Gonçalo Reis é um gestor satisfeito com a estabilida­de orçamental, la­boral e de projecto conseguida na Rá­dio e Televisão de Portugal (RTP). Há dois anos à frente do operador público de rádio e televisão, sen­te que a empresa, que celebrou 60 anos em Março, está mais “aberta ao risco” e “menos conservadora” – excepto no que concerne às finan­ças, área em que continua a man­ter uma estratégia de “eficiência”.

No seio da estratégia promovi­da por Gonçalo e a sua equipa está o desígnio de prosseguir o caminho trilhado pelas anteriores adminis­trações de consolidação das contas da empresa. Assumiu o cargo em 2015, depois da destituição da an­terior administração liderada por Alberto da Ponte. Nesse mesmo ano, registou lucros de 4 milhões de euros. Em 2016, revela à FOR­BES, o resultado líquido da RTP foi superior a 1 milhão de euros, muito acima da previsão inicial de 124 mil euros incluída no Plano de Actividades para 2017, publi­cado em meados do ano passado.

O gestor congratula-se com a “estabilidade em termos de custos” que a entidade conseguiu e com os negócios realizados nos últimos anos que proporciona­ram um novo alento à empresa pública. É disso exemplo um acor­do celebrado em 2015 com um consórcio de bancos que permitiu a liquidação de um produto derivado celebrado. Além disso, o Es­tado formalizou no final de Março um aumento do capital social do ente público de 6,7 milhões de euros, num bolo total que atin­girá os 26,7 milhões de euros e que será garantido ao longo dos próximos anos.

Uma injecção de dinheiro fresco no âmbito de um acordo entre a RTP e a tutela, validado pela Comissão Europeia, para compensação do subfinanciamento da empresa antes de 2003. Recorde-se que desde há vários anos que a RTP apresenta capitais próprios negativos. Em 2015, por exemplo, ano das últi­mas contas públicas, esse valor atingiu os 25,7 milhões de euros.

“A rtp tem um modelo de governo rico. É um modelo aberto, que segue as boas práticas europeias.”

Gonçalo garante, em entrevista, que não teme a erosão de audiên­cias das antenas de televisão e de rádio da RTP. Chega mesmo a fazer um paralelismo com outros opera­dores públicos: só na televisão, en­quanto a RTP1 “oscila entre 12% e 13%” de audiência, refere Gonça­lo, os congéneres da France 2 al­cançaram uma média de rating de 13,4% em 2016 e a espanhola TVE1 ficou-se nos 10,1% no mesmo ano.

As contas, essas, podem vir a ser ensombradas, após anos marcados por centenas de saídas do quadro e pela possível integração dos trabalhadores com vínculos precários que, segundo informações veiculadas pela imprensa, alcança as 300 pessoas. O presidente da RTP chuta para canto essa matemática e não se compromete com calendários. Está à espera do Governo. “Temos de conciliar as regras que vierem a ser definidas para o sector empresarial do Estado nesta matéria e também os nossos objectivos de equilí­brio económico”, diz.

Sobre a contribuição audiovisual – a prin­cipal ferramenta de financiamento da RTP, que representou 80% das receitas em 2015 – Gonçalo não exige directamente um au­mento da taxa de 2,85 euros incluída na factura da luz. Mas suge­re que esta é muito baixa em termos relativos. Resigna-se, assim, a trabalhar com o orçamento disponível. Internalizou a produ­ção, cortou fornecedores externos e conseguiu desta forma me­lhorias de eficiência – e poupanças. Uma organização mais ágil, com vontade de seguir o espírito do tempo: o espírito de start-up.

Lidera a RTP há dois anos. Qual o balanço que faz desta curta viagem à frente da empresa?

Tem sido muito interessante. Quem tem de fazer o balanço são os ci­dadãos, mas posso dizer qual é a nossa percepção. Em termos de linha estratégica, apontámos pa­ra três grandes eixos. Recentrar a RTP numa lógica de serviço públi­co, ou seja, tentar prestar um ser­viço de qualidade, que seja de re­ferência e se distinga no mercado. O segundo pilar é reconhecer que somos uma empresa global de me­dia em que o digital pesa tanto co­mo a rádio e a televisão. O terceiro pilar é a grande aproximação à oferta cultural. Destacaria a ida em força para a TDT [televisão di­gital terrestre], ou seja, a RTP a cumprir a sua missão de universa­lidade colocando todos os seus conteúdos disponíveis a toda a po­pulação em acesso livre, e a disponibilização dos arquivos on-line.

Com o novo Plano Estratégico, como tem mobilizado a empresa para cumpri-lo? Tem sentido resistências?

Tem sido muito interessante. Nós apresentámos uma visão clara e diferenciadora. As pessoas valorizam que a RTP tenha um pro­jecto distinto, com personalidade própria e que vá rumo à ma­triz clássica da empresa. A partir do momento em que apresen­támos esse projecto, é mais fácil as pessoas mobilizarem-se pa­ra objectivos que estão definidos. Um dos aspectos essenciais do nosso projecto estratégico, e que tem levado a alguma mobiliza­ção, é a vontade que assumimos desde o início de voltar a fazer produção a sério na RTP. Interna­lizar as competências de produção é revitalizar a empresa, porque uti­lizamos as nossas capacidades em estúdios, equipamentos e, sobretu­do, pessoas. Estamos a tentar fazer com que a RTP volte a ser a grande escola do audiovisual em Portugal.

A empresa está mais predisposta a aceitar essas mudanças?

Sinto que a empresa está mais aber­ta ao risco, à mudança. Está me­nos conservadora nesse aspecto. A RTP percebeu que, para conti­nuar a ser relevante, precisava tam­bém de ser relevante numa série de outros domínios, como o digital. As equipas abraçaram essa neces­sidade de mudança e isso faz muito bem à cultura da RTP. É muito im­portante que uma empresa com to­da a carga histórica de ser o opera­dor público também trabalhe numa cultura de inovação, que aprenda a trabalhar em rede, em parceria com outras entidades, em colabo­ração com gente jovem. Queremos, de alguma maneira, como mostra a aposta no digital, tentar trazer uma cultura de start-up a uma empre­sa que é o incumbente [do serviço público]. Tentar que uma empresa estabelecida, sólida, que está cá há décadas, tenha alguns elementos de empresa que tenta ser disrup­tiva e inovadora.

Este é um projecto que exige algum músculo financeiro, sendo que a RTP já não tem indemnizações compensatórias do Orçamento do Estado. Qual seria o valor ideal para a contribuição audiovisual?

Eu sou gestor e tenho de trabalhar num quadro que está definido. Temos de seguir as regras e valorizar a estabilidade do modelo. É um facto positivo que a RTP hoje não dependa em nada do Or­çamento do Estado e que viva apenas com a contribuição audio­visual e com as receitas comerciais que consegue obter. Algumas das iniciativas que temos vindo a lançar, como os arquivos, as sé­ries, a TDT, implicam custos adicionais, mas nós temos sido ca­pazes de prestar serviços adicionais com o mesmo patamar de custos. Até agora temos conseguido encaixar essa oferta adicio­nal no orçamento actual porque aplicamos medidas de eficiência. Mas o custo da RTP a nível europeu é baixíssimo. A contribuição audiovisual, que é o melhor e mais utilizado modelo de financia­mento da Europa, é de cerca de 35 euros por ano por cidadão em Portugal. A média europeia é de 140 euros por ano. Significa que o nosso licence fee é 25% da média europeia. O nosso dever en­quanto equipa de gestão é fazer o melhor possível com os recur­sos que nos dão hoje. O accionista, em cada momento, fará a ava­liação adequada de qual é o financiamento.

“Só falo pela rtp, mas começa a ser evidente que os operadores privados também estão interessados na tdt.”

Lidera o primeiro CA sob a alçada do CGI. Como tem sido a relação com todos estes interlocutores?

A RTP tem um modelo de governo rico. É um modelo aberto, que segue as boas práticas europeias. O ponto fundamental é que a RTP seja cada vez mais vista como a televisão e a rádio do cida­dão e não do Estado. O modelo de governance seguido vai nessa linha e sublinha essa filosofia. É muito in­teressante que haja um CGI, um ór­gão de fiscalização, e também uma série de outras entidades, como o Conselho de Opinião, a Comissão de Trabalhadores, os sindicatos, o Parlamento, a Entidade Regula­dora para a Comunicação Social. É nosso dever ouvir, incorporar e tentar melhorar com base nessas contribuições que recebemos.

Os seus antecessores queixavam-se da quantidade de interlocutores com quem tinham de lidar na RTP.

Eu não me queixo nada. A diversi­dade é uma riqueza. O facto de ha­ver vários pontos de vista, pessoas qualificadas a pronunciarem-se so­bre a RTP, o facto de haver entida­des que representam a sociedade civil, partidos políticos, associa­ções, é muito interessante.

Mas é mais difícil gerir desta forma, pelo menos em comparação com a gestão no sector privado.

É mais difícil, mas também é mais interessante.

A relevância da RTP também é medida pelas audiências. Pelas entrevistas que deu, nota-se que não fica apreensivo com as audiências das antenas de televisão e de rádio nos últimos anos. Mas não será um pouco estrutural que, por exemplo, na RTP1, os programas-âncora sejam o “Telejornal”, “O Preço Certo” e o entretenimento ao domingo em detrimento das novas apostas, como as séries?

A audiência da RTP1 oscila entre 12% e 13%. Sabe qual é a audiência do canal principal do operador públi­co francês, a France Télévisions? É de 14%. A audiência do primeiro ca­nal da Televisión Española? É 10%, menos do que a RTP. Isto só na televisão. Nós não estamos isolados neste debate. Por outro lado, o tema da diversidade é muito importante para nós. Temos de ver o conjunto dos canais da RTP, que já somam 17%, 18% de rating. Além disso, o nosso desempenho enquanto empresa vai muito além das audiências medidas nacionalmente. Todo o universo da rádio e de actividades que nós fazemos e às quais damos a maior importância, como é o caso das newsletters, o digital, as aplica­ções, os livros que publicamos, o apoio ao cinema que fazemos, o estímulo à produção indepen­dente, são para nós fundamentais. Cada vez mais temos de olhar pa­ra a RTP como uma empresa global de comunicação social. Os indica­dores devem ser medidos. Têm é de ser alargados porque a nossa prá­tica é cada vez mais vasta.

A pergunta também dizia respeito aos conteúdos. A RTP está a apostar num pipeline de séries, mas que não estão a ter grande audiência.

A aposta nas séries como forma­to de qualidade faz todo o sentido.

Vivemos numa idade de ouro das séries em todo o mundo. É o formato onde todos os operadores públicos e privados mais inovadores estão a fazer as grandes apostas. Se isso se faz em todo o mundo e não se faz em Portugal, é uma obriga­ção adicional da RTP resolver essa lacuna de mercado. Estamos a aproximar o universo da RTP, da televisão, ao do cinema. Temos de ser perseverantes. As séries iniciais eram vistas por 200 mil a 300 mil pessoas, mas as mais recentes estão a ser vistas por 300 mil, 400 mil, 500 mil pessoas. Vamos aprimorar o modelo das séries. Há caminho a fazer. Há um momento inicial em que op­támos por uma lógica de muita diversidade, fazer muitas séries para abrir o mercado. Provavelmente, agora fará sentido apos­tar em menos séries mas de maior qualidade e haver um factor de concentração em formatos com maior probabilidade de êxito.

Relativamente à entrada da RTP3 e da RTP Memória na TDT, quanto está a custar à RTP a distribuição adicional?

O que podemos dizer é que há contratos com fornecedores que exigem confidencialidade. O custo unitário por canal baixou.Temos sido capazes de incorporar esse custo adicional no orça­mento da empresa devido a outras medidas de eficiência que temos conseguido implementar. Fala-se muito do custo da TDT, mas qual o custo de ter uma rede que não era usada na sua potencialidade? O país investiu dezenas de milhões de euros numa rede que não esta­va a ser devidamente aproveitada.Havia aí um custo afundado, se qui­ser. Só falo pela RTP, mas começa a ser evidente que os operadores privados também estão interes­sados na TDT, o que significa que provavelmente havia aqui sen­tido em dinamizá-la.

Relativamente às contas de 2016 da RTP, a estimativa apresentada no Plano de Actividades para 2017, publicado no ano passado, apontava para pouco mais de 120 mil euros de resultado líquido face a 4 milhões de euros em 2015.Qual foi o resultado final?

É superior a 1 milhão de euros. Em 2015 e 2016 a RTP conseguiu,e temos essa expectativa para 2017, o equilíbrio operacional,o que significa que os custos se enquadram dentro das receitas. Temos um resultado operacional positivo que cobre os custos com financiamento, que entretanto foram reduzidos, e cobre também algumas necessidades de investimento. Os custos com forneci­mento de serviços terceiros e custos com pessoal estão absolu­tamente contidos.

Qual é a estratégia da administração da RTP para a integração dos trabalhadores precários neste momento ao serviço da empresa? Está definido algum calendário para a resolução deste problema?

A RTP está hoje a actuar mais em novas áreas como o digital, no te­ma dos arquivos e nas novas pla­taformas. É preciso capacidade.É por isso que a RTP tem contra­tos de prestação de serviços. São situações correntes em Portugal nos operadores públicos e priva­dos neste sector, noutros sectores e também a nível europeu. Nesse aspecto não há aqui nada de mui­to exótico ou dramático. Estamos atentos ao tema. O facto de termos estas prestações de serviços tam­bém são oportunidades de traba­lho que damos. Temos de conci­liar as expectativas dessas pessoas, as regras que vierem a ser defini­das para o sector empresarial do Estado nesta matéria, e também os nossos objectivos de equilíbrio económico. Estou convicto de que de maneira equilibrada, pondera­da e faseada, vamos encontrar as soluções para dar e provavelmente melhorar as oportunidades de tra­balho que oferecemos a estas pes­soas, cumprindo as regras laborais e as orientações definidas para as empresas públicas.

Mas há um calendário para a resolução?

Estamos a trabalhar nisso.