologia e serviços, continua a atrair talento internacional e oferece uma combinação difícil de replicar entre centralidade, mobilidade, património, oferta cultural e qualidade do espaço público. Estes atributos explicam porque continua a captar residentes permanentes, estudantes, famílias e investidores, alimentando uma procura diversificada e consistente. Na Engel & Völkers, acreditamos que o mercado de Lisboa está menos sujeito a movimentos especulativos e mais apoiado em fundamentos sólidos. O mercado evolui de forma mais disciplinada e madura, mas não menos dinâmico.

Mais do que uma mudança de ciclo, Lisboa atravessa um período de evolução natural para um mercado mais sofisticado. Um mercado onde a qualidade do produto continua a ser determinante, mas onde o conhecimento profundo do mercado, a definição de um preço realista e a capacidade de interpretar as expectativas dos compradores assumem um papel cada vez mais relevante.

Num contexto em que a procura continua consistente, o verdadeiro fator diferenciador deixa de ser apenas o imóvel e passa também pela forma como é posicionado no mercado. Definir um preço ajustado à realidade, sustentado por dados e por conhecimento, será cada vez mais decisivo para transformar interesse em transações efetivas. É essa capacidade de leitura do mercado que permitirá a compradores, vendedores e investidores tomar decisões mais informadas numa cidade que se consolida como um dos mercados residenciais mais relevantes do sul da Europa.

Este conteúdo foi produzido em parceira com a Engel & Völkers.

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A Wondercom

Responsável pelo Wondercom Summit, a Wondercom é uma empresa portuguesa de referência nacional em desenho de soluções, implementação, suporte e outsourcing nas áreas de energia, telecomunicações e tecnologias de informação. Com centros operacionais em todo o continente e ilhas, responde a mais de 260 mil intervenções de Field Service por ano, em regime de 24 horas por dia, 365 dias por ano. 

Um encontro entre quem decide e quem executa

Criado pela Wondercom, uma empresa portuguesa que opera nas áreas de field service e outsourcing tecnológico tanto para empresas como para o setor público, o Wondercom Summit 2026 reúne, numa manhã, responsáveis governamentais, decisores políticos, líderes de setores críticos da economia e especialistas em infraestrutura crítica. A ideia não passa por debater tecnologia em abstrato, mas antes, como garantir que Portugal cresça num contexto de crescente exigência tecnológica e operacional. “Da modernização do Estado à inteligência artificial, da conectividade à transição energética, da cibersegurança à resiliência das operações, serão discutidos os desafios que hoje determinam a competitividade das empresas, a eficiência dos serviços públicos e a capacidade de resposta do país”, pode ler-se no site da cimeira. Mais do que antecipar tendências, com o Wondercom Summit 2026, pretende-se discutir como transformá-las em realidades, porque “se a tecnologia cria possibilidades, a execução faz acontecer”.

Entre os oradores já confirmados estão:

• Gonçalo Matias, Ministro Adjunto e da Reforma do Estado;
• Manuel Dias, CTO do Estado;
• Luís Goes Pinheiro, Presidente do Conselho de Administração da Serviços Partilhados do Ministério da Saúde, EPE;
• César Pestana, Presidente da ESPAP (Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública);
• Zuzana Fabianová, CEO da Wondercom;
• Samuel Ferreira, Digital Power Business Developer Manager da Huawei;
• Nuno Coelho, Head of Enterprise and Public Sector Sales da Wondercom;
• Gonçalo Rego, Business Development Manager Energia da Wondercom;
• Pedro Ribeiro, Diretor Head Of Technical Services & Supply Chain da EDP Comercial;
• Paulo Silva, ICT Services Manager da Wondercom;
• João Gonçalves, Gestor de Projeto & Serviço da Wondercom;
• Roberto Freitas, da Vodafone Portugal;
• David Murargi, do Millenium BCP.

Os temas em debate

Como modernizar o Estado otimizando recursos e sem comprometer serviços críticos? Como garantir que empresas e infraestruturas continuem a funcionar quando a exigência aumenta? Como transformar inteligência artificial e tecnologia em eficiência real e impacto positivo? Como acelerar a transição energética do plano para o terreno? Estas são as principais questões às quais se pretende dar resposta com o Wondercom Summit 2026. Neste sentido, serão abordados temas desde a modernização do Estado à inteligência artificial aplicada, da conectividade e infraestruturas inteligentes à transição energética, sem esquecer a cibersegurança e a resiliência operacional. O intuito é debater o que está a mudar agora, ouvir quem está no centro da transformação, passar da tendência à execução e criar novas ligações entre decisores, empresas, parceiros e especialistas.

Marque na agenda!

O Wondercom Summit 2026 é um evento que pretende não só debater a tecnologia, mas também garantir de que forma Portugal pode crescer com ela, num contexto de grande exigência tecnológica e operacional. A conferência, que reúne vários líderes empresariais, decisores públicos e especialistas de alguns setores críticos da economia, tem lugar:

Dia: 24 de setembro

Local: 9h às 13h

Horas: Centro de Congressos do Centro Cultural de Belém (CCB), Lisboa

Reserve o seu lugar no formulário de inscrições do site do Wondercom Summit 2026.

Uma conferência, vários públicos

Com o intuito de encontrar a solução sobre que condições são necessárias para que a inovação tecnológica se traduza em serviços que não falham, o Wondercom Summit 2026 vai muito além de uma conferência destinada ao setor tecnológico. A resposta é também do interesse de quem gere hospitais, bancos, redes de energia e serviços públicos. Tal faz do Wondercom Summit um encontro entre estratégia e operação, entre quem desenha políticas públicas e quem as tem de pôr a funcionar em escala.

Para marcar presença neste evento, reserve o seu lugar através do formulário disponível no site do Wondercom Summit 2026.

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Como é que se gerem negócios de áreas tão distintas?

À primeira vista, podem parecer negócios completamente distintos, mas vejo-os de forma muito semelhante. Todos exigem capacidade de investimento, rigor financeiro, eficiência operacional e, acima de tudo, relações de confiança construídas ao longo do tempo. O verdadeiro segredo é acompanhar cada negócio muito de perto. Gostamos de estar presentes nas obras, visitar as fábricas, reunir com fornecedores, ouvir os nossos colaboradores e perceber os pequenos detalhes do dia a dia.

Existe mais alguma área em que gostariam de estar presentes?

Queremos continuar a crescer, mas nunca à custa da dispersão. Hoje, enfrentamos uma realidade em que existe escassez de mão de obra qualificada, e clientes cada vez mais exigentes. Isso obriga-nos a concentrar esforços naquilo que fazemos melhor, e a garantir que a qualidade acompanha sempre o crescimento. Mais do que entrar em setores completamente novos, faz mais sentido reforçar áreas complementares à atividade principal. Vejo bastante potencial na integração vertical de algumas especialidades da construção, na tecnologia aplicada ao setor — especialmente através da inteligência artificial —, na eficiência energética e também na valorização e reciclagem dos resíduos de construção. O nosso objetivo não é expandir o nosso portefólio de atuação. É fazer melhor aquilo que realmente acrescenta valor ao cliente.

Quando o seu pai decidiu reformar-se, como encarou o facto de gerir a empresa sozinho?

Costumo dizer que o meu pai está oficialmente reformado, mas apenas no papel. Continua envolvido na empresa, é o presidente do Conselho de Administração, e participa nas decisões estratégicas mais importantes. A grande diferença é que a gestão operacional e o dia a dia passaram progressivamente para mim. Naturalmente que existem receios. Mas aprendi desde cedo que os desafios não se evitam; enfrentam-se. O meu pai ensinou-me uma frase que continua a acompanhar-me todos os dias: “Não existe o ‘não consigo’; existe apenas o ‘ainda não consegui’.” Essa forma de pensar obriga-nos a procurar soluções em vez de desculpas. Ao mesmo tempo, acredito que a minha responsabilidade enquanto segunda geração é acrescentar aquilo que a minha geração faz melhor: uma maior profissionalização da gestão, mais tecnologia, mais análise financeira e uma enorme vontade de continuar a aprender.

Diz que o que distingue o grupo da concorrência é nunca quererem ter sido os maiores, mas antes dos mais respeitados. Como é que se ganha o respeito numa área tão competitiva como a da construção?

Vivemos num setor onde a confiança demora anos a conquistar e pode perder-se numa única decisão. Por isso, desde o início, procurámos conhecer muito bem as nossas capacidades e nunca demos um passo maior do que a nossa dimensão permitia. Nunca quisemos crescer à custa de comprometer a qualidade, a estabilidade financeira ou a relação com os nossos parceiros.

Há empresas que medem o sucesso pelo número de obras que executam. Nós preferimos medi-lo pelo número de clientes que regressam. Felizmente, temos muitos compradores que voltam a escolher-nos. O mesmo acontece com fornecedores, subempreiteiros e instituições financeiras. Trabalhamos com muitos deles há décadas. Essas relações não se constroem por acaso; constroem-se cumprindo aquilo que prometemos, pagando a tempo, sendo transparentes quando surgem dificuldades e assumindo responsabilidade quando algo não corre como previsto.

Como prevê o futuro da construção em Portugal?

Sou otimista. Portugal continua a ter uma procura muito superior à oferta de habitação e isso cria uma oportunidade muito relevante para o setor. O grande desafio não está na capacidade construtiva das empresas. Está em criar condições para que consigam construir. Precisamos de processos de licenciamento mais rápidos, maior previsibilidade regulatória e uma aposta séria na formação de mão de obra qualificada. Ao mesmo tempo, acredito que veremos uma construção cada vez mais industrializada, mais sustentável e mais digital. Quem conseguir combinar tecnologia, eficiência e qualidade continuará a encontrar excelentes oportunidades em Portugal. O futuro da construção depende menos da capacidade de construir e mais da capacidade de criar condições para construir.

Colina dos Cedros Residence: o empreendimento mais ambicioso

Representa um investimento de cerca 90 milhões de euros, mas a sua dimensão financeira não é o que mais o distingue. “É um projeto que resume mais de 40 anos de experiência. Obrigou-nos a elevar a fasquia em praticamente tudo: arquitetura, qualidade construtiva, sustentabilidade, experiência do cliente e no posicionamento da marca. Durante anos, trabalhámos para um determinado segmento do mercado. Este empreendimento obrigou-nos a estudar novos perfis de cliente, investir em investigação e elevar os nossos padrões de exigência. É o maior projeto da história, porque somos hoje uma empresa muito mais preparada.”

Este conteúdo foi produzido em parceria com o grupo Colinas do Cruzeiro.

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No ecossistema da decisão orientada por dados, a implementação de sistemas de Business Activity Monitoring (BAM) assume um papel transformador e estruturante. Ao garantir a monitorização contínua e a agregação em tempo real dos fluxos operacionais e indicadores de desempenho, o BAM faculta aos decisores um diagnóstico de precisão sobre a dinâmica do território e da organização. Esta visibilidade analítica contínua permite atenuar o atrito na clássica dicotomia técnico-política: a decisão tática de priorização e alocação de recursos deixa de responder a pressões circunstanciais para fundamentar-se em simulações de impacto e métricas objetivas de eficiência.

Por outro lado, o valor da decisão baseada em dados estende-se à fase pós-executiva, combatendo a amnésia institucional que ciclicamente atinge a Administração Pública. A conversão de dados operacionais em bibliotecas de conhecimento garante a mensuração rigorosa do impacto das políticas implementadas, institucionalizando a aprendizagem organizacional para futuros ciclos de governação.

A governação pública inteligente pressupõe, assim, a perfeita simbiose entre a legitimidade democrática e a racionalidade analítica. Apenas através da convergência entre a centralidade do planeamento estratégico e o suporte analítico do Business Activity Monitoring, será possível erguer instituições resilientes, transparentes e capazes de responder com eficácia aos desafios da próxima década.

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