Ao contrário dos outros gigantes tecnológicos norte-americanos, a Amazon não tem uma sede propriamente dita. Dos 575 mil funcionários à escala mundial, cerca de 45 mil – entre colaboradores e executivos – trabalham em Seattle, e estão espalhados por vários edifícios no centro da cidade e pelo bairro de South Lake Union.

A “sede” da Amazon é, na prática, o lugar onde Jeff Bezos, fundador e presidente-executivo da empresa, se encontra, isto é, na Day 1 Tower. O nome remete para uma velha (e eterna) máxima do fundador: como ainda estamos no “primeiro dia” da Internet, a Amazon está apenas no começo.

Dizer isto e manter uma expressão séria é cada vez mais difícil, tendo em conta os números em jogo: das vendas aos lucros passando pelo preço das acções, sendo que este último disparou 270% em três anos e 103% nos últimos 12 meses.

A Amazon está prestes a destronar a Apple, ou melhor, está a um pequeno passo de se tornar na empresa mais valiosa do mundo, enquanto Bezos, cuja fortuna pessoal ronda os 140 mil milhões de euros, já é, sem sombra de dúvidas, o homem mais rico do planeta.

Curiosamente, Bezos fala da Amazon como se fosse uma simples start-up que acabou de fechar uma ronda de investimento Série A. “Em termos práticos, a dimensão do mercado não tem limites”, diz o fundador, que aos 54 anos exibe músculos ao estilo Popeye.

O seu raciocínio assenta numa conjugação de factores que deve “muito à sorte”: o mercado retalhista, o âmago da Amazon, corresponde a “muitos triliões”, e à imagem do mercado em nuvem de que a Amazon Web Service (AWS) foi pioneira.

“Em termos práticos, a dimensão do mercado não tem limites”, diz o fundador da Amazon, que aos 54 anos exibe músculos ao estilo Popeye.

“Há empresas que actuam num mercado limitado, mas nós não temos esse problema”, realça o presidente-executivo da empresa que, no final deste ano, deverá atingir a fasquia dos 180 mil milhões de euros em receitas. Esta ideia de um mercado “ilimitado” vai fazer com que o empresário mais temido do mundo passe em breve a ser uma grande dor de cabeça para todos os líderes empresariais.

Bezos é implacável e é também um mestre do pensamento estratégico a longo prazo, mas o seu maior trunfo é a sua capacidade de transformar a Amazon em negócios adjacentes para depois os escalar à dimensão que hoje está à vista de todos.

Os mercados que lhe interessam e onde tenciona investir vários milhares de milhões de euros são, essencialmente, quatro: cuidados de saúde, entretenimento, electrónica de consumo e publicidade.

Ou seja, os mercados onde estão as empresas que ainda não foram aterrorizadas pela Amazon. Não por acaso, qualquer um destes mercados tem o potencial a que Bezos se referiu, isto é, vale ou valerá em breve “muitos milhões” de euros.

Enquanto os outros pioneiros da primeira era das dotcom adoptaram a postura do “livro aberto”, Bezos sempre manteve um certo recato e primou por uma atitude furtiva, disfarçando novas iniciativas com operações em grande escala. À medida que a sua notoriedade crescia, as entrevistas e declarações públicas eram cada vez mais raras, não obstante ser dono do Washington Post.

Quando lhe perguntaram se, na qualidade de líder de uma empresa de publicidade em rápido crescimento, aprendera alguma lição com as dificuldades por que passou o Facebook no ano passado, respondeu de forma sucinta, política e inconcebível: “Não”.

E remeteu-se ao silêncio por mais alguns segundos para deixar clara a sua posição. Quando questionado sobre a possibilidade de transformar a Amazon numa empresa de dados, a sua resposta foi muito idêntica. “Nunca pensei na Amazon dessa forma”, disse antes de retomar o discurso seco que lhe é característico.

Quando insinuam que se trata, pelo menos, de uma ferramenta, Bezos contrapõe: “Uma de muitas”. Apesar de tudo, na manhã em que conversou com a FORBES sobre a forma como gere e pensa a inovação e escolhe as áreas de expansão da empresa, começámos a ter uma ideia daquele que é o road map do futuro da Amazon.

Laboratório de negócios

Dada a dimensão da Amazon, esta move-se quer vertical quer horizontalmente, sendo que cada direcção traz consigo um maior nível de disrupção. Há cinco anos, Bezos contentava-se com o facto de vender um pouco de tudo a toda a gente, transformando-se assim num pesadelo para a maior parte dos retalhistas. Hoje em dia, porém, este artista da inovação tem nas mãos toda e qualquer indústria que bem lhe apeteça.

Nesta era sem restrições ou “sem limites”, a palavra mágica na Amazon é “sim”. Bezos explica a tradicional hierarquia empresarial: “Vamos supor que um executivo júnior tem uma nova ideia que gostaria de testar. Primeiro é preciso convencer o respectivo chefe, depois o chefe do chefe, e o chefe acima dele e assim por diante. Um ‘não’ algures nesta cadeia pode matar logo a ideia”, explica Bezos.

É por isso que as start-ups mais ágeis liquidam facilmente os dinossauros: mesmo que 19 venture capitalists digam ‘não’, basta que o vigésimo diga ‘sim’ para se pôr uma ideia disruptiva em prática.

Foi a pensar nisso que Bezos estruturou a Amazon com base em “múltiplos caminhos para o sim”, dando ênfase à ideia de “portas vaivém”: decisões muitas vezes assentes em melhorias incrementais que podem ser revertidas caso não sejam sensatas. Centenas de executivos podem estimular uma ideia que será testada internamente pelos funcionários.

“Ele sabe e nós também sabemos que inventar ou experimentar algo implica falhar no processo. Normalmente comemoramos as falhas e é bom que ocorram em todas as áreas. Mas nem Bezos nem eu temos de nos preocupar com isso”, diz Jeff Wilke, presidente-executivo da Amazon Consumer e braço direito de Bezos há anos.

No que toca às grandes ideias e à estrutura vertical – isto é, “portas não pivotantes”, que abrem apenas num sentido e que podem mudar a direcção da empresa –, Bezos orgulha-se de vestir a pele do “chefe da desaceleração”, tendo em mente três aspectos. Primeiro, a originalidade: “temos de ter uma ideia diferenciadora. O ‘também temos isto’ não interessa”, realça.

No início, Bezos era um player de nicho e podia ter-se limitado a sonhar em tornar-se a maior livraria digital do mundo. Mas não se ficou por aí.

Segundo, a escala. “Temos o privilégio de ter em carteira algumas empresas de grande dimensão que fomos construindo ao longo do tempo, e não podemos dar-nos ao luxo de gastar energias com uma coisa que, ainda que esteja a funcionar, continua a ser pequena.” Terceiro, um retorno sobre o investimento digno de Silicon Valley. “Mesmo que a escala seja substancial, o retorno tem de ser atractivo.”

Em última análise, as ideias subjacentes a esta tróica emanam de um de dois modelos: ou resulta de uma análise do passado e do balanço das necessidades do cliente – a dada altura percebemos que as pessoas agem de determinada maneira e vamos ao encontro desse comportamento criando um produto; ou de uma projecção no futuro – sabemos como fazer algo relevante, agora só temos de encontrar clientes.

No início, Bezos era um player de nicho e podia ter-se limitado a sonhar em tornar-se a maior livraria digital do mundo. Mas não se ficou por aí. Percebeu que vender livros era também dominar ferramentas como a gestão de inventários ou motores de recomendação e que isso abria caminho a negócios adjacentes: numa primeira fase, no universo da música e dos DVD, depois nos brinquedos e dispositivos electrónicos e, posteriormente, nos mais diversos produtos desde que estes possam ser comercializados numa lógica de retalho.

Bezos soube, uma vez mais, alavancar esse conhecimento de forma arrojada e com êxito, ao abrir a Amazon a vendedores independentes que antes eram seus concorrentes. Ao fazê-lo consolidou o seu legado como visionário e entrou para o panteão dos “deuses”, onde se encontram nomes como Sam Walton (fundador da Walmart) e Julius Rosenwald (o empresário e filantropo que criou a Sears, Roebuck and Company).

A história devia ter ficado por aqui, mas sendo a Amazon o retalhista digital dominante em todo o mundo ocidental, a sua missão também passava por resolver enormes problemas tecnológicos e logísticos. Bezos poderia ver nessas competências um mero complemento ao negócio core, mas não, viu-as como empresas autónomas.

Exemplo: a necessidade de contratar programadores em regime de part-time levou à criação de uma das primeiras plataformas de crowdsourcing, a Mechanical Turk. Ora, uma coisa leva a outra. Depois de criar uma infra-estrutura de entrega extremamente eficiente, seguiu-se o serviço Fulfillment by Amazon e, posteriormente, o serviço de pagamentos Amazon Pay.

Mais importante: à medida que a Amazon aumentava a sua capacidade de armazenamento de dados na nuvem, Bezos percebeu que outras empresas também poderiam estar interessadas nesse serviço. E foi assim que, em 2017, a Amazon Web Services, ou AWS, obteve receitas na ordem 15 mil milhões de euros.

Estes conceitos orientados para o cliente também geram dividendos baseados em competências, senão vejamos o exemplo do Kindle, a primeira incursão da Amazon no hardware. Corria o ano de 2007 e Wilke lembra-se muito bem de ter criticado a ideia numa reunião da administração.

“’Não estou de acordo com isto e acho que vamos falhar a data de entrega prevista. Vamos ter receitas muito baixas, vamos subproduzir e defraudar os clientes. O hardware não é uma indústria fácil e nós somos uma empresa de software!’. Então Bezos disse: ‘Admito que tudo isso possa vir a acontecer, mas também defendo que a estratégia mais acertada para a nossa empresa implica dominar o fabrico de hardware, por isso o melhor é começarmos já a aprender’”.

E a aprendizagem começou. O Kindle é um produto romantizado na Amazon, quer por ter sido a primeira incursão no hardware, quer por estar intimamente ligado à génese da empresa – os livros. Ou seja, não só o Kindle não mudou a empresa, como se seguiram vários fracassos no mercado dos smartphones, como o Fire, mas a decisão de Bezos acabou por gerar uma “revolução”: os smart speakers (ou colunas de som inteligentes) Amazon Echo. “Hoje em dia, temos experiência acumulada em hardware, mas naquela altura não. É preciso ter paciência, pois além do tempo de aprendizagem, também devemos ter em conta o tempo necessário para o desenvolvimento de uma ideia”, sublinha Bezos rasgando um sorriso.

A próxima grande coisa

Para percebermos o que a Amazon planeia vender a seguir, temos de aprender e desenvolver as mesmas competências da empresa. Actualmente, Bezos está aprender tudo o que pode sobre cuidados de saúde. É a maior indústria dos EUA – representando 18% do PIB – e também a mais ineficiente.

No ano passado, Bezos, Warren Buffett e Jamie Dimon, presidente-executivo do JPMorgan Chase, anunciaram que iriam criar uma organização sem fins lucrativos, liderada pelo reconhecido cirurgião e investigador americano Atul Gawande, para prestar melhores cuidados de saúde e mais baratos aos seus funcionários – tendo em vista a criação de um modelo escalável e replicável.

Não é uma coisa de somenos importância. Estamos a falar de três empresas que, juntas, empregam 1,2 milhões de pessoas, o equivalente à população residente em Lisboa, Sintra e Vila Nova de Gaia (as três cidades mais populosas de Portugal) juntas. Após o anúncio da parceria e antes que alguém fizesse perguntas, Bezos foi taxativo: “É uma iniciativa sem fins lucrativos, como já perceberam. Algo muito diferente do que fazemos no dia-a-dia”.

Buffett afinou pelo mesmo diapasão: “Recebemos inúmeros contactos de gente que queria participar no projecto, e nós respondemos: ‘não tem de se juntar a nós. Basta roubar tudo o que tivermos se é que vamos ter alguma coisa’”.

A palavra-chave é precisamente “se” chegarem a ter alguma coisa. Buffett explica: “Tal como Cristóvão Colombo quando iniciou a sua viagem, nem ele sabia onde iria chegar. Esperamos descobrir um novo ‘continente’ e não ficar pelo caminho nesta jornada”.

Actualmente, Bezos está aprender tudo o que pode sobre cuidados de saúde. É a maior indústria dos EUA – representando 18% do PIB – e também a mais ineficiente.

Mesmo que esse continente fique fora do planeta Terra, Bezos sairá sempre a ganhar, visto a Amazon representar cerca de um quinto da economia norte-americana.

Embora os avanços desenvolvidos em conjunto com Buffett e Dimon “se enquadrem na tal entidade sem fins lucrativos, cada empresa é livre de ter iniciativa própria”, realça Bezos, que, diga-se de passagem, não perdeu tempo.

Em Junho, a Amazon acordou pagar cerca de 870 milhões de euros pela PillPack, uma start-up que centra o seu negócio na entrega da dose diária de medicamentos a diversos tipos de pacientes. Em suma, tudo aquilo que a Amazon faz bem: execução, customização e fiabilidade. É mais um ponto a seu favor na área da saúde.

Bezos também quer aprender mais sobre publicidade. Aliás, os resultados trimestrais mais recentes são reveladores: a Amazon está prestes a passar a fasquia dos 7 mil milhões de euros de receitas publicitárias – aproximadamente o dobro do valor total do ano passado. E porque não?

A Google até pode saber aquilo que lhe interessa comprar e o Facebook até pode prever o que tenciona comprar, mas a Amazon sabe exactamente o que comprou ou se teve intenção de comprar. Isso levanta uma série de questões. Bezos fala de forma exuberante sobre sua obsessão pelos consumidores, mas são poucos os clientes que querem ser bombardeados com mais anúncios.

Bezos diz que a confiança que existe entre a Amazon e os seus clientes é a garantia de que a empresa não vai passar essa ‘fronteira’, e que os clientes lhe darão o benefício da dúvida. “A confiança é o nosso activo mais valioso. Não a podemos comprometer. É ela que nos permite expandir os negócios”, explica.

Se Bezos conseguir não passar essa fronteira, é fácil antever a entrada de um terceiro concorrente de peso naquele que é hoje um duopólio publicitário com a assinatura Facebook-Google.

Criar o futuro

Quando se passeia a pé pelo bairro onde a Amazon está instalada, em Seattle, o que chama imediatamente a atenção é o supermercado Whole Foods, no rés-do-chão da Day 1 Tower, que a empresa comprou no ano passado por cerca de 11 mil milhões de euros, e que é, tão-só, a segunda iniciativa mais interessante do género da Amazon, logo a seguir à Amazon Go – uma loja de conveniência com 165 metros quadrados inaugurada em Janeiro deste ano.

Digamos que esta aposta será, talvez, a coisa mais “amazoniana” da Amazon. Porquê? Porque quem frequenta a loja – colaboradores da empresa, turistas e residentes de Seattle – deixa, “em troca”, uma série de dados que vão ajudar a empresa a aperfeiçoar as suas competências.

Mais importante, a Go é um bom exemplo do que a Amazon consegue fazer quando junta toda uma miríade de operações. Ou seja, a Go é a súmula do conhecimento obtido na área das compras com a Whole Foods; da crescente excelência e sofisticação do hardware e do algoritmo da Amazon, sob a forma de Inteligência Artificial, tecnologia para câmaras e sensores, que, combinadas, permitem identificar o que foi retirado da prateleira (e reposto) e quem o fez; e do Amazon Pay, que assegura a transacção assim que a app da empresa regista a informação. Mais parece que estamos a “assaltar” a loja, pois não há filas, nem caixas registadoras, nem cartões, nem terminais multibanco… nada.

Se as áreas da saúde e da publicidade são relevantes para a grande expansão vertical da Amazon, então a Go representa a horizontalidade que pode nascer da soma de todas as partes.

O aspecto mais importante dá pelo nome de Prime: uma ferramenta de marketing que funciona como um estímulo à compra de algo e que gere o modelo de receitas de assinaturas, estimadas em cerca de 9 mil milhões de euros em 2017.

Ora, à medida que aquela cresce, a estratégia passa por bombardear os seus mais de cem milhões de assinantes com novas vantagens e privilégios para criar uma espécie de “adição” e, claro, novas áreas adjacentes e linhas de negócio.

“Só faz sentido abrir uma loja se tiver algo novo e especial para oferecer. É essa a nossa estratégia nas lojas físicas e os mais atentos já perceberam isso”, diz Bezos.

A Prime ajuda a perceber por que razão a Amazon apostou na Netflix e irá desembolsar ainda este ano qualquer coisa como 4,5 mil milhões de euros na grelha de programação, incluindo a muito cobiçada série “The Marvelous Mrs. Maisel”. Na última edição do “Prime Day” – uma oferta especial durante 36 horas, exclusiva para membros, que tem lugar todos os anos no mês de Julho – foram vendidos mais de 100 milhões de produtos em apenas três dias, cujas receitas ascenderam a milhares de milhões de euros.

Uma iniciativa que apenas rivaliza com a febre, ou melhor, os números associados à “Black Friday” e à “Cyber Monday”. O acesso à Prime é a moeda de troca da Amazon para levar os retalhistas a pagar mais pelo Fulfillment by Amazon. Mas não só.

A Prime é também uma peça importante para a rede de lojas físicas da empresa, visto o serviço diário de entregas exigir novos espaços de apoio que, por sua vez, vão ajudar à expansão da Amazon para áreas que dificilmente esta poderia justificar, como é o caso dos produtos perecíveis (alimentação), pois não se enquadram no modelo clássico da empresa.

Após anos a secar as livrarias convencionais, a Amazon conta hoje com 16 lojas físicas permanentes em 11 estados dos EUA e abriu muito recentemente uma segunda loja Go em Seattle. “Só faz sentido abrir uma loja se tiver algo novo e especial para oferecer. É essa a nossa estratégia nas lojas físicas e os mais atentos já perceberam isso”, diz Bezos.

No fundo, a Prime tornou-se no sistema nervoso central da Amazon, ligando tudo entre si e permitindo que a empresa se expanda para novos mercados ao mesmo tempo que rentabiliza o seu negócio core – apesar de não ser ele o cerne das suas operações.

Tal como aconteceu com a Go, a inteligência artificial vai interligar aquilo que, inicialmente, pareciam linhas de produto desgarradas, da nuvem ao retalho. Tomemos o exemplo do bem-sucedido Amazon Echo, que esteve na origem da pergunta existencial de Jeff Wilke: a Amazon é uma empresa de hardware ou de software?

Hoje em dia, é uma peça de hardware extremamente eficaz que integra software com inteligência artificial e que, além de gerir as vendas retalhistas, também alavanca o conteúdo da Amazon, e por aí diante. “É muito raro deixar-me seduzir pelo ‘presente’. Regra geral trabalho num horizonte a dois, três anos, e a maior parte das chefias na minha equipa estão em sintonia comigo. Quando os amigos me felicitam pelos bons resultados trimestrais, eu agradeço e explico que é o resultado do trabalho feito três anos antes. Neste momento já estou a trabalhar num trimestre de 2021”, explica o próprio.

É esta forma de estar e de pensar o futuro que aterroriza muitas empresas das mais diversas indústrias. “As ideias vão surgindo… Podia encher este quadro aí com umas 100 ideias no espaço de uma hora. Aliás, não consigo passar uma semana sem reunir para debater ideias. Quando ninguém diz nada, protesto e mando um SOS: ‘Então, ninguém quer trocar impressões?’”.

Está dado o alerta: ou as empresas inovam ou Jeff Bezos vai fazê-lo por elas.