Na altura, o investimento foi enorme. Houve conferências, novos departamentos, plataformas e migrações para a cloud. Mas, em demasiadas organizações, o que aconteceu não foi transformação, foi digitalização. O papel tornou-se PDF, a assinatura tornou-se eletrónica e o formulário passou para um portal. O processo, porém, manteve-se exatamente o mesmo.

Com a IA, o padrão repete-se. Uma empresa acredita que está a adotar a IA porque os colaboradores fizeram uma formação de prompting, porque existem licenças de ChatGPT ou Copilot, ou porque alguém construiu um chatbot interno. Isto não é transformação. É consumo individual de tecnologia. Continuamos a ensinar pessoas a conversar com modelos de linguagem, quando deveríamos redesenhar a forma como a organização trabalha.

O verdadeiro potencial da IA só aparece quando esta deixa de estar na interface e passa a viver dentro do processo. Não é pedir ao comercial que pergunte a um modelo como responder a um cliente. É fazer com que o próprio CRM prepare essa resposta, identifique oportunidades e sugira a próxima ação. Não é abrir cinco janelas para resumir um contrato, é fazer com que o processo de contratação entregue, sozinho, riscos, exceções e uma proposta de decisão. A diferença não é subtil. Numa situação, a pessoa continua a fazer o trabalho manual com um assistente ao lado. Na outra, o trabalho já chega feito.

Os números confirmam o atraso. Segundo dados do Eurostat divulgados em dezembro de 2025, apenas 11,5% das empresas portuguesas com mais de dez trabalhadores usam tecnologias de IA, contra uma média de quase 20% na União Europeia. A distância mantém-se mesmo depois de um ano de crescimento acelerado na adoção europeia. Portugal não está apenas atrasado, está a acelerar mais devagar do que os outros.

A causa raramente é tecnológica. É de gestão. A adoção de IA continua a ser tratada como um projeto disperso por vários departamentos: o IT compra ferramentas, os recursos humanos fazem formação, o marketing experimenta um assistente. Ninguém é responsável pelo resultado final. Sem alguém claramente responsável, com orçamento e poder para redesenhar processos, a iniciativa nunca escala.

O resultado mais comum é o oposto do desejado. Cada departamento escolhe a sua ferramenta e constrói o seu pequeno assistente isolado, fechado sobre si próprio, sem partilhar dados sem processos com o resto da empresa. E a IA, aplicada sobre uma organização fragmentada, não resolve essa fragmentação. Amplifica-a.

A pergunta que as empresas portuguesas ainda não fizeram a sério não é qual o melhor modelo ou o melhor prompt. É outra: como seria esta empresa se fosse desenhada de raiz para trabalhar com IA, com processos, e não departamentos, como unidade de organização? As empresas que responderem primeiro deixarão de competir apenas com concorrentes portugueses, vão competir numa escala diferente.

A história raramente se repete da mesma forma, mas repete com frequência os mesmos erros. Portugal já sabe como é falhar uma transformação, mas tem agora a oportunidade de fazer diferente, e melhor, redefinindo os limites do possível!

Hugo de Sousa,
Founder CEO da Mars Shot

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O mundo aprendeu lições demasiado duras com a COVID-19. Aprendeu quão rapidamente uma emergência de saúde pode transformar-se num choque económico, numa crise social e num teste à confiança nas instituições, ou na perda de um familiar ou de um amigo às mãos de um inimigo invisível.

Aprendeu também que os vírus não afetam apenas os hospitais. Afetam escolas, cadeias de abastecimento, transportes, pequenos negócios, serviços públicos e famílias. Comprometem o acesso a medicamentos, o abastecimento dos supermercados, a capacidade dos pais para trabalhar, os cuidados prestados aos mais vulneráveis e até a forma como nos despedimos de quem parte. Uma nova pandemia não esperará que outras crises estejam resolvidas.

Para Portugal, a questão não é viver com medo. É perceber se aprendemos verdadeiramente com a COVID-19 e se essas lições nos permitirão responder com inteligência, serenidade e organização quando surgir uma nova pandemia.

Uma nova pandemia não seria apenas uma crise de saúde

Quando se fala em pandemia, pensa-se imediatamente em confinamentos, picos de transmissão, máscaras ou unidades de cuidados intensivos. Tudo isso é importante. Mas a COVID-19 demonstrou que o verdadeiro impacto vai muito além da saúde.

Se uma nova pandemia surgisse, Portugal voltaria a enfrentar pressão simultânea sobre várias dimensões essenciais da vida coletiva. A economia seria uma das primeiras vítimas. Confinamentos ou restrições voltariam a provocar uma quebra abrupta da atividade económica. Apesar da experiência adquirida com o trabalho remoto, a procura, a oferta e as cadeias de abastecimento voltariam a sofrer fortes perturbações. A grande questão seria saber se as organizações conseguiriam suportar mais um choque sistémico, após anos marcados por crises geopolíticas, inflação e fenómenos climáticos extremos.

Em paralelo, hospitais, centros de saúde, laboratórios, serviços de emergência e farmácias enfrentariam uma procura excecional. O desafio não seria apenas tratar uma nova doença infecciosa, mas manter os cuidados oncológicos, cardiovasculares, maternos, de saúde mental e das doenças crónicas. A COVID-19 mostrou que, quando o sistema de saúde entra em saturação, os efeitos prolongam-se muito para além da emergência inicial, através de diagnósticos adiados, tratamentos interrompidos e do agravamento de patologias já existentes.

Também a educação sofreria um novo impacto profundo. Uma pandemia nos próximos cinco a dez anos agravaria as desigualdades no acesso à aprendizagem e às ferramentas digitais, aprofundando as diferenças entre regiões e grupos sociais. Este problema não se resolve apenas com investimento em inteligência artificial. Num contexto em que as empresas continuam a identificar a escassez de talento como um dos seus maiores desafios, novos impactos prolongados no ensino agravariam ainda mais essa realidade.

O impacto social seria igualmente profundo. Portugal continua a ser um país onde as redes familiares desempenham um papel central. Isso é uma força, mas significa também que a pressão se espalha facilmente entre gerações quando um membro da família adoece, perde rendimento ou deixa de conseguir aceder a cuidados.

O Global Risks Report alerta precisamente para um cenário de crescente fragmentação internacional. Num mundo menos cooperante, será mais difícil coordenar respostas, mobilizar recursos e partilhar soluções, aumentando o risco de atrasos, falhas de contenção e impactos humanos, sociais e económicos muito mais graves.

Que tipo de pandemia poderá surgir?

A informação disponível junto de organizações internacionais demonstra que o risco permanece ativo. A primeira edição do Health Security Risk Assessment, publicada pela UK Health Security Agency, apresenta uma análise detalhada dos principais riscos para a segurança da saúde que o Reino Unido poderá enfrentar nos próximos cinco anos, com especial destaque para os riscos pandémicos respiratórios, que ocupam as cinco primeiras posições.

Entre os agentes atualmente mais acompanhados encontram-se a gripe aviária H5N1, o SARS-CoV-2 e outros coronavírus emergentes, o MERS-CoV, o Mpox e o vírus Nipah. A médio prazo, as doenças transmitidas por vetores poderão também ganhar relevância em regiões como o Mediterrâneo.

Nada disto significa que a próxima pandemia resulte necessariamente de um destes agentes. As alterações climáticas, a desflorestação ou o degelo poderão favorecer o aparecimento de novos riscos ainda pouco conhecidos. O essencial é não assumir que a COVID-19 foi uma exceção irrepetível nem acreditar que os planos preparados para a pandemia anterior responderão automaticamente aos desafios da próxima. A maior lição continua a ser simples: a preparação faz toda a diferença antes de a emergência começar.

O que devem fazer as organizações portuguesas?

As organizações devem começar por identificar os serviços que terão obrigatoriamente de funcionar durante vários meses de perturbação. Precisam igualmente de mapear dependências críticas, muitas vezes invisíveis – fornecedores tecnológicos, operadores logísticos, telecomunicações, prestadores especializados ou cadeias internacionais de abastecimento – que podem comprometer a continuidade do negócio.

É igualmente essencial reforçar a resiliência das equipas através de formação cruzada, planos de substituição para funções críticas, preparação para trabalho remoto, protocolos claros de recursos humanos e apoio ao bem-estar. A resiliência digital e cibernética também deve integrar este planeamento, porque uma futura pandemia poderá coincidir com ciberataques, fraude ou interrupções tecnológicas.

Ao nível do país, importa continuar a investir na vigilância em saúde pública, na capacidade laboratorial, na coordenação entre autoridades, proteção civil, municípios e operadores de infraestruturas críticas. É igualmente fundamental reforçar a resiliência das cadeias de abastecimento, acelerar a transformação digital da saúde, da educação e da administração pública, proteger os grupos mais vulneráveis e realizar exercícios regulares de preparação para cenários pandémicos.

Portugal beneficia da integração europeia, que facilita a coordenação regulatória, a aquisição conjunta de recursos e a cooperação sanitária. Mas isso não pode servir de desculpa para uma menor exigência nacional. A prontidão continuará a depender da capacidade de executar, comunicar e testar continuamente os planos existentes. Um plano de continuidade só demonstra o seu valor quando é posto à prova perante faltas de pessoal, falhas de fornecedores, restrições públicas e períodos prolongados de pressão.

A verdadeira pergunta

A verdadeira pergunta não é se Portugal conseguiria sobreviver a outra pandemia. Conseguiria.

A questão é outra: numa próxima crise, voltaremos a improvisar sob pressão ou seremos capazes de agir cedo, aplicando as lições que já pagámos caro para aprender?

A resiliência não é uma ideia abstrata e, infelizmente, tem sido usada em excesso e em contextos errados. Aplicada de forma prática a uma eventual nova pandemia, é a capacidade de uma enfermeira continuar a trabalhar em segurança. É a capacidade de um pai ou de uma mãe continuar a garantir o rendimento da família. É a capacidade de um pequeno negócio se manter aberto. É a capacidade de tratar os doentes urgentes sem abandonar todos os outros. É a capacidade de uma escola continuar a ensinar. É a capacidade de um porto continuar a fazer circular mercadorias. É a capacidade de um país permanecer informado e funcional sob tensão.

Fernando Chaves,
Head of Risk Consulting da Marsh Risk Portugal

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Um estudo recente sobre hábitos de mobilidade mostra que quase sete em cada dez portugueses admitem recorrer à Inteligência Artificial (IA) para apoiar a compra do próximo carro. O dado revela abertura à tecnologia, mas não significa que o consumidor queira entregar-lhe a decisão. A IA pode organizar anúncios e esclarecer diferenças entre motorizações mas, no final, comprar um carro continua a ser um ato humano.

É aqui que surge uma das conclusões mais interessantes: não existe um único comprador de automóveis. As gerações adaptam-se à mudança a ritmos diferentes, embora partilhem preocupações semelhantes.

O preço continua a ser o fator mais importante em todas as idades. Entre os mais jovens, o peso financeiro é ainda mais evidente: 95% apontam o preço como decisivo e 63% referem os custos de utilização como motivo para adiar a compra. Esta geração pode estar habituada a resolver quase tudo através de um ecrã, mas isso não a torna menos prudente. Pelo contrário, parece avaliar com especial cuidado o impacto do automóvel no orçamento.

Também não é correto imaginar que os jovens querem comprar tudo online e que as gerações mais experientes recusam o digital. O stand físico continua a ser o canal preferido nos três grupos. O que muda é a forma como cada geração combina essa experiência com outros canais. Os mais jovens demonstram maior abertura aos stands online. Entre os 28 e os 43 anos, os marketplaces ganham peso. Nos mais experientes, cresce a preferência pelo contacto direto com o vendedor.

O futuro da compra automóvel não será, por isso, exclusivamente digital. A tecnologia vai tornar a pesquisa mais rápida, mas a visita ao stand e o contacto com o carro continuarão a ter valor. O consumidor não quer escolher entre o digital e o presencial. Quer poder usar ambos quando lhe for conveniente.

A mobilidade elétrica confirma esta prudência. Cerca de metade dos inquiridos afirma estar disponível para comprar um veículo elétrico e quase quatro em cada dez não excluem essa possibilidade. Entre os interessados, porém, a maioria admite que a compra não acontecerá a curto prazo. O principal obstáculo continua a ser o preço. A autonomia surge depois, juntamente com a rede de carregamento.

Não estamos perante resistência à mudança. Estamos perante consumidores que esperam que a inovação resolva problemas reais. Um automóvel elétrico não será escolhido apenas por ser mais avançado. Terá de fazer sentido no orçamento e na utilização diária.

Talvez o resultado mais surpreendente seja outro. Apesar das previsões sobre o fim da propriedade automóvel, 83% dos participantes acreditam que o carro próprio continuará a ser o seu principal meio de mobilidade no futuro. Entre os 18 e os 27 anos, essa percentagem aproxima-se dos 90%. A amostra jovem é reduzida, mas o sinal é relevante: as novas gerações podem querer um automóvel diferente, sem deixarem de querer um automóvel.

O setor enfrenta um desafio maior do que digitalizar a compra ou introduzir novas motorizações. Tem de perceber que a inovação não é adotada apenas porque está disponível. É adotada quando reduz a incerteza e se adapta à vida das pessoas.

O futuro da compra automóvel não será decidido por uma geração que abandona o passado e outra que resiste ao futuro. Será construído por consumidores que misturam novos hábitos com necessidades que permanecem. A tecnologia terá um papel cada vez maior, mas a confiança continuará a determinar o momento em que cada pessoa decide avançar.

Pedro Soares,
Head of Sales do Standvirtual

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Ao focar-se em pontos estratégicos como o Estreito de Ormuz e o Estreito de Malaca, Albuquerque demonstrou uma compreensão notável da geopolítica. Estes locais não eram apenas posições militares. Eram centros de circulação de riqueza, informação e influência. Controlá-los significava influenciar redes comerciais inteiras, desde a Ásia até à Europa.

Um exemplo notável ao observarmos o caso de Ormuz. Os portugueses construíram o Forte de Nossa Senhora da Conceição, uma fortificação imponente que simbolizava o domínio sobre uma das rotas mais importantes do mundo. A partir deste ponto, passaram a controlar a entrada e saída de mercadorias no Golfo Pérsico através da cobrança de taxas e da imposição de regras à navegação. Era o exemplo de como um único ponto estratégico podia substituir a necessidade de vastos territórios. Na linguagem geopolítica contemporânea, isto corresponde ao controlo de choke points, também conhecidos como pontos de estrangulamento, cuja importância económica, militar e política ultrapassa largamente a sua dimensão geográfica.

No entanto, este domínio não perdurou. Em 1622, Portugal perdeu Ormuz para uma aliança entre as forças persas, sob o poder do xá Abbas I e a Companhia Inglesa das Índias Orientais. A própria lógica que tinha dado vantagem a Portugal expôs também as suas fragilidades. Controlar pontos-chave exigia presença contínua e capacidade de resposta rápida. Quando essa presença enfraqueceu, os mesmos pontos tornaram-se vulneráveis.

Mas estas ligações não se restringiram apenas ao transporte de riquezas. As rotas comerciais possibilitaram também a circulação de pessoas, animais, plantas e até doenças. A mesma infraestrutura que acelerava o comércio podia igualmente acelerar a propagação de riscos sanitários. Estes pontos estratégicos tornaram-se, assim, espaços de contacto intenso entre populações, funcionando simultaneamente como centros de comércio, de intercâmbio cultural, de transmissão de doenças, mas também de circulação de conhecimentos médicos, substâncias terapêuticas e práticas de saúde entre diferentes culturas.

É precisamente neste contexto que uma leitura contemporânea à luz da abordagem One Health ganha particular relevância, ao evidenciar a interdependência entre saúde humana, animal e ambiental. Ainda que não formulada nesses termos à época, esta interligação estava já presente nas dinâmicas comerciais, onde a mobilidade e a saúde se cruzavam de forma estrutural.

Hoje, o mundo continua estruturado em torno de pontos críticos de ligação global. Estes espaços concentram fluxos económicos, logísticos e humanos, sendo simultaneamente fontes de prosperidade e de vulnerabilidade. A instabilidade em corredores como o Mar Vermelho, o Canal do Suez e o Estreito de Ormuz mostra como a interrupção ou ameaça sobre um número reduzido de pontos críticos pode repercutir-se nas cadeias de abastecimento, nos mercados energéticos, nos custos de transporte e na segurança internacional.

Também no campo da saúde esta interdependência é evidente. A pandemia de COVID-19 demonstrou como a mobilidade global e os grandes centros de circulação podem acelerar a disseminação de riscos sanitários. Mostrou igualmente a vulnerabilidade das cadeias de abastecimento de medicamentos, equipamentos de proteção e outros bens essenciais, tornando evidente que saúde, economia, logística e segurança são dimensões inseparáveis. Esta realidade reforça a importância de abordagens integradas, como One Health, na prevenção e gestão de fenómenos complexos que atravessam fronteiras e setores.

A ação de Afonso de Albuquerque ilustra uma notável capacidade de antecipação num mundo em constante transformação, mas deve ser interpretada à luz do contexto histórico em que ocorreu.  O seu interesse para o presente não reside em reproduzir as soluções do passado, mas em reconhecer a lógica estrutural que lhes estava subjacente.

Cinco séculos depois, mudaram as tecnologias, os protagonistas e as ameaças, mas a centralidade das ligações permanece. As redes globais transportam riqueza, energia, alimentos, conhecimento, informação e também riscos sanitários. Quem controla os seus principais centros adquire influência; quem deles depende sem capacidade de resposta torna-se vulnerável. Estudar estas ligações deixou, por isso, de ser apenas um exercício de interpretação histórica. É uma condição para governar com maior inteligência, proteger a saúde e construir sociedades mais resilientes num mundo profundamente interdependente.

José João Mendes (Prof. Dr.),
presidente da Direção da Egas Moniz School of Health & Science, instituição de ensino superior com sede e campus na Caparica (Almada) e unidade especializada em Sesimbra.

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Em Portugal, onde o tecido empresarial é maioritariamente constituído por pequenas e médias empresas, os marketplaces funcionam como uma porta de entrada para públicos que dificilmente seriam alcançados apenas através de canais próprios. Mas essa oportunidade exige capacidade operacional, competitividade de preço e cumprimento rigoroso dos níveis de serviço.

Quando o consumidor compara preço, prazo de entrega e reputação num único ecrã, a concorrência deixa de se travar apenas no produto e passa a travar-se na confiança que cada marca transmite. Um mercado mais transparente tende a premiar quem investe na qualidade do serviço, e isso só pode ser positivo. As marcas que resistem a esta lógica, por receio de perderem o controlo da relação com o cliente, tendem a ficar de fora de um canal que já concentra a maior parte da decisão de compra.

Esta concentração da decisão de compra representa uma mudança estrutural para o retalho. Estar presente num marketplace deixou de ser apenas uma escolha de distribuição: passou a influenciar a visibilidade das marcas, a comparação com a concorrência e, em muitos casos, a própria possibilidade de entrar no conjunto de opções consideradas pelo consumidor.

Há também quem tema que este poder de influência, concentrado em poucas plataformas, seja excessivo. A preocupação é legítima e merece escrutínio contínuo. A resposta, porém, não deve passar por reduzir a transparência das práticas, mas reforçar os critérios que garantem que esse poder serve o consumidor. Este poder exige, por isso, um escrutínio permanente. Recentemente, a União Europeia multou grandes plataformas internacionais de comércio eletrónico por não avaliarem nem reduzirem adequadamente os riscos associados à venda de produtos ilegais, perigosos ou contrafeitos. À medida que aumenta a influência destes operadores, aumenta também a sua responsabilidade perante consumidores e parceiros.

O que distingue, então, um bom marketplace? Para além de uma navegação intuitiva, de uma oferta diversificada, de métodos de pagamento seguros, das avaliações de outros consumidores e da possibilidade de comparar preços, lojas e produtos, um bom marketplace distingue-se pela qualidade da sua operação. Deve exigir aos parceiros padrões elevados de entrega, conformidade dos produtos e serviço pós-venda. A definição e o cumprimento destes níveis de serviço, comummente designados por SLAs, separam a promessa da experiência efetivamente entregue ao consumidor. As plataformas que compreenderam esta exigência mais cedo têm uma vantagem clara sobre aquelas que continuam a privilegiar resultados de curto prazo em detrimento da qualidade da experiência do consumidor.

O futuro do retalho digital pertence às plataformas capazes de aliar transparência e proximidade ao consumidor, não às que se limitam a acumular oferta. É essa a verdadeira revolução dos marketplaces: não a quantidade de produtos que reúnem, mas a qualidade da decisão que ajudam cada consumidor a tomar.

Fábio Faria,
Head of Partnerships & Business Development do KuantoKusta

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De acordo com dados recentes da Cloudflare, mais de 57% do tráfego global na internet é atualmente gerado por agentes automatizados, deixando os utilizadores reais em minoria. Esta inversão aconteceu mais cedo do que muitos previam, não dá sinais de abrandar e as suas consequências já se fazem sentir no dia a dia das pessoas.

Em Portugal, esta mudança tornou-se evidente em serviços essenciais. Plataformas amplamente utilizadas, como a Segurança Social Direta e o Portal das Finanças, reforçaram os seus mecanismos de autenticação na sequência de tentativas de fraude e de acessos não autorizados.

Em diferentes setores, os serviços digitais responderam à mesma pressão da mesma forma: primeiro com CAPTCHAs, depois com códigos enviados por SMS ou email e, mais recentemente, com processos de verificação KYC (Know Your Customer) cada vez mais exigentes e dependentes de documentos e dados pessoais. Cada nova camada acrescenta fricção, custos e riscos associados à gestão de dados. E cada uma delas se torna menos eficaz à medida que os sistemas automatizados se tornam mais capazes de as contornar.

As consequências vão muito além do mero incómodo. Um código que expira antes de ser introduzido ou uma notificação que nunca chega não são apenas irritações, são barreiras de acesso. Para pessoas em situação de maior vulnerabilidade digital, pode significar a diferença entre conseguir utilizar um serviço público ou desistir dele por completo. Aquilo que é frequentemente apresentado como uma questão de segurança é, na prática, uma questão de acessibilidade, inclusão, adoção e, em última instância, de confiança nos serviços digitais.

Se observarmos mais atentamente, percebemos que a lógica atual está invertida. Não esperamos que alguém embarque num avião para verificar se tem autorização para viajar. A confiança é estabelecida antes de a pessoa entrar na zona de segurança e, a partir daí, tudo decorre de forma mais simples e eficiente. A confiança digital está a caminhar na mesma direção.

Num ambiente dominado pela automação, acrescentar complexidade já não é, por si só, garantia de proteção. Num mundo saturado de inteligência artificial, a confiança deve ser estabelecida cada vez mais à partida, em vez de ser constantemente verificada ao longo de toda a interação.

A transição de uma abordagem reativa para uma abordagem proativa não representa apenas um método de autenticação mais eficaz. Trata-se menos de uma nova tecnologia e mais de um novo princípio de conceção: em vez de adicionar sucessivas camadas de autenticação após cada tentativa de acesso, devemos partir de uma base assente na confiança de que existe um ser humano real por detrás da interação. A prova de humanidade torna isso possível, confirmando de forma preservadora da privacidade que existe uma pessoa real e única por trás de cada interação. Esta distinção é fundamental. Trata-se da camada essencial de confiança de que a internet necessita atualmente. Muda radicalmente o ponto onde a confiança começa. Quando existe uma base humana comprovada, tudo o que é construído sobre ela pode ser mais simples, mais leve e mais fluido, porque deixa de ter de compensar a possibilidade de cada interação ser falsa.

A grande vantagem desta abordagem é que reforçar a proteção e simplificar a experiência deixam de ser objetivos incompatíveis. Distinguir seres humanos de sistemas automatizados de forma respeitadora da privacidade cria espaço para reduzir a complexidade, elevar os níveis de confiança e devolver equilíbrio às pessoas que utilizam estes serviços de forma legítima. E este princípio não se aplica apenas a um setor específico: é relevante em qualquer contexto onde o valor de um serviço digital dependa da autenticidade das pessoas que o utilizam.

A própria internet mudou e os modelos de confiança construídos sobre ela têm de evoluir em conformidade. Durante anos, a evolução digital foi sinónimo de mais tecnologia, mais etapas e maior sofisticação, o que acabou por gerar mais fricção e frustração para a maioria dos utilizadores legítimos e fiáveis. Hoje, começa a emergir um novo critério de valor: a capacidade de garantir confiança sem aumentar a complexidade nem a fricção, beneficiando todos os intervenientes do ecossistema digital.

O pressuposto sobre o qual a internet foi construída não vai regressar. O que pode ser reconstruído é a base de confiança que a sustenta. Num ambiente digital cada vez mais exigente, a simplicidade está a tornar-se um fator essencial de inclusão e eficiência. Talvez o próximo luxo do mundo digital seja precisamente uma tecnologia que desaparece para segundo plano — criando confiança sem nos obrigar constantemente a provar quem somos.

Ajay Patel,
Head of World ID, Tools for Humanity

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Os dados são claros e preocupantes. Segundo as estatísticas mais recentes do relatório She Figures 2025, publicado pela Comissão Europeia, as mulheres continuam a representar cerca de 48% das graduações de Doutoramento. Em Portugal, este indicador de base acompanha a tendência europeia e reflete um acesso igualitário ao ensino superior, o que deve ser motivo de orgulho. Contudo, à medida que a progressão exige acesso a lugares de topo e de tomada de decisão, o cenário transforma-se.

Esta perda de talento tem um custo financeiro e social tremendo. Portugal investe recursos públicos e privados consideráveis na formação avançada de investigadoras que, mais tarde, acabam por ver os seus caminhos bloqueados por barreiras sistémicas, pela escassez de perspetivas de carreira estáveis e por uma precariedade contratual, que ainda afeta desproporcionalmente as mulheres. Por isso, apoiar as investigadoras deixou de ser apenas um imperativo de justiça social: é uma decisão estratégica de resiliência económica.

A ciência e a inovação que irão definir as próximas décadas precisam de pluralidade. Modelos de negócio robustos, soluções tecnológicas eficientes e descobertas disruptivas só acontecem quando cruzamos perspetivas distintas e complementares. Se a ciência portuguesa continuar a perder as suas mulheres a meio do percurso, Portugal perderá, inevitavelmente, o seu futuro competitivo. A resposta ao paradoxo apresentado inicialmente exige uma profunda articulação entre políticas públicas e responsabilidade social do setor privado. As empresas têm também de ser agentes ativos na criação de redes de suporte, estabilidade e projeção para as investigadoras.

É precisamente neste espaço de convergência e ação que se posicionam iniciativas como as Medalhas de Honra L’Oréal Portugal para as Mulheres na Ciência, desenvolvidas em parceria com a Fundação para a Ciência e a Tecnologia (FCT), que já distinguiram 73 cientistas em início de carreira no nosso país. Estes apoios não pretendem substituir o papel estrutural do Estado na dotação de carreiras científicas dignas e estáveis. Pelo contrário, comprovam que o setor privado pode ter um papel decisivo numa fase profissional exigente e vulnerável, evitando que tantas cientistas de excelência acabem por abandonar a área da investigação.

A ciência aplicada é a base da competitividade futura de Portugal. O apoio empresarial a projetos de sustentabilidade e saúde gera as patentes que garantem o futuro do país. Mas esta inovação está em risco: é inadiável eliminar as barreiras no mercado de trabalho que continuam a afastar as mulheres da liderança científica em Portugal.

O futuro da ciência em Portugal constrói-se hoje, mas não existirá sem equidade. O setor privado não pode ser um mero observador, nem financiador passivo. É essencial travar este leaky pipeline de talento feminino e, garantir que as mulheres chegam ao topo da investigação, tem de ser uma prioridade pragmática de gestão. A equidade de género na ciência não é um ideal abstrato, mas é sim a condição fundamental para a inovação, a prosperidade e a resiliência do país.

Gonçalo Nascimento,
Country Coordinator do L’Oréal Groupe

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Sabemos que a adoção da inteligência artificial continua a ser desigual a nível mundial. O Microsoft AI Economy Institute, revela que no final de 2025, apenas cerca de uma em cada seis pessoas tinha utilizado ferramentas de IA generativa, o que demonstra que, apesar dos rápidos avanços tecnológicos, a maioria das organizações ainda está longe de implementar esta tecnologia em larga escala.

Nos países europeus, este número é ligeiramente superior, com 65% dos colaboradores utilizam IA diariamente, os dados são do Observatório de IA da INETUM, em parceria com o Instituto BONA FIDE, que inquiriu 2 400 executivos.

Mas, o maior obstáculo à adoção da IA continua a ser a confiança. É neste contexto que o AI Act deve ser analisado.

O AI Act é frequentemente apresentado como um entrave à inovação. Esta interpretação ignora o objetivo fundamental da legislação. Na prática, esta regulamentação estabelece um quadro baseado no risco, e define em que situações a IA pode ser utilizada livremente, quando exige salvaguardas mais rigorosas e quando não deve ser utilizada de todo. O seu objetivo não é travar a inovação, mas sim tornar a IA mais fiável para clientes, cidadãos e empresas. E, precisamente por isso, que devemos incentivar a sua adoção.

Um estudo da Deloitte realizado em 11 países europeus, indica que, apesar do entusiasmo em torno da IA, persistem preocupações significativas relacionadas com a transparência, a utilização de dados e a responsabilização. Como sabemos, a confiança conquista-se, o que só é possível através de mecanismos de governação, rastreabilidade e explicabilidade. O verdadeiro desafio não é jurídico, mas operacional.

Na prática, as dificuldades que muitas organizações enfrentam na implementação da IA raramente resultam do AI Act. O que as limita são fragilidades estruturais que a legislação apenas veio evidenciar, como políticas de data governance fragmentadas, que impedem a criação de bases sólidas para a IA ou a falta de rastreabilidade end-to-end dos casos de utilização de IA. Podemos, também, falar de falta de clareza na distribuição de responsabilidades entre áreas de negócio, tecnologias de informação, dados e gestão de risco; e modelos de implementação pouco industrializados, que mantêm a IA presa à fase de projeto-piloto.

A questão mais relevante já não é o que diz a lei, mas sim se uma organização consegue explicar, com confiança, como funciona efetivamente a sua IA. E, para muitas empresas, a resposta honesta continua a ser não.

Um estudo global da BCG indica que apenas 26% das empresas conseguiram ultrapassar a fase de projetos-piloto e gerar valor concreto através da IA, e que as restantes 74% continuam presas à fase de experimentação. Na Europa, a tradicional prudência cultural amplifica este fenómeno.

A legislação sobre IA deve ser encarada como uma vantagem competitiva, pois obriga as organizações a estruturarem melhor os seus dados, clarificarem responsabilidades e a documentar os processos de tomada de decisão. Estas exigências criam as condições necessárias para uma IA de nível industrial, a única capaz de escalar de forma sustentável.

De acordo com a OCDE, praticamente todos os Estados-Membros da União Europeia já dispõem de estratégias nacionais para a IA. No entanto, o grau de maturidade na sua implementação e gestão continua a variar significativamente. É precisamente neste ponto que as empresas devem concentrar os seus esforços.

Para os CEO e conselhos de administração, a mensagem é clara: não encarem a legislação sobre IA como uma mera formalidade administrativa. Vejam-na como um enquadramento que permite implementar IA de forma rápida, em escala e com confiança. Uma gestão sólida dos dados não é o oposto do desempenho. Pelo contrário, é o requisito essencial para uma adoção da IA sustentável, responsável e capaz de gerar valor em larga escala.

Hemant Lamba,
CEO Inetum Solutions

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A Directiva Europeia sobre Transparência Salarial pretende reforçar o princípio de remuneração igual para trabalho igual ou de igual valor. Passa a exigir a divulgação da remuneração inicial ou do respectivo intervalo antes da entrevista, impede que os empregadores questionem os candidatos sobre o seu histórico salarial e permite aos trabalhadores acederem a informação comparativa sobre as remunerações praticadas na organização.

É difícil contestar o princípio. A discriminação salarial deve ser identificada e corrigida. Um trabalhador deve conhecer os critérios que determinam a sua remuneração e ter instrumentos para reagir quando existe uma diferença injustificada. Mas reconhecer a legitimidade do objectivo não obriga a ignorar as limitações da solução.

A transparência pode ajudar um trabalhador a perceber que ganha menos. Não cria, por si só, as condições para que passe a ganhar mais.

Este é o primeiro equívoco da resposta europeia. A informação sobre os salários não aumenta a produtividade, não capitaliza as empresas, não atrai investimento, não reduz os custos da energia, não melhora as qualificações nem simplifica a burocracia. Pode alterar a distribuição da massa salarial existente, mas não aumenta necessariamente o valor disponível para distribuir.

A Europa volta, assim, a concentrar-se na regulação dos resultados sem enfrentar devidamente as condições que permitem produzi-los. Discute como comparar salários numa economia que cresce pouco, perde competitividade e acumula obstáculos à iniciativa empresarial. Preocupa-se com a transparência da remuneração, mas continua a adiar as reformas necessárias para que essa remuneração possa aumentar de forma sustentável.

Também não é certo que todos os efeitos sejam favoráveis aos trabalhadores. Perante a obrigação de justificar diferenças remuneratórias, muitas empresas poderão optar pela uniformização. Isso poderá corrigir algumas desigualdades, mas também reduzir a diferenciação por mérito, desempenho, experiência, responsabilidade ou escassez de competências.

O resultado pode ser uma maior igualdade estatística acompanhada por menor progressão salarial. Em vez de aumentar os salários mais baixos, algumas organizações poderão limitar a evolução dos mais elevados. Protege-se quem está abaixo da média, mas reduz-se o incentivo para quem acrescenta mais valor.

Há ainda outra questão que tem recebido pouca atenção. A política salarial não pertence apenas à relação entre trabalhador e empregador. É também um instrumento de competitividade.

As empresas utilizam a remuneração para captar talento, reter competências críticas e diferenciar-se num mercado de trabalho cada vez mais disputado. Ao tornar públicos os intervalos salariais e ao ampliar a circulação de informação remuneratória, a União Europeia protege o trabalhador perante a empresa. Mas protege suficientemente a empresa perante a concorrência?

Em sectores tecnológicos, industriais ou altamente especializados, a informação salarial pode revelar onde estão as funções mais críticas e quanto será necessário oferecer para atrair determinados profissionais. Uma empresa que investiu durante anos na formação de uma equipa pode ficar mais exposta a concorrentes que não suportaram esse investimento, mas passam a conhecer melhor o preço necessário para a desmantelar.

A transparência tem vantagens. Pode melhorar a confiança interna, profissionalizar os critérios de remuneração e reduzir arbitrariedades. O problema não está no princípio, mas na incapacidade europeia para reconhecer os seus limites e equilibrar direitos legítimos com a realidade económica das empresas.

Nem todas as diferenças salariais representam discriminação. Um salário pode reflectir experiência, resultados, responsabilidade efectiva, disponibilidade, capacidade negocial, risco assumido ou o contexto específico da contratação. Comparar números sem compreender estas circunstâncias pode produzir mais conflitualidade do que justiça.

A questão essencial não é saber se devemos combater a discriminação salarial. Devemos. É perceber se mais uma obrigação de reporte produz melhores salários ou apenas mais burocracia, maior exposição empresarial e uma aparência de progresso.

A Europa tornou-se particularmente competente a regular a forma como se distribui a riqueza. Continua muito menos eficaz a criar as condições para que essa riqueza exista.

A transparência pode mostrar-nos quem ganha menos. Só uma economia competitiva permite que todos possam ganhar mais.

Ramiro Brito,
Presidente da AEMINHO / CEO do Grupo Érre

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A diferença não é semântica. É estratégica. Num mercado mais maduro, a questão deixou de ser apenas sobre quanto o montante de investimento que entra e passou a ser sobre o tipo de investimento que entra, o seu horizonte e a sua capacidade real de execução. Nem todo o capital melhora um mercado. Parte desse capital limita-se a intensificar a concorrência por ativos, pressionar os preços e acelerar decisões, sem deixar uma transformação proporcional na qualidade da oferta ou na solidez do mercado. É por isso que a distinção entre capital tático e capital de convicção se tornou central.

O capital tático procura janelas de oportunidade. Move-se rapidamente, reage ao ciclo e privilegia a eficiência da transação. Num mercado aberto, pode ser útil: devolve liquidez, ajuda a reativar ativos e sinaliza apetite em momentos de hesitação. O capital tático melhora a circulação do mercado; raramente é o capital que o constrói.

O capital de convicção responde a outra lógica. Não entra apenas porque há uma oportunidade, mas sim porque há uma tese. Procura contextos em que seja possível desenvolver, reposicionar, operar e consolidar valor ao longo do tempo. Aceita maior complexidade porque sabe que a criação de valor no imobiliário não nasce apenas da compra certa, mas da capacidade de executar com disciplina ao longo de todo o ciclo. É esse capital que ajuda a construir mercado.

Esta distinção é atualmente relevante em Portugal. Os volumes de investimento no imobiliário comercial cresceram 17% em 2025 e a previsão para 2026 aponta para cerca de 2,4 mil milhões de euros, num contexto de interesse continuado de investidores nacionais e internacionais. São sinais positivos, mas não suficientes. Um mercado não se torna mais sólido apenas porque continua a captar atenção. Torna-se mais sólido quando consegue transformar capital em valor duradouro.

É aqui que o debate tem de ficar mais exigente. Durante demasiado tempo, uma parte do setor celebrou a entrada de capital quase sem questionar a sua qualidade. Mas um mercado maduro não pode avaliar o investimento apenas pela velocidade com que chega ou pelo volume que anuncia. É necessário avaliá-lo pela sua capacidade de concretizar projetos, regenerar ativos, profissionalizar oferta e criar impacto para além da transação.

No setor imobiliário, esta diferença é decisiva porque a distância entre investir e executar continua a ser o verdadeiro teste para o capital. Um mercado pode acumular anúncios, pipeline e apetite comprador. Nada disso garante, por si só, que os projetos avancem, que os ativos sejam transformados ou que a oferta responda de forma estrutural à procura. A qualidade do capital é mais evidente no que consegue alcançar do que na sua entrada: licenciamento, desenvolvimento, construção, operação e valorização sustentada.

Os próprios dados sobre investimento externo ajudam a compreender esta exigência. No primeiro trimestre de 2026, Portugal recebeu 2,1 mil milhões de euros de investimento direto estrangeiro, dos quais 0,8 mil milhões tiveram como destino o setor imobiliário. No final de março, o stock total de investimento direto estrangeiro em Portugal ascendia a 218 mil milhões de euros, o equivalente a 70% do PIB. Os números confirmam a relevância do capital internacional. Mas também tornam inevitável uma pergunta mais exigente: quanto deste capital está verdadeiramente preparado para executar e transformar?

A resposta pode aumentar pressão sobre ativos sem melhorar a sua utilidade, inflacionar expectativas, e criar a ilusão de dinamismo num contexto em que a concretização continua a ser o fator mais escasso.

O verdadeiro critério de maturidade já não está em conseguir que o capital entre. Está em conseguir atrair o capital que aceita a complexidade, atravessa o ciclo e cria valor para além da operação. Porque, no imobiliário, o capital que mais conta não é o que chega mais depressa. É o que permanece tempo suficiente para transformar.

Pedro Barros Rolo,
CEO & Partner Havos Real Estate

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