A Fundação Champalimaud explica que o seu trabalho “é um exemplo notável de investigação translacional, ao ligar descobertas da biologia fundamental à prática clínica para desenvolver novas terapêuticas contra a perda de visão”.

Os números provam a relevância do trabalho dos investigadores, já que, em todo o mundo, 43 milhões de pessoas são cegas e 295 milhões vivem com deficiência visual, muitas delas em consequência de doenças da retina e de degenerescência macular. “Os dois investigadores desenvolveram terapias optogenéticas que permitem tornar sensíveis à luz algumas células da retina que permanecem funcionais, mesmo quando as células fotorrecetoras tenham já sido destruídas pela doença”, pode ler-se no comunicado da entidade presidida por Leonor Beleza. Estas abordagens “ajudam a retina a voltar a responder à luz, abrindo a possibilidade de recuperar parcialmente a visão”.

Botond Roska, M.D., Ph.D., médico e investigador biomédico húngaro da Universidade de Basileia e diretor fundador do Instituto de Oftalmologia Molecular e Clínica (Institute of Molecular and Clinical Ophthalmology – IOB), em Basileia, Suíça, é um neurobiólogo da retina que identificou novas e complexas interligações neuronais essenciais à organização da visão na retina humana e animal.

José-Alain Sahel, M.D., oftalmologista e investigador francês da Universidade de Pittsburgh, nos Estados Unidos da América, e diretor fundador do Institut de la Vision, em Paris, França, realizou estudos pioneiros sobre a perda de visão causada pela neuropatia óptica hereditária de Leber (Leber Hereditary Optic Neuropathy -LHON).

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Os vencedores na Categoria Escolas Públicas, a novidade desta edição, foram o Agrupamento de Escolas Pedro Eanes Lobato, o Agrupamento de Escolas de Águeda e os Jardins de Infância do Agrupamento de Escolas de Castro Verde.

A Sonae salienta que os seis projetos foram selecionados de entre mais de mil candidaturas, sendo esta a edição mais participada de sempre. E explica que os vencedores se destacam “pela capacidade de responder a desafios concretos da educação, através de abordagens que promovem a inclusão, a personalização das aprendizagens, o desenvolvimento de competências digitais e socioemocionais, a inovação pedagógica e a criação de ambientes educativos mais seguros e participativos”.

O Chief Representative for Culture & Education na Sonae, Miguel Mota Freitas, salienta que “os seis projetos vencedores mostram que, em Portugal, existem respostas concretas e com potencial transformador para alguns dos principais desafios que se colocam hoje à educação”. Miguel Mota Freitas detalha que “da prevenção do bullying à inclusão, passando pela personalização das aprendizagens e pelo desenvolvimento de competências digitais e socioemocionais, estas iniciativas colocam os alunos no centro e demonstram como a inovação pode contribuir para melhorar a experiência educativa”.

O Prémio Sonae Educação ultrapassou, nesta edição, a fasquia de meio milhão de euros atribuídos desde a sua criação, em 2023. No total, já foram destinados 550 mil euros a iniciativas com impacto na educação, em todas as fases do ciclo de aprendizagem. Nestas quatro edições, o Prémio Sonae Educação recebeu mais de 2.200 candidaturas.

Além do prémio monetário, os projetos vencedores passam a integrar o ecossistema Sonae beneficiando de acompanhamento especializado, mentoria e apoio na implementação e monitorização do impacto das iniciativas.

Vencedores da Categoria Geral:

Associação No Bully Portugal – +Empati@: O projeto +Empati@ integra a prevenção do bullying e do cyberbullying na aprendizagem da programação, promovendo simultaneamente o desenvolvimento de competências de cidadania digital. A iniciativa envolve alunos, professores e famílias na construção de ambientes escolares mais seguros, apostando na educação como ferramenta de prevenção e na participação de toda a comunidade educativa.

Aproximar – Cooperativa de Solidariedade Social – DigiLab: O DigiLab é um laboratório criado no Estabelecimento Prisional de Leiria (Jovens), dedicado ao desenvolvimento de competências digitais, socioemocionais e de empregabilidade. O projeto procura criar condições para uma melhor reintegração social dos jovens, contribuindo para a sua preparação para o futuro e para a redução da reincidência.

Kaizen Education – Melhoria Contínua nas Escolas Públicas: O projeto aplica metodologias de melhoria contínua para reduzir a burocracia nas escolas públicas e tornar mais eficientes os processos de trabalho. Ao libertar tempo dos professores, a iniciativa permite que estes se concentrem no que é central à sua missão: o ensino e o acompanhamento dos alunos. O projeto pretende aplicar a metodologia Kaizen no Agrupamento D. Afonso III de Vinhais.

Vencedores da Categoria Escolas Públicas:

Agrupamento de Escolas Pedro Eanes Lobato – Itinerários de Aprendizagem: Personalizar para Incluir: O projeto “Itinerários de Aprendizagem: Personalizar para Incluir” assenta num modelo de ensino personalizado que adapta os percursos de aprendizagem às necessidades de cada aluno. A abordagem já demonstrou melhorias significativas no desempenho académico e na motivação, reforçando a capacidade da escola para responder à diversidade dos seus alunos.

Agrupamento de Escolas de Águeda – ProMentI: O ProMentI é um programa de mentoria interpares no 2º ciclo que reforça o sucesso escolar, a integração e o desenvolvimento de competências socioemocionais. Através da participação ativa dos próprios alunos, o projeto promove uma escola mais inclusiva e cria oportunidades para que os estudantes assumam um papel de responsabilidade e apoio aos seus pares.

Jardins de Infância do Agrupamento de Escolas de Castro Verde – Robots que Brincam, Mentes que Crescem: O projeto integra robótica educativa e metodologias STEAM nos jardins de infância públicos, envolvendo crianças de diferentes contextos socioeconómicos. Através da brincadeira, crianças dos três aos seis anos desenvolvem raciocínio lógico, criatividade, colaboração e literacia tecnológica. As atividades incluem propostas desconectadas, robots tangíveis e utilização de ecrãs, integradas em histórias e projetos das próprias crianças, promovendo desde cedo o desenvolvimento de competências através da experimentação e da aprendizagem ativa.

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Em entrevista à Forbes Portugal, a presidente do Fórum XXI, que fez o percurso na área farmacêutica e está ligada à área da saúde há mais de 30 anos, lembra que Portugal tem uma sociedade civil com enorme conhecimento, experiência e capacidade de intervenção. Por isso, defende que esse conhecimento deve ser ouvido de forma mais sistemática na construção das políticas públicas. E assume que o papel da sociedade civil não é substituir o Estado nem os decisores políticos. Mas contribuir, questionar, apresentar evidência, aproximar diferentes realidades e ajudar a encontrar melhores soluções. Isto porque, nas suas palavras, a saúde é demasiado importante e demasiado complexa para ser discutida apenas dentro das instituições.

Andrea Lima coordena também o Cascais International Health Forum – plataforma internacional de reflexão, cooperação e ação – e detalha que a edição de 2026 vai decorrer entre 24 e 25 de setembro sob o lema “Viver Mais, Viver Melhor”, onde o debate em torno da longevidade será o tema central.

A presidente do Fórum Saúde XXI, filha de pai português e mãe brasileira destaca que crescer com estas duas culturas é uma enorme riqueza  e fala ainda de liderança no feminino e de como acontecimentos como o facto de ter sido mãe aos 15 anos moldaram a pessoa e a líder de hoje.

O Fórum Saúde XXI nasceu da sua iniciativa. Como surge a ideia de criar uma plataforma que reúne atores tão diferentes do setor da saúde?

O Fórum Saúde XXI nasceu, em 2014, de uma convicção muito simples. Os grandes desafios da saúde não podem ser resolvidos por uma única entidade, por um único setor ou por uma única visão. Eu vinha da indústria farmacêutica e conhecia bem o setor da saúde, mas também tinha passado pelo mundo editorial e por experiências profissionais muito diferentes. Talvez isso me tenha ajudado a olhar para a saúde não apenas como um setor, mas como um ecossistema onde tudo está interligado. Percebi que havia excelentes especialistas, instituições, empresas, universidades, profissionais, decisores e organizações da sociedade civil a pensar sobre os mesmos problemas, mas nem sempre existiam espaços suficientemente independentes onde todos pudessem sentar-se à mesma mesa. Foi daí que nasceu o Fórum Saúde XXI. Não quis criar um espaço onde todos pensassem da mesma maneira. Quis precisamente o contrário, que fosse um lugar onde pessoas com responsabilidades, experiências e perspetivas diferentes pudessem discutir aquilo que verdadeiramente importa. As melhores soluções raramente nascem de uma única voz. Nascem da capacidade de pôr diferentes vozes a conversar.

O que a motivou a avançar quando muitos poderiam considerar o projeto demasiado ambicioso?

Sempre acreditei que aquele era o caminho, mesmo quando, no início, as dificuldades eram muitas. Havia uma convicção muito forte de que fazia falta um espaço independente capaz de aproximar diferentes protagonistas da saúde e promover um diálogo verdadeiramente transversal. Nunca comecei por pensar na dimensão que o Fórum poderia atingir. Comecei por pensar se aquilo que estávamos a fazer fazia sentido, se acrescentava valor e se conseguíamos reunir as pessoas certas em torno dos temas certos. E depois aconteceu algo muito importante, houve outras pessoas que começaram também a acreditar. Um projeto ganha força quando deixa de ser apenas a visão de quem o iniciou e passa a ser reconhecido e partilhado por outros. O Fórum foi crescendo assim, passo a passo, com muito trabalho, persistência e capacidade de ultrapassar as dificuldades que naturalmente surgem quando se começa algo de novo. Nunca encarei a ambição do projeto como um obstáculo. Pelo contrário. Quando acreditamos verdadeiramente no propósito de uma ideia, a dimensão do desafio deixa de ser uma razão para não avançar e passa a ser uma razão para trabalhar ainda mais.

Como se conquista a confiança de decisores, instituições, empresas e especialistas para que trabalhem em conjunto?

Não acredito que a confiança se conquiste com um grande momento. Constrói-se lentamente, através da coerência. É cumprir aquilo com que nos comprometemos. É respeitar as pessoas e as instituições. É saber ouvir. É não procurar protagonismo em todas as situações. E é perceber que uma relação institucional não pode existir apenas quando precisamos de alguma coisa. Ao longo destes anos procurámos preservar algo que considero essencial, criar condições para que pessoas e organizações com interesses e perspetivas diferentes possam participar, sabendo que serão respeitadas. Nem sempre temos de concordar. Aliás, se todos concordarmos sempre, provavelmente não estamos a fazer as perguntas suficientemente difíceis. Confiança não significa ausência de divergência. Significa saber que podemos divergir sem deixar de nos respeitar.

Qual foi o momento em que percebeu que o Fórum Saúde XXI tinha conquistado relevância e impacto real no setor?

Não houve um momento único em que tenha pensado que conseguimos. E talvez seja bom que assim seja, porque essa sensação poderia levar-nos a acomodar. Fui percebendo através de pequenos sinais. Quando começámos a ter à mesma mesa pessoas com responsabilidades muito diferentes; quando instituições que admirávamos começaram a procurar-nos para desenvolver iniciativas em conjunto; quando os nossos debates passaram a gerar novas conversas e novas parcerias; ou quando pessoas que participaram numa iniciativa regressavam para a seguinte. Para mim, relevância não se mede apenas pela dimensão de uma sala ou pelo número de pessoas que conseguimos reunir. Mede-se também pelo que acontece depois de a sala ficar vazia. O verdadeiro impacto de um debate não está apenas no que foi dito naquele dia, mas naquilo que essa conversa consegue pôr em movimento. Quando comecei a perceber que algumas das nossas conversas continuavam para além dos nossos eventos, percebi que o Fórum tinha conquistado um espaço próprio.

O Fórum Saúde XXI tem sido um espaço de diálogo entre diferentes áreas e sensibilidades. Porque é que a capacidade de construir pontes é hoje tão importante?

Porque estamos a viver problemas cada vez mais complexos numa sociedade que, paradoxalmente, parece ter cada vez mais dificuldade em conversar com quem pensa de forma diferente. Na saúde isso é particularmente evidente. Não conseguimos falar de sustentabilidade sem falar de economia. Não conseguimos falar de longevidade sem falar de habitação, cidades, trabalho, pensões, tecnologia ou desigualdades. Não conseguimos falar de inovação sem discutir acesso, ética e financiamento. Nenhum destes desafios cabe dentro das fronteiras de uma única profissão, instituição ou área política. Por isso, construir pontes deixou de ser apenas uma qualidade relacional. Tornou-se uma necessidade. E não significa procurar consensos artificiais. Significa criar confiança suficiente para que pessoas que partem de posições diferentes permaneçam à mesma mesa e procurem aquilo que podem construir em conjunto.

Como se constrói uma rede de influência baseada na credibilidade e não apenas na visibilidade?

Com tempo. Vivemos numa época em que é relativamente fácil ser visível. É muito mais difícil ser credível. A visibilidade pode construir-se rapidamente; a credibilidade não. Uma rede verdadeiramente sólida não é uma coleção de contatos. É uma rede de relações onde existe confiança, respeito e reciprocidade. Sempre procurei relacionar-me com as pessoas antes dos cargos que ocupam. Os cargos mudam. As relações ficam. Também acredito que influência não é conseguir que os outros façam aquilo que queremos. Influência é conseguir reunir pessoas em torno de uma ideia na qual elas próprias reconhecem valor. E isso exige consistência. Não se constrói numa fotografia, num evento ou numa publicação. Constrói-se ao longo dos anos, muitas vezes longe dos holofotes.

Na sua opinião, Portugal valoriza suficientemente a participação da sociedade civil na discussão das políticas públicas de saúde?

Temos evoluído, mas acredito que podemos ir muito mais longe. Portugal tem uma sociedade civil com enorme conhecimento, experiência e capacidade de intervenção. Temos associações de doentes, universidades, ordens profissionais, fundações, empresas, organizações sociais e inúmeras entidades que conhecem profundamente a realidade no terreno. Esse conhecimento deve ser ouvido de forma mais sistemática na construção das políticas públicas. Naturalmente, a decisão final pertence a quem tem legitimidade democrática para decidir. O papel da sociedade civil não é substituir o Estado nem os decisores políticos. É contribuir, questionar, apresentar evidência, aproximar diferentes realidades e ajudar a encontrar melhores soluções. A saúde é demasiado importante e demasiado complexa para ser discutida apenas dentro das instituições. Uma democracia mais participada não enfraquece a decisão política. Qualifica-a.

Que papel pode desempenhar o associativismo na transformação da sociedade portuguesa?

Um papel enorme, sobretudo num tempo em que precisamos de reforçar a confiança e o sentido de comunidade. O associativismo reúne pessoas em torno de uma causa que é maior do que cada uma delas individualmente. Ensina-nos a participar, a ouvir, a negociar diferenças e, sobretudo, a perceber que também temos responsabilidade sobre a sociedade em que vivemos. Não podemos esperar que todas as respostas venham do Estado, da mesma forma que não podemos esperar que venham exclusivamente do mercado. Há um espaço essencial entre ambos, a sociedade civil organizada. É nesse espaço que muitas vezes surgem novas ideias, se identificam problemas e se mobilizam pessoas que querem contribuir. Para mim, o associativismo é também uma escola de cidadania. Uma sociedade transforma-se não apenas através das decisões tomadas no topo, mas através da capacidade das pessoas de se organizarem, participarem e assumirem que também fazem parte da solução.

O Cascais International Health Forum tornou-se uma das principais plataformas de reflexão sobre saúde em Portugal. Como explica o sucesso desta iniciativa?

Acredito que o sucesso do Cascais International Health Forum resulta, antes de mais, da capacidade de reunir mundos que nem sempre se encontram. Não quisemos criar apenas mais um congresso de saúde. Quisemos criar um grande espaço de reflexão sobre a sociedade que estamos a construir e sobre a forma como queremos viver nas próximas décadas. A saúde já não pode ser discutida exclusivamente dentro da saúde. Está ligada à economia, à tecnologia, ao ambiente, às cidades, à educação, ao trabalho, às políticas sociais e à forma como organizamos a própria sociedade. É por isso que reunimos profissionais de saúde, investigadores, decisores políticos, empresas, gestores, especialistas de diferentes áreas e sociedade civil. E há outro princípio do qual não abdicamos. Queremos que esta discussão seja acessível. O Cascais International Health Forum é aberto à sociedade porque acreditamos que o futuro da saúde diz respeito a todos. Talvez seja essa combinação entre conhecimento, diversidade, abertura e vontade de discutir o futuro sem fronteiras demasiado rígidas que explique o crescimento da iniciativa.

Quais serão os temas centrais da edição deste ano?

Esta edição parte de uma ideia muito simples e, ao mesmo tempo, profundamente transformadora: “Viver Mais, Viver Melhor”. Estamos perante uma das maiores conquistas da humanidade, vivemos mais anos. Mas essa conquista coloca-nos uma pergunta decisiva, que é perceber em que condições queremos viver esses anos. Vamos falar de longevidade numa perspetiva muito abrangente, sustentabilidade dos sistemas de saúde e da Segurança Social, prevenção, inovação e avaliação das tecnologias de saúde, inteligência artificial, dados e interoperabilidade, novos modelos de cuidados, telemedicina, profissionais de saúde, cidades, ambiente, habitação e qualidade de vida. Queremos também discutir as consequências económicas e sociais de uma sociedade longeva. Porque a longevidade não é apenas um tema da saúde, nem um tema das pessoas mais velhas. É uma transformação estrutural da sociedade. A geração que hoje tem 40 ou 50 anos pode ser a primeira a viver massivamente até aos 90. A questão é saber em que condições queremos viver esses anos. Essa decisão começa agora. É essa urgência, mas também essa extraordinária oportunidade, que queremos colocar no centro do Cascais International Health Forum.

O que espera que os participantes levem consigo após os dois dias do fórum?

Quero que as pessoas saiam do Cascais International Health Forum com mais conhecimento, naturalmente, mas sobretudo com mais vontade de agir. Durante dois dias vamos reunir pessoas com experiências, responsabilidades e visões muito diferentes para pensar alguns dos maiores desafios que temos pela frente. Mas não queremos que as ideias fiquem dentro das salas do Centro de Congressos do Estoril. Queremos que se transformem em novas perguntas, novas parcerias, decisões e, sempre que possível, em ação. Há uma ideia que atravessa todo o Cascais International Health Forum – o futuro da saúde não pertence apenas aos profissionais de saúde, aos decisores políticos, às empresas ou às instituições. Pertence a todos nós. Por isso, gostaria que cada participante saísse de Cascais a perguntar-se “o que posso eu fazer para contribuir?” Porque a mudança de que precisamos não será feita por uma única pessoa, instituição ou Governo. Será construída coletivamente. Não queremos apenas que venham assistir à discussão sobre o futuro da saúde. Queremos que estejam lá, que participem e que façam parte da mudança.

Que momentos da sua vida tiveram maior influência na líder que é hoje?

Não consigo identificar um único momento. Acho que somos o resultado de tudo aquilo que vivemos, das pessoas que encontramos e, sobretudo, das experiências que nos obrigam a crescer. Fui mãe aos 15 anos. É inevitável que uma responsabilidade dessa dimensão, tão cedo, tenha contribuído para moldar a pessoa que sou. Mas há uma coisa que faço questão de dizer, continuei a fazer o percurso normal de uma jovem da minha idade. Estudei, tive os meus amigos, os meus sonhos, diverti-me e fui crescendo como qualquer outra jovem. Simplesmente, tinha uma responsabilidade adicional e muito importante, tinha um filho. Mais tarde, já adulta, conheci a pessoa com quem viria a construir a minha família. Casei, tivemos mais três filhos e fomos construindo juntos uma vida e um projeto familiar que é, ainda hoje, uma das partes mais importantes de quem sou. Aos 19 anos, vivi também outro momento marcante, sofri um atropelamento grave que me confrontou muito cedo com a fragilidade da vida. Depois vieram a carreira, as mudanças profissionais, os projetos que resultaram, os que não correram como esperava, os riscos e os recomeços. Tudo isso foi moldando a pessoa e, inevitavelmente, a líder que sou hoje. Talvez por isso tenha aprendido cedo a não dar nada por adquirido e a não ter demasiado medo de arriscar. A vida ensinou-me que somos muitas vezes mais capazes do que imaginamos. Hoje, lidero muito a partir dessa experiência. Gosto genuinamente de pessoas, acredito profundamente no trabalho em equipa e não tenho qualquer dificuldade em reconhecer que não sei tudo. Pelo contrário, uma das maiores responsabilidades de quem lidera é saber rodear-se de pessoas que sabem mais do que nós.

Cresceu entre o Brasil e Portugal. De que forma essa vivência entre duas culturas contribuiu para a sua visão do mundo e para a capacidade de criar pontes entre pessoas e organizações?

Nasci no Rio de Janeiro, filha de pai português e mãe brasileira, e vim viver para Portugal aos nove anos. Crescer com estas duas culturas foi, e continua a ser, uma enorme riqueza. Do Brasil trouxe provavelmente a espontaneidade, a proximidade com as pessoas, o otimismo e essa ideia de que há sempre uma possibilidade. Portugal deu-me raízes, estrutura e tornou-se o país onde cresci, construí a minha família e fiz praticamente todo o meu percurso pessoal e profissional. Viver desde cedo entre dois mundos ensinou-me que não precisamos de escolher um lado para valorizarmos o outro. Podemos pertencer a diferentes lugares, compreender perspetivas distintas e procurar aquilo que nos une. Acho que isso se reflete muito na forma como trabalho. Gosto de ouvir, de aproximar posições e, sobretudo, de juntar pessoas que não pensam necessariamente da mesma maneira. Construir pontes não significa eliminar as diferenças. Significa criar um espaço onde essas diferenças possam conversar. É muito daquilo que procuro fazer no Fórum Saúde XXI.

Houve momentos em que sentiu que as circunstâncias estavam contra si? O que a impediu de desistir?

Claro que sim. Seria pouco verdadeiro dizer o contrário. Houve momentos em que as circunstâncias não eram aquelas que eu teria escolhido e outros em que as coisas simplesmente não correram como esperava. Mas nunca tive uma relação muito próxima com a palavra “desistir”. Não porque não tenha medo. Tenho. Simplesmente, aprendi a não deixar que o medo decida por mim. Tenho uma característica que, por vezes, é uma virtude e, noutras, me dá bastante trabalho. Perante um desafio, a minha primeira reação é quase sempre dizer “sim”. Depois penso, agora tenho de descobrir como vou fazer isto. Foi assim em muitos momentos da minha vida. Não espero necessariamente sentir-me preparada para avançar. Preparo-me enquanto avanço. E, quando alguma coisa não corre bem, tento perceber o que posso aprender, corrigir o que for necessário e continuar.

Não seguiu um percurso académico convencional. Sentiu alguma vez que teve de provar mais do que os outros para ser levada a sério?

Sim, sobretudo numa fase mais inicial do meu percurso. Vivemos numa sociedade onde os títulos académicos têm, legitimamente, um peso importante, e eu não fiz um percurso académico convencional. Durante algum tempo isso fez-me sentir que precisava de provar mais. Hoje olho para essa questão de uma forma diferente. Tenho um enorme respeito pela academia e pelo conhecimento. Uma parte muito significativa da minha vida profissional é passada ao lado de professores, investigadores, médicos, gestores e especialistas extraordinários. E talvez conviver com tantas pessoas que sabem muito me tenha ensinado uma das coisas mais importantes da minha vida, que é não ter medo de dizer “não sei”. Não saber não me diminui. Obriga-me a perguntar, a ouvir e a aprender. A experiência também ensina. A curiosidade ensina. Os erros ensinam. E as pessoas com quem trabalhamos ensinam-nos imenso, se tivermos humildade suficiente para as escutar. Hoje já não sinto que tenha alguma coisa a provar. Sinto, isso sim, que tenho sempre alguma coisa para aprender. E espero nunca perder essa curiosidade.

Há algum mito sobre o sucesso que gostaria de desmontar a partir da sua própria experiência?

Talvez o mito da sorte. Às vezes olhamos para alguém que alcançou alguma coisa e pensamos “teve sorte.” Eu costumo dizer que a sorte dá muito trabalho. Naturalmente que existem circunstâncias, encontros e oportunidades que podem mudar um percurso. Eu própria tive a sorte de encontrar pessoas extraordinárias ao longo da vida. Mas é preciso estar disponível para reconhecer uma oportunidade e, depois, trabalhar muito para a transformar em alguma coisa. Há outro mito que gostaria de desmontar, que é a ideia de que o sucesso é um estado permanente. Não é. O sucesso é feito de pequenos sucessos que vamos conquistando pelo caminho, intercalados com insucessos, dúvidas, erros e recomeços. Ninguém passa uma vida inteira numa linha permanentemente ascendente. Algumas das maiores aprendizagens da minha vida vieram precisamente das coisas que não correram como eu esperava. O sucesso não é um sprint, é uma maratona. Há momentos em que corremos mais depressa, outros em que precisamos de abrandar e outros em que tropeçamos. O importante é continuar, sem perder de vista aquilo que nos move e, sobretudo, sem perder pelo caminho aquilo e aqueles que verdadeiramente importam.

Quando olha para trás, qual considera ter sido o maior desafio pessoal ou profissional que enfrentou?

É difícil escolher apenas um, porque os desafios assumem dimensões diferentes consoante o momento da nossa vida. Ser mãe aos 15 anos foi, naturalmente, um enorme desafio. Não porque tenha deixado de viver a minha juventude, mas porque passei a vivê-la com uma responsabilidade que a maioria das pessoas da minha idade não tinha. Mais tarde vieram outros desafios, construir uma família com quatro filhos, conciliá-la com uma vida profissional exigente, mudar de áreas profissionais, começar de novo e, em determinado momento, acreditar que era possível criar o Fórum Saúde XXI praticamente a partir de uma ideia. Se existe algo comum a todos esses momentos, talvez seja ter aprendido a não esperar pelas condições perfeitas. Durante muito tempo achamos que chegará aquele momento ideal em que teremos tempo, segurança, conhecimento e todas as condições reunidas para avançar. A vida ensinou-me que esse momento raramente chega. Fazemos o melhor possível com aquilo que temos naquele momento. E avançamos. Talvez os maiores desafios não tenham sido aqueles em que tive de demonstrar força, mas aqueles em que tive de aceitar que não controlamos tudo. Aprender isso também é crescer.

A resiliência é uma competência que se aprende ou uma característica que se desenvolve através das circunstâncias?

Acredito que é uma combinação das duas, mas sobretudo algo que a vida nos vai ensinando. Não acordamos um dia resilientes. Tornamo-nos resilientes cada vez que alguma coisa não corre como esperávamos e descobrimos que, apesar disso, conseguimos continuar. Cada dificuldade ultrapassada deixa-nos uma espécie de memória interior. Já passei por momentos difíceis antes, vou encontrar uma forma de ultrapassar este também. Mas não devemos confundir resiliência com invulnerabilidade. Ser resiliente não significa não sofrer, não ter medo, não chorar ou nunca precisar de parar. Para mim, a verdadeira resiliência está em reconhecer a dificuldade, permitir-nos senti-la e, depois, encontrar uma forma de seguir em frente. E seguir em frente nem sempre significa insistir no mesmo caminho. Às vezes, ser resiliente também é ter a coragem de mudar de direção.

Qual foi a decisão mais difícil que teve de tomar ao longo da sua vida? Houve alguma adversidade que, vista à distância, acabou por se transformar numa oportunidade?

É difícil identificar uma única decisão. Algumas das mais difíceis estiveram relacionadas com momentos em que tive de escolher entre a segurança daquilo que conhecia e a incerteza de começar alguma coisa nova. Mudar é difícil. Temos responsabilidades, família, compromissos e aquela voz interior que nos pergunta, e se correr mal? Mas, olhando para trás, percebo que alguns dos momentos que inicialmente interpretei como adversidades ou ruturas acabaram por me obrigar a mudar de direção. E algumas dessas mudanças levaram-me aos capítulos mais importantes da minha vida. Também aprendi a não romantizar as dificuldades. Há coisas difíceis que são simplesmente difíceis e que, se pudéssemos escolher, preferíamos não ter vivido. O que podemos escolher é aquilo que fazemos depois delas. Não controlamos tudo o que nos acontece, mas temos uma enorme responsabilidade sobre aquilo que fazemos com o que nos acontece. E, muitas vezes, aquilo que num determinado momento parece o fim de um caminho acaba por ser apenas o início de outro.

Ao longo da sua carreira, sentiu que existiam expectativas diferentes para homens e mulheres em posições de liderança?

Sim, e acredito que essas diferenças ainda existem, embora tenhamos feito um caminho muito importante. Durante muito tempo associámos liderança a características tradicionalmente consideradas masculinas, a autoridade, a assertividade, a capacidade de decisão, a competitividade. E muitas mulheres sentiram que, para serem reconhecidas como líderes, tinham de se adaptar a esse modelo. Felizmente, isso está a mudar. Ainda hoje, comportamentos semelhantes podem ser interpretados de forma diferente consoante venham de um homem ou de uma mulher. Um homem determinado é facilmente visto como assertivo; uma mulher com a mesma determinação pode ser considerada demasiado exigente. Um homem que dedica muitas horas à carreira é ambicioso; a uma mulher continua, por vezes, a ser perguntado como consegue conciliar tudo. Não acredito que a resposta seja as mulheres procurarem liderar como os homens, nem o contrário. Precisamos de deixar de associar liderança a um género e começar a associá-la à competência, à integridade, à capacidade de mobilizar pessoas e de produzir resultados. É isso que verdadeiramente importa.

Que características da liderança feminina considera particularmente relevantes nos dias de hoje?

Tenho alguma resistência em dizer que existem características exclusivamente femininas. Há excelentes líderes, homens e mulheres, com estilos muito diferentes. Dito isto, há competências frequentemente associadas à liderança feminina que são hoje particularmente importantes – a capacidade de escuta, a empatia, a colaboração, a inteligência emocional, a flexibilidade e uma maior abertura a modelos de decisão menos hierarquizados. Mas não gostaria que transformássemos estas características num novo estereótipo. Uma mulher não tem de ser mais empática apenas porque é mulher, da mesma forma que um homem não tem de ser menos. O que me interessa verdadeiramente é que estamos a caminhar para modelos de liderança mais humanos e colaborativos. O futuro não precisa de uma liderança mais masculina ou mais feminina. Precisa de uma liderança melhor. Uma liderança capaz de aliar conhecimento e humanidade, firmeza e capacidade de escuta, decisão e colaboração.

O que diria às jovens mulheres que sentem que o seu contexto pessoal ou familiar pode limitar as suas ambições?

Dir-lhes-ia, antes de mais, para não permitirem que alguém decida antecipadamente aquilo que são ou não capazes de fazer. O nosso contexto condiciona-nos, naturalmente. Seria ingénuo dizer o contrário. Nem todas partimos do mesmo lugar, nem temos as mesmas oportunidades, os mesmos apoios ou as mesmas circunstâncias. Eu fui mãe aos 15 anos. Poderia ter olhado para essa realidade como uma definição daquilo que a minha vida teria de ser. Não o fiz. Continuei o meu percurso, com mais responsabilidades, naturalmente, mas também com sonhos e ambições. Também não acredito na ideia de que podemos ter tudo, sempre, ao mesmo tempo e sem fazer escolhas. A vida implica escolhas, prioridades e, por vezes, renúncias. E não há problema nenhum nisso. O importante é que essas escolhas sejam nossas e não impostas pelas expectativas dos outros. E dir-lhes-ia ainda, não esperem sentir-se totalmente preparadas para aproveitar uma oportunidade. Muitas vezes, a confiança chega depois de termos tido a coragem de começar.

Como gostaria que o seu contributo para a área da saúde fosse lembrado no futuro?

Gostaria que fosse lembrado de uma forma muito simples. Como alguém que ajudou a aproximar pessoas. Nunca tive a pretensão de ter as respostas para os grandes problemas da saúde. O que sempre procurei foi ajudar a criar os lugares onde essas respostas podem começar a ser construídas. Se, através do Fórum Saúde XXI, conseguirmos aproximar conhecimento e decisão, setor público e privado, academia e sociedade civil, profissionais e cidadãos; se conseguirmos fazer com que pessoas que normalmente não se sentariam à mesma mesa conversem e, dessa conversa, nasça alguma coisa que melhore a vida das pessoas, então sentirei que valeu a pena. No final, não gostaria que o meu legado fosse medido pelo número de eventos realizados ou pelas pessoas que conheci. Gostaria que fosse medido pelas pontes que ajudámos a construir e por aquilo que essas pontes tornaram possível.

O que a preocupa mais atualmente no sistema de saúde português?

Preocupa-me, sobretudo, continuarmos demasiado concentrados em responder à doença quando sabemos que muitos dos grandes desafios das próximas décadas exigem que consigamos antecipá-la. Portugal mudou profundamente. Vivemos mais anos, temos mais pessoas com doenças crónicas, novas tecnologias estão a transformar a medicina e as expectativas dos cidadãos também mudaram. Um sistema pensado para uma determinada realidade demográfica e epidemiológica tem de conseguir adaptar-se a uma sociedade diferente.

E se pudesse escolher apenas uma grande transformação para o sistema de saúde português nos próximos dez anos, qual seria?

Se pudesse escolher uma grande transformação para os próximos dez anos, escolheria uma verdadeira mudança de paradigma, passar de um sistema predominantemente reativo para um sistema muito mais preventivo, integrado e centrado na pessoa. Isso significa investir seriamente na promoção da saúde e na prevenção, reforçar os cuidados de proximidade, melhorar a articulação entre níveis de cuidados, utilizar melhor os dados e a tecnologia e acompanhar as pessoas ao longo da vida, e não apenas quando adoecem. Não se trata apenas de fazer o sistema gastar menos. Trata-se de permitir que as pessoas vivam mais anos com saúde e qualidade de vida. O grande desafio não é apenas acrescentar anos à vida. É acrescentar vida aos anos.

Que legado gostaria que o Fórum Saúde XXI deixasse à sociedade portuguesa?

Gostaria que deixasse, acima de tudo, uma cultura de diálogo e participação. Que tivesse contribuído para mostrar que podemos discutir temas difíceis sem transformar diferenças em trincheiras; que o setor público, o privado, o social, a academia e os cidadãos não têm de existir em mundos separados; e que os grandes problemas da sociedade exigem responsabilidade partilhada. Gostaria também que deixasse conhecimento, propostas e novas gerações de pessoas disponíveis para participar na construção das políticas de saúde. As instituições devem pensar para além das pessoas que circunstancialmente as lideram. O verdadeiro legado do Fórum será existir, crescer e continuar a ser relevante muito para além de quem o criou. As pessoas passam. As instituições ficam quando conseguem construir um propósito maior do que aqueles que, em determinado momento, lhes dão rosto. É esse Fórum Saúde XXI que gostaria de deixar.

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A ação decorreu em parceria com o Hospital Nacional Guido Valadares e com a Embaixada de Portugal em Díli, que coordenou a cerimónia de entrega. Presente no evento, o embaixador português destacou o alcance da iniciativa, sublinhando que “a cooperação não se esgota nos Estados” e que empresas como a Maxivisão demonstram que “as empresas portuguesas levam a sério a sua responsabilidade social”.

O projeto é liderado por Vítor Martins e Ana Carvalho, responsáveis da Maxivisão, que há oito anos decidiram transformar a sua atividade profissional numa missão humanitária, levando cuidados de saúde visual a comunidades onde o acesso a consultas e a óculos graduados é praticamente inexistente. Desde o arranque da iniciativa, a equipa já realizou missões em São Tomé e Príncipe, Cabo Verde, Perú, Macedónia do Norte, Quénia, Guiné-Bissau, Angola e, agora, Timor-Leste. Cinco destes países pertencem à Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP).

Ao longo destas oito missões foram realizadas mais de 2.000 consultas oftalmológicas e entregues mais de 500 óculos graduados, sempre destinados a casos de elevada necessidade visual.

“Em todas as missões apenas entregamos óculos para graduações superiores a três dioptrias, procurando responder aos casos com maior impacto na qualidade de vida das pessoas”, explica Vítor Martins à Forbes Portugal. A missão em Timor-Leste ficou igualmente marcada por um caso particularmente raro. “Foi aqui que entregámos a graduação mais elevada de todas as nossas missões: mais de 25 dioptrias a uma menina de apenas dois anos”, revela o responsável.

Grande parte dos beneficiários desta edição eram crianças e jovens provenientes de zonas muito remotas da ilha: “Cerca de vinte dos óculos entregues destinaram-se a crianças e jovens de localidades completamente isoladas, como Viqueque e Macadique, onde o acesso a cuidados especializados é muito reduzido”, acrescenta Vítor Martins.

Outro dos momentos mais simbólicos da missão aconteceu em Liquiçá, a cerca de 70 quilómetros de Díli, onde a equipa entregou óculos graduados a uma família albina: “Entregámos óculos a uma pequena família albina. Em Timor-Leste existem cerca de doze pessoas albinas identificadas e foi muito gratificante poder ajudar algumas delas”, refere.

A componente ambiental e de economia circular também faz parte do projeto. Dos 81 pares distribuídos nesta missão, 27 resultaram da recuperação de armações usadas: “Conseguimos reutilizar 27 armações usadas e seminovas, doadas por clientes e por pessoas de todo o país. Colocámos novas lentes e demos-lhes uma segunda vida, permitindo ajudar quem mais precisa”, explica o CEO da Maxivisão.

A empresa agradece igualmente o contributo dos voluntários envolvidos na iniciativa, bem como da Embaixada de Portugal em Díli e do grupo Óticas João Maria, das Caldas da Rainha, que disponibilizou óculos de sol para distribuição local.

Segundo a Maxivisão, esta missão representou vários marcos na história do projeto solidário: foi a que reuniu o maior número de voluntários, a que permitiu entregar a graduação mais elevada e a que assinalou a presença da iniciativa em quatro continentes.

A dimensão social do projeto já tinha sido reconhecida em Portugal, com Vítor Martins e Ana Carvalho entre os nomeados da primeira edição dos Forbes Green ESG Awards, distinção que destacou organizações e líderes com impacto nas áreas ambiental, social e de governação.

O embaixador de Portugal em Timor-Leste, Duarte Bué Alves, destacou o alcance da iniciativa da Maxivisão, sublinhando que a empresa representa um exemplo de como a responsabilidade social pode ultrapassar fronteiras e complementar a cooperação institucional entre os dois países: “A Maxivisão está a realizar em Timor-Leste a sua oitava missão solidária. É uma empresa portuguesa que já percorreu boa parte do mundo, procurando levar soluções a quem mais precisa na área da oftalmologia. Não são propriamente novatos nesta matéria”, afirmou, lembrando que o projeto já passou pela Europa, África, América Latina e Ásia.

“O impacto destas intervenções é enorme e acompanha-as para o resto da vida”, salienta o embaixador de Portugal em Díli.

Para o diplomata, o impacto da missão vai muito além dos 81 beneficiários diretos. “Estamos a falar de uma iniciativa que vai fazer a diferença na vida de cerca de 80 pessoas, mas essas pessoas fazem parte de famílias. O efeito multiplica-se e acaba por melhorar a vida de dezenas de agregados familiares”, afirmou.

Duarte Bué Alves salientou ainda que uma parte significativa dos beneficiários eram crianças com dificuldades visuais que condicionavam o seu desenvolvimento. “Quando falamos de crianças pequenas, estamos a falar da capacidade de aprender na escola, de brincar, de praticar desporto ou, simplesmente, de ganhar autonomia no dia a dia. O impacto destas intervenções é enorme e acompanha-as para o resto da vida.”

O embaixador aproveitou igualmente a ocasião para enquadrar a iniciativa no contexto mais amplo da cooperação portuguesa em Timor-Leste, mas fez questão de sublinhar que esta missão tinha uma característica diferenciadora. “Hoje estamos perante uma ação de cooperação que não é promovida pelo Estado. É uma empresa portuguesa que atravessou cerca de 14 mil quilómetros para ajudar pessoas que nunca conheceu. Isso merece ser reconhecido.”

“É uma empresa portuguesa que atravessou cerca de 14 mil quilómetros para ajudar pessoas que nunca conheceu. Isso merece ser reconhecido”, refere o embaixador Duarte Bué Alves.

Na sua intervenção, considerou que a Maxivisão constitui um exemplo concreto daquilo que hoje se exige às empresas em matéria de responsabilidade social e de critérios ESG. “Uma empresa existe para criar riqueza, investir, gerar emprego e obter lucro. Mas não pode esgotar a sua missão no resultado financeiro. Tem também uma responsabilidade perante a comunidade e perante a sociedade onde atua.”

O diplomata foi mais longe, considerando que a distância geográfica não limita essa responsabilidade. “Díli pode não fazer parte da comunidade que rodeia a empresa do ponto de vista geográfico, mas faz parte de uma comunidade emocional, histórica e cultural que une Portugal e Timor-Leste há mais de cinco séculos.”

Numa referência explícita aos princípios ESG, Duarte Bué Alves afirmou que “a gestão para o lucro é naturalmente importante, mas não se esgota aí. As empresas devem olhar para quem está à sua volta, melhorar as condições das comunidades e integrar a responsabilidade social na sua forma de atuar”. E concluiu deixando um elogio à empresa portuguesa: “O exemplo da Maxivisão merece ser destacado. É a primeira vez, desde que estou em Timor-Leste, que participo numa cerimónia pública com uma empresa portuguesa que veio expressamente de Portugal para realizar uma ação solidária. Isso diz muito sobre o compromisso desta empresa.”

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O aviso agora lançado visa o apoio direto a estudantes, investigadores e docentes que queiram lançar startups com base no conhecimento científico desenvolvido nas universidades e politécnicos, através de um voucher no valor de 30 mil euros.

De acordo com a ANI e a Startup Portugal, existe um enorme potencial de valorização das descobertas científicas no país, que se encontra subaproveitado: “Este incentivo pretende suprir a lacuna crítica na fase de transição entre a descoberta e a criação de uma empresa com impacto económico real”, destacam as organizações, num comunicado conjunto.

O Start from Knowledge garante o pagamento de 100% do incentivo por adiantamento, logo após a validação do termo de aceitação, permitindo que os novos empreendedores disponham de liquidez imediata para os primeiros passos do negócio. Este financiamento é assegurado pelo Fundo de Inovação, Tecnologia e Economia Circular (FITEC).

Destinado exclusivamente a micro, pequenas e médias empresas que cumpram os critérios de certificação PME e tenham a situação regularizada, o programa exige que a startup seja detida e gerida maioritariamente por fundadores com ligação recente – nos últimos dois anos – ao meio académico nacional. Para as entidades envolvidas, esta condição assegura que o capital intelectual gerado nas Instituições de Ensino Superior (IES) se mantém no centro da gestão e do desenvolvimento das novas empresas de base tecnológica em Portugal.

As despesas elegíveis cobrem as necessidades fundamentais do arranque de uma startup, desde a incubação e aceleração até ao desenvolvimento de provas de conceito e projetos-piloto.

O incentivo pode ainda ser aplicado na proteção de propriedade intelectual, como o registo de patentes, e na criação de estratégias de marketing e planos financeiros. Como destaca a equipa técnica da ANI e da Startup Portugal, existe ainda uma vantagem competitiva relevante: a possibilidade de incluir despesas realizadas desde o ano civil anterior à candidatura, desde que focadas na preparação e no início da atividade empresarial.

As candidaturas são submetidas via formulário eletrónico nas plataformas oficiais da ANI e da Startup Portugal. Após o encerramento da fase de submissão, a Comissão Executiva do FITEC garante uma decisão rápida em apenas 30 dias úteis.

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Criada João Albino, CEO, e João Graça, CTO, esta app agrega os eventos espalhados pela internet e personaliza a experiência para cada utilizador, tendo como ambição ser mais do que uma simples agenda cultural. Os dois empreendedores portugueses, experientes na área tecnológica e com projetos distinguidos à escala internacional, decidiram apostar na promoção de eventos locais, ligando as comunidades locais aos diversos acontecimentos que se encontram dispersos em sites, redes sociais, grupos de WhatsApp ou até cartazes de rua.  João Albino e João Graça acreditam que se pode construir em Portugal tecnologia ao serviço de uma visão com impacto real na vida das pessoas e das cidades onde vivem. João Albino foi cofundador da Urbvan, uma startups de sucesso da América Latina, no setor de mobilidade urbana, que foi adquirida depois por uma companhia cotada em NASDAQ. E João Graça foi cofundador da Unbabel, uma das referências mundiais em tradução assistida por inteligência artificial e uma das histórias mais reconhecidas da nova vaga tecnológica portuguesa.

Passamos horas nas redes sociais e continuamos sem saber o que está a acontecer à nossa volta. Ao perdermo-nos em feeds intermináveis não descobrimos o que realmente nos interessa”, diz o CEO, João Albino. 

Através de uma ferramenta de IA e com o contributo dos utilizadores, tudo ficará, a partir de agora agregado e disponível numa única plataforma, com a contribuição coletiva. Em termos de utilização, basta, por exemplo, um utilizador enviar uma fotografia com um cartaz para que a plataforma crie um evento. Com o lema, “Menos scroll, mais vida local”, a Soko é uma app que permite pesquisa, navegação imediata e personalizada. Através do WhatsApp é possível enviar uma mensagem a perguntar que programação está disponível, ou “o que posso fazer com os meus filhos amanhã” ou “Onde posso ver uma exposição esta semana?”, para receber uma resposta imediata. Foi concebida para se adaptar a diferentes geografias, sendo que qualquer pessoa, em qualquer cidade, pode utilizá-la. A integração entre IA e contribuição humana torna-a escalável, com potencial para replicar a lógica de uma comunidade local em qualquer parte do mundo.

A razão para que a Soko não conte apenas com a IA e permita a contribuição humana, é que assim não depende apenas de recomendações geradas por modelos generalistas, que agregam informação disponível online, mas não têm o conhecimento do que acontece, no imediato, no terreno. “Estamos constantemente conectados online e desligados do sítio onde vivemos. Passamos horas nas redes sociais e continuamos sem saber o que está a acontecer à nossa volta. Ao perdermo-nos em feeds intermináveis não descobrimos o que realmente nos interessa. Descobrir o que acontece numa cidade continua mais difícil do que devia. A Soko foi pensada para resolver isso, em Lisboa e em qualquer outra cidade que queira seguir o mesmo caminho”, defende João Albino.  

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A vida do britânico, que chegou a Macau para trabalhar como farmacêutico industrial em 1979, mudou por completo em 1988, após casar com Margaret Wong, que atualmente ainda gere a pastelaria “Café e Nata”, criada por ambos.

Foi durante a lua-de-mel que Stow (1955-2006) provou pela primeira vez um “pastel de Belém” ao balcão de uma das confeitarias mais famosas de Portugal e ponto de paragem obrigatório de quem visita a capital.

Andrew “viu a loucura em Lisboa para beber uma bica com um pastel de nata e pensou ‘Porque é que isto não existe em Macau’?”, recorda Eileen Stow, que gere o negócio desde a morte súbita do irmão, aos 51 anos.

O pastel de nata “aparecia ocasionalmente no ‘buffet’” do antigo hotel Hyatt, na Taipa, onde Andrew chegou a trabalhar, “mas não havia nada disponível, na rua, todos os dias”, diz a irmã.

Foi então que um “lunático britânico”, como classifica Eileen, entre risos, abriu a loja Lord Stow’s no coração da pitoresca vila de Coloane, em 1989, onde tentou criar a sua própria versão do pastel de nata.

Andrew “era o tipo de pessoa que nunca queria copiar nada, não conseguia perceber porque é que alguém quereria só replicar uma receita. Ele sempre achou que, se és criativo, tens de colocar o teu toque”, diz a irmã.

Eileen recorda que a reação dos portugueses foi que o resultado “não era bem um pastel de nata”, ao que Andrew respondeu: ” É isto que eu vendo, não comprem se não gostarem”.

Os pasteleiros da Lord Stow’s acharam que “estava queimado por cima, nenhum chinês o iria comprar”, diz a irmã, mas os turistas renderam-se ao pastel que ficou conhecido em chinês como “tarte de ovo de estilo português”.

Em outubro passado, o Governo de Macau inscreveu 12 manifestações, incluindo o pastel inventado por Andrew e a dança folclórica portuguesa na Lista do Património Cultural Intangível do território.

Eileen diz que o irmão teria ficado “muito orgulhoso”, porque “adorava Macau”.

“Se Andrew tivesse uma bola de cristal e soubesse o sucesso que ia ter, ter-lhe-ia chamado tarte de ovo de Macau”, acrescenta.

Mas a distinção não muda os planos para manter o tamanho da operação, que atualmente vende em média “entre 35 e 38 mil pastéis por dia”, chegando a 48 mil no período do Ano Novo Lunar, diz Eileen.

O pastel de nata tem sido reinventado um pouco por toda a Ásia, tendo chegado mesmo, através de Margaret, ex-mulher de Andrew, aos balcões da cadeia de “fast-food” norte-americana Kentucky Fried Chicken (KFC) na China continental.

No final da década de 90, Andrew e Eileen, que se mudou para Macau em 1993 para ajudar a gerir o sucesso da Lord Stow’s, decidiram apostar no ‘franchise’ em Hong Kong, Taiwan, Coreia do Sul e Tailândia.

Mas a ambição de uma expansão alargada perdeu-se devido às muitas “imitações” das tartes de ovo, mantendo atualmente uma presença apenas no Japão e Filipinas.

Foi na vizinha região de Hong Kong que a febre dos pastéis atingiu o auge: “criando aquilo a que costumávamos chamar, em tom de brincadeira, a guerra das tortas de ovo”, recorda Eileen.

“Havia pessoas de carteira na mão a entrar na nossa pastelaria para literalmente subornar a nossa equipa. Isso é um livro que irei escrever um dia, depois de passar a negócio à Audrey [filha de Andrew]”, diz a empresária.

Na terça-feira, o Grupo Portugália Restauração vai abrir a primeira loja de pastéis de nata portugueses em Hong Kong, depois de ter lançado, em janeiro de 2025, a Manteigaria – Fábrica de Pastéis de Nata na baixa de Macau.

O território esteve mais de quatro séculos, até 1999, sob administração portuguesa, mas Eileen não estranha ter sido um inglês a promover o pastel de nata na Ásia.

Antigamente, sublinha a empresária, “a maioria dos portugueses vinha para cá como funcionários público de alto nível, não vinham abrir um pequeno negócio e ficar em Macau”.

“Há uma atitude muito diferente no pensamento dos portugueses agora que os casinos estão cá e o turismo disparou”, acrescenta Eileen.

Lusa

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A 3cket possibilita aos utilizadores, que, através de um bilhete digital, acedam a diferentes funcionalidades, desde o controlo de acessos, a pagamentos cashless, a ativações de marca ou a comunicações em tempo real. Por outro lado, os organizadores têm acesso a dados operacionais e comportamentais em tempo real, permitindo uma gestão mais eficiente e orientada por dados. Os quatro empreendedores defendem que esta abordagem tem permitido à empresa diferenciar-se num setor tradicionalmente fragmentado, posicionando-se como parceiro tecnológico de eventos de diferentes dimensões e segmentos.

Desde a sua fundação, a 3cket ultrapassa já os 14 mil eventos geridos, e trabalha atualmente com mais de dois mil organizadores e marcas, em diferentes áreas, que vão do entretenimento à cultura, passando pelo desporto e pelos eventos corporate.

Sem financiamento externo e apenas com crescimento orgânico, a 3cket cresceu cerca de 40% em 2025, tendo atingido os dois milhões de euros de faturação, tendo participado em mais de 4.100 eventos durante o ano passado. Desde a sua fundação, a 3cket ultrapassa já os 14 mil eventos geridos, e trabalha atualmente com mais de dois mil organizadores e marcas, em diferentes áreas, que vão do entretenimento à cultura, passando pelo desporto e pelos eventos corporate. A sua equipa já ocupa 20 colaboradores.

Espanha terá um peso de 10% nas receitas de 2026

A empresa iniciou já o seu processo de internacionalização, tendo consolidado a sua posição em eventos fora de fronteiras. A tecnologia da 3cket está hoje presente em alguns dos principais eventos realizados em Portugal e no estrangeiro, incluindo festivais, eventos desportivos e experiências de marca. Entre os projetos de referência destacam-se o Millennium Estoril Open ou o Chefs on Fire, com tecnologia integral 3cket, a par de alguns dos maiores eventos de música eletrónica em Portugal que receberam nomes como Black Coffee, Carl Cox ou Rüfüs Du Sol. Do lado das marcas que se associaram a esta tecnologia, a empresa revela algumas: a NOS, a Heineken ou o Novobanco através do NOS Alive. Com ferramentas modulares e adaptáveis a qualquer evento, a Web Summit também utilizou a tecnologia da 3cket nas suas operações de Lisboa, no Rio de Janeiro, em Toronto e no Qatar.

A empresa entrou no mercado espanhol em 2024, e em 2025 abriu escritórios em Barcelona. Realizou, o ano passado cerca de 90 eventos em Espanha e estima que, em 2026, este mercado já tenho um peso de 10% nas receitas anuais. O plano de expansão é arrojado e pretende explorar oportunidades em geografias como França, Suíça, Luxemburgo e Brasil. Para 2026, a empresa tem como objetivo atingir uma faturação de 2,5 milhões de euros e continuar a investir no desenvolvimento tecnológico, com especial foco na integração de inteligência artificial.

A 3cket  tem como objetivo atingir uma faturação de 2,5 milhões de euros já em 2026 e continuar a investir no desenvolvimento tecnológico, com especial foco na integração de inteligência artificial.

Nuno Coelho, um dos quatro fundadores acrescenta que “Estamos a trabalhar no desenvolvimento de ferramentas preditivas que vão permitir aos organizadores antecipar comportamentos, otimizar operações e melhorar a experiência do público de forma mais inteligente. Acreditamos que o futuro dos eventos passa por tecnologia que permita produzir eventos com base em dados”.

Prémios e reconhecimentos são já vários. Em 2026 foi distinguida como Best Service Provider Ibérico 2026 nos Iberian Festival Awards, promovido pela APORFEST, e integra o ranking Deloitte Technology Fast 50, onde foi reconhecida como a 12.ª empresa tecnológica com maior crescimento em Portugal. “Ao longo destes anos, construímos a 3cket sempre muito próximos do mercado e das necessidades reais dos organizadores. O facto de sermos uma empresa bootstrapped permitiu-nos crescer de forma sustentada, focados no produto e naquilo que realmente cria valor para quem organiza eventos”, remata Nuno Coelho.

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Em abril de 2022, a startup de cartões de débito Point, criada por Patrick Mrozowski em São Francisco, parecia condenada ao fracasso. A fintech, com três anos de existência, oferecia recompensas de cashback em compras do dia a dia mediante uma anuidade de 100 dólares (85 euros), mas enfrentava uma base de utilizadores pequena e em queda, ao mesmo tempo que preparava uma reformulação do produto. O cenário competitivo agravava-se com o aumento de concorrentes impulsionados pelo boom de financiamento em fintechs em 2021.

A situação piorou quando a Column, banco com seguro da FDIC (Federal Deposit Insurance Corporation) detido pelo bilionário William Hockey e responsável pela infraestrutura que permitia à Point emitir cartões, decidiu terminar a parceria, no contexto de um maior escrutínio regulatório sobre a relação entre bancos e fintechs. A decisão implicava o encerramento de todas as contas de clientes da Point.

“Perdemos todos os clientes que tínhamos”, recorda hoje o CEO de 30 anos, numa conversa num café em Greenwich Village, perto do escritório da empresa em Nova Iorque. Foi a segunda vez em menos de um ano que Mrozowski perdeu um parceiro bancário, o que obrigou a adiar indefinidamente a reformulação do produto. Em fevereiro de 2023, a Point integrou a lista da Forbes de 25 fintechs em dificuldades, sinalizando dúvidas sobre a sua sobrevivência. Mrozowski admite que evita pensar demasiado nesse período: “É quase como PTSD [Perturbação de Stress Pós-Traumático], em que partes traumáticas da memória são apagadas.”

Ainda assim, recusou desistir. Um cientista de dados da Point concluiu que 90% das transações com o cartão provinham de apenas 15% dos clientes. A análise revelou que a empresa estava a desperdiçar recursos a tentar captar e servir um público massificado com pouco valor para o negócio.

Mrozowski percebeu que poucas startups estavam focadas no segmento mais alto do mercado financeiro e que precisava de uma proposta diferente para atrair clientes ultra-ricos. Esses clientes não valorizam particularmente cashback ou pontos. “O que lhes interessa é acesso aos melhores restaurantes. Interessa-lhes o serviço. Querem tudo sem fricção e sem complicações”, afirma.

Entre o final de 2021 e o final de 2023, avançou com uma reestruturação profunda. Despediu mais de um terço da equipa, rebatizou a empresa como Atlas, garantiu uma parceria com o Lead Bank, sediado em Kansas City e liderado por Jackie Reses, e mudou-se para Nova Iorque. Após ouvir críticas aos serviços de concierge da American Express, nomeadamente dos cartões Platinum e Black (Centurion), criou um concierge baseado em mensagens de texto, permitindo aos clientes reservar viagens e restaurantes.

Em agosto de 2023, relançou a Atlas como um cartão de crédito premium com uma anuidade de 999 dólares (847 euros). O cartão, em aço polido com acabamento espelhado, pesa 21 gramas, cerca de quatro vezes mais do que um cartão de plástico convencional. Foi lançado em regime “apenas por convite” e promovido como “Your key to the world”.

Atualmente, os cerca de 2.000 clientes da Atlas utilizam o serviço de concierge para reservar jatos privados, hotéis nas ilhas Turks e Caicos e refeições em restaurantes de referência em Nova Iorque, como The Corner Store e Torrisi. A empresária bilionária Lucy Guo afirma utilizar mais a Atlas do que qualquer outro cartão de crédito, com gastos mensais que podem atingir 2 milhões de dólares (1,6 milhões de euros). O antigo CEO da Google, Eric Schmidt, também já foi cliente e é investidor da empresa, embora um porta-voz tenha recusado comentar.

Apesar de entrar num segmento altamente competitivo, dominado por gigantes como a American Express e o JPMorgan Chase, a Atlas tem registado crescimento acelerado. A receita bruta anualizada ultrapassa os 20 milhões de dólares (17M€) e a empresa concluiu recentemente uma ronda de financiamento Série C no valor de 40 milhões de dólares (34M€), atingindo uma avaliação de 420 milhões de dólares (356M€). O investimento foi liderado por Elad Gil e pela Verified Capital, com participação da Marathon e da 01 Advisors, de Dick Costolo.

“Ninguém nos diz quanto tempo demora até uma empresa começar realmente a funcionar. É sempre muito mais do que esperamos.”

“[Mrozowski] bateu com a cabeça na parede durante cinco anos na Point”, afirma Michael Gilroy, da Marathon. O investidor admite ter ficado surpreendido com a energia do fundador quando iniciaram conversas em 2024. Mrozowski acrescenta: “Ninguém nos diz quanto tempo demora até uma empresa começar realmente a funcionar. É sempre muito mais do que esperamos.”

Filho de imigrantes polacos, Patrick Mrozowski cresceu em Santa Cruz, na Califórnia, com o irmão gémeo Martin. O pai geriu vários pequenos negócios, incluindo a produção de conteúdos em CD-ROM e DVD e a aquisição de direitos de distribuição de filmes polacos, posteriormente vendidos à Netflix. A mãe era enfermeira.

Patrick descreve o irmão, atualmente a lançar uma startup de viagens com inteligência artificial chamada Miso, como mais alto e popular: “Sentia-me como o underdog.”

Admirador de empreendedores tecnológicos desde jovem, foi aceite na Universidade da Califórnia em Santa Cruz, mas optou por não frequentar o ensino superior. Em 2016, aos 19 anos, lançou a fintech Crumbs, uma aplicação de investimento que convertia trocos em bitcoin. Dois anos depois, foi adquirida pela startup de criptomoedas Metal por menos de 3 milhões de dólares (2,5M€), segundo Mrozowski. Em 2019, fundou a Point com Kenan Pulak e Sid Parihar, captando 47 milhões de dólares (40M€) e atingindo uma avaliação de 275 milhões de dólares (233M€) em setembro de 2021, no auge da bolha fintech. Nos três anos seguintes, a empresa consumiu capital com receitas reduzidas.

A transformação da Point em Atlas tornou-se também um exercício de serviço personalizado. Mrozowski realizou mais de 1.000 chamadas de integração com novos clientes para compreender preferências e explicar o funcionamento da plataforma. A Atlas recorre a modelos de inteligência artificial da OpenAI e da Google para resumir pedidos, redigir respostas, construir perfis de clientes e fazer recomendações personalizadas. A empresa conta com 40 funcionários a tempo inteiro e uma equipa de concierge com 20 colaboradores externos na Europa e nos EUA.

Para garantir reservas em restaurantes concorridos, Mrozowski informa os estabelecimentos de que os utilizadores da Atlas são grandes consumidores. Em alguns casos, a empresa paga para assegurar acesso a mesas. O modelo de negócio inclui também comissões de hotéis e companhias aéreas pelas reservas efetuadas. Mediante uma taxa adicional de 500 dólares (424 euros), os clientes podem obter múltiplos cartões com limites predefinidos para familiares ou colaboradores domésticos.

Segundo a Atlas, 80% dos clientes mantêm-se após um ano e 70% após dois anos. Lucy Guo admite que inicialmente duvidou do valor da proposta, uma vez que a Atlas oferece menos pontos ou recompensas do que outros cartões, como o exclusivo JPMorgan Reserve, que, segundo relatos, exige ativos mínimos de 10 milhões de dólares (8,5M€) no banco privado do JPMorgan. Ainda assim, o serviço de concierge acabou por justificar o custo anual, que substitui a exigência de elevados ativos sob gestão.

Apesar do crescimento, a Atlas continua longe de atingir o ponto de equilíbrio ou de construir um negócio sustentável. Os benefícios disponíveis para milhões de clientes da American Express Platinum e Centurion, incluindo lounges de aeroporto e créditos em retalhistas como a Lululemon ou a Saks, superam largamente a oferta atual da Atlas. Mrozowski não tenta competir diretamente com os programas de recompensas desses operadores, concentrando-se antes no serviço de concierge.

O futuro da Atlas permanece incerto. O fundador aponta como público-alvo clientes dos cartões Centurion da American Express e Reserve do JPMorgan, com gastos anuais superiores a 500.000 dólares (424 mil euros). Ainda assim, se conseguir atrair apenas 10.000 utilizadores com esse nível de despesa, poderá gerar 100 milhões de dólares (85M€ euros) em receitas brutas apenas com comissões de 2%.

Texto original aqui. Artigo traduzido e editado por Paulo Marmé.

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