Angelique Albert — 55 anos
CEO, Native Forward Scholars Fund

Laurene Allen — 64 anos
Cofundadora e ativista, National PFAS Contamination Coalition

Shorlette Ammons — 51 anos
Codiretora executiva, Farm Aid

Dale Anglin — 62 anos
Diretora inaugural, Press Forward

Anousheh Ansari — 59 anos
CEO, XPRIZE Foundation

Cinira Baldi — 57 anos
CEO, Good360

Christina Beckles — 54 anos
Fundadora e presidente, Sato Project

Leslie Belcher — 60 anos
Managing Director de Assuntos Governamentais e Políticas Públicas, Steptoe

Julie K. Brown — 64 anos
Jornalista de investigação, Miami Herald

Eileen Budo — 63 anos
CEO, Last Mile Food Rescue

Glynda Carr — 54 anos
Cofundadora, presidente e CEO, Higher Heights for America

Anla Chen — 75 anos
Fundadora, presidente e CEO, Serica Initiative

Leslie Cornfeld — 67 anos
Fundadora e CEO, National Education Equity Lab

Karen Dunn — 50 anos
Cofundadora e sócia, Dunn, Isaacson & Rhee

Christine Egan — 56 anos
CEO, CLASP

Carly Fiorina — 71 anos
CEO, The Colonial Williamsburg Foundation; Presidente Honorária Nacional, Virginia 250 Commission

Elizabeth Funk — 57 anos
Fundadora e CEO, DignityMoves

Joan Gabel — 58 anos
Chanceler e CEO, University of Pittsburgh

Jennifer Garner — 54 anos
Atriz; Cofundadora e Diretora de Marca, Once Upon a Farm

Heather Gerken — 57 anos
Presidente, Ford Foundation

Jane Gilbert — 63 anos
Embaixadora-chefe para o Calor, Atlantic Council Climate Resilience Center

Anna M. Gomez — 59 anos
Comissária, Federal Communications Commission

Mary Claire Haver — 57 anos
Fundadora e presidente, The ‘Pause Life

Donna House — 72 anos
Etnobotânica e consultora botânica

Linda E. Johnson — 68 anos
Presidente e CEO, Brooklyn Public Library

María Teresa Kumar — 52 anos
Fundadora e CEO, Voto Latino

Jennifer “Vern” Long — 53 anos
CEO, World Coffee Research

Maya MacGuineas — 58 anos
Presidente, Committee for a Responsible Federal Budget

Kica Matos — 60 anos
Presidente, National Immigration Law Center (NILC) & Immigrant Justice Fund (IJF)

Cara McNulty — 56 anos
CEO, Vibrant Emotional Health

Bernadette Meehan — 51 anos
CEO, Wikimedia Foundation

Asha Jadeja Motwani — 63 anos
Fundadora, Motwani Jadeja Family Foundation

Robin Murphy — 68 anos
Professora Emérita Raytheon de Ciência Informática e Engenharia, Texas A&M University

Annette Nance-Holt — 62 anos
Comissária dos Bombeiros, Chicago Fire Department

Joanne Pike — 51 anos
Presidente e CEO, Alzheimer’s Association

Lee Rolontz — 64 anos
Responsável Global de Conteúdos e Radiodifusão, Global Citizen

Wendy Schmidt — 71 anos
Cofundadora e presidente, Schmidt Family Foundation e Schmidt Ocean Institute

Anya Schoolman — 64 anos
Fundadora e diretora executiva, Solar United Neighbors

Allison Sesso — 51 anos
Presidente e CEO, Undue Medical Debt

Mikie Sherrill — 54 anos
Governadora, New Jersey

Margaret Spellings — 68 anos
Presidente e CEO, Bipartisan Policy Center

Stacey D. Stewart — 62 anos
CEO, Mothers Against Drunk Driving (MADD)

Virginia “Ginnie” Sebastian Storage — 62 anos
Presidente-geral, Daughters of the American Revolution

Sarah Szanton — 60 anos
Diretora, Johns Hopkins School of Nursing

Ana Valdez — 64 anos
Presidente e CEO, Latino Donor Collective

Margaret Wickens Pearce — 60 anos
Cartógrafa

Michele Wise Wright — 60 anos
Cofundadora e CEO, National Organization of African Americans with Cystic Fibrosis

Debra Wong Yang — 66 anos
Sócia, Gibson, Dunn & Crutcher

Diane Yentel — 54 anos
Presidente e CEO, National Council of Nonprofits

Dien Yuen — 53 anos
Fundadora e CEO, Daylight Advisors

E em 2025 como foi?

A lista 50 Over 50 de 2025 na categoria impacto foi esta:

Paige Alexander — 59 anos
CEO, The Carter Center

Janet Alkire — 63 anos
Presidente, Standing Rock Sioux Tribe

Doreen Bogdan-Martin — 58 anos
Secretária-Geral, International Telecommunication Union (ITU)

Phoebe Cade Miles — 61 anos
Cofundadora e presidente, Cade Museum for Creativity and Invention

Seema Chaturvedi — 57 anos
Fundadora e managing partner, Achieving Women Equity (AWE) Funds

Camille Biros — 76 anos
Diretora de Claims Administration, Law Offices of Kenneth R. Feinberg

Julie Clugage — 56 anos
Cofundadora e diretora executiva, Team4Tech

Monica Coenraads — 63 anos
Cofundadora e CEO, Rett Syndrome Research Trust

Ann Cooper — 71 anos
Fundadora e presidente, Chef Ann Foundation

Maura Cunningham — 65 anos
Fundadora e presidente executiva, Rock The Street, Wall Street

Deborah Estrin — 65 anos
Professora, Cornell; Associate Dean of Impact, Cornell Tech

Virginia Foxx — 82 anos
Presidente da House Rules Committee, U.S. House of Representatives

Jennifer Finney Boylan — 67 anos
Autora; presidente, PEN America

Denise Fleck — 64 anos
Diretora executiva, The Grey Muzzle Organization

Kathy Giusti — 66 anos
Fundadora, Multiple Myeloma Research Fund

Lyda Hill — 82 anos
Filantropa

Ellie Hollander — 68 anos
Presidente e CEO, Meals on Wheels

Deryl McKissack — 64 anos
CEO, McKissack & McKissack

Margaret Honey — 69 anos
Presidente e CEO, The Scratch Foundation

Sherrilyn Ifill — 62 anos
Vernon E. Jordan, Jr. Endowed Chair in Civil Rights, Howard University

Victoria Jackson — 69 anos
Fundadora, No Makeup Makeup; cofundadora, Guthy-Jackson Charitable Foundation

Wendy Kopp — 58 anos
Cofundadora e CEO, Teach For All

Monica Lewinsky — 52 anos
Ativista e podcaster

Maribel Pérez Wadsworth — 52 anos
Presidente e CEO, Knight Foundation

Elizabeth Matthews — 57 anos
CEO, American Society of Composers, Authors and Publishers (ASCAP)

Alexis McGill Johnson — 52 anos
Presidente e CEO, Planned Parenthood

Tara McHugh — 57 anos
Pacific West Area Director, U.S. Department of Agriculture

Michele Meyer-Shipp — 57 anos
CEO, Dress for Success Worldwide

Myechia Minter-Jordan — 53 anos
CEO, AARP

Carol Naughton — 65 anos
CEO, Purpose Built Communities

Yvette Ostolaza — 60 anos
Presidente do Management Committee, Sidley Austin

Tara Lisa Perry — 61 anos
CEO, National CASA/GAL Association for Children

Janette Sadik-Khan — 65 anos
Principal, Bloomberg Associates

Lisa Rice — 63 anos
Presidente e CEO, National Fair Housing Alliance

Christina Smith Ritter — 55 anos
Acting Deputy Director, Center for Medicare, Centers for Medicare & Medicaid Services

Cecilia Rouse — 61 anos
Presidente, Brookings Institution

Kristin Rowe-Finkbeiner — 56 anos
Cofundadora e diretora executiva, MomsRising

Debbie Sardone — 66 anos
Fundadora, Cleaning for a Reason

Christy Turlington Burns — 56 anos
Modelo; fundadora e presidente, Every Mother Counts

Maria Shriver — 69 anos
Fundadora, Shriver Media; fundadora, Women’s Alzheimer’s Movement

Janti Soeripto — 58 anos
Presidente e CEO, Save the Children US

Christina Swarns — 57 anos
Diretora executiva, Innocence Project

Tara Thiagarajan — 53 anos
Fundadora e chief scientist, Sapien Labs

Miriam Vogel — 51 anos
Presidente e CEO, EqualAI

Alice Wong — 51 anos
Fundadora e diretora, Disability Visibility Project

Cecillia Wang — 54 anos
National Legal Director, ACLU

Amy Weaver — 58 anos
CEO, Direct Relief

Susie Wiles — 68 anos
Chief of Staff, White House

Laurie Zephyrin — 51 anos
Senior Vice President for Advancing Health Equity, The Commonwealth Fund

Helen Zia — 73 anos
Ativista e autora

Textos originais aqui e aqui. Artigo traduzido e editado por Paulo Marmé.

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Maya Ajmera — 59 anos
Presidente e CEO, Society for Science

Lauren Antonoff — 56 anos
CEO, Life360

Katrina Armstrong — 60 anos
Diretora, Vagelos Institute for Basic Biomedical Research

Zhenan Bao — 55 anos
Fundadora, Stanford Wearable Electronics Initiative (eWEAR)

Wendy Barnes — 54 anos
Presidente e CEO, GoodRx

Charlie Blackwell-Thompson — 60 anos
Diretora de Lançamentos, NASA

Karen Blanks Ellis — 60 anos
Diretora de Sustentabilidade, FedEx

Marsha Anderson Bomar — 74 anos
Presidente, American Society of Civil Engineers

Christine Brown — 59 anos
Professora Heritage Provider Network de Imunoterapia, City of Hope

Mary Brunkow — 65 anos
Investigadora Distinta e laureada com o Prémio Nobel de 2025, Institute for Systems Biology

Jennifer Tour Chayes — 69 anos
Reitora, College of Computing, Data Science and Society, UC Berkeley

Karen S. Carter — 55 anos
CEO, Dow

Margaret Dawson — 62 anos
Diretora de Marketing e defensora do open source, SUSE

Cindy Eckert — 53 anos
Fundadora e CEO, Sprout Pharmaceuticals

Karen Eng — 56 anos
Presidente e CEO, CSMI

Katie Farmer — 56 anos
Presidente e CEO, BNSF Railway

Nicola Fox — 57 anos
Administradora Associada da Direção de Missões Científicas, NASA

Paula T. Hammond — 62 anos
Reitora, MIT School of Engineering

Lisa Harris — 69 anos
CEO, Eskenazi Health

Lisa Gelobter — 55 anos
Diretora de Tecnologia, New York City

Jacqueline (Jacque) Hinman — 64 anos
CEO e Diretora, Atlas Technical Consultants

Colette D. Honorable — 56 anos
Vice-Presidente Executiva e Diretora Jurídica, Exelon

Janice Bryant Howroyd — 73 anos
Fundadora e CEO, ActOne Group

Bahija Jallal — 65 anos
CEO e Presidente do Conselho de Administração, Immunocore

Sabrina Martucci Johnson — 60 anos
Fundadora e CEO, Daré Bioscience

Dina Katabi — 54 anos
Cofundadora e Presidente, Emerald Innovations

Julie Kim — 56 anos
CEO, Takeda

Debra Laskin — 72 anos
Professora Distinta de Farmacologia e Toxicologia, Rutgers University

Tessa Lau — 52 anos
Cofundadora e CEO, Dusty Robotics

Thai Lee — 67 anos
Cofundadora e CEO, SHI International

Emily Liman — 63 anos
Professora Harold Dornsife de Neurociência e Professora de Ciências Biológicas

Wafaa Mamilli — 59 anos
Diretora de Tecnologia e Digital, Roche

Christina Maslach — 80 anos
Psicóloga Social

Maja Matarić — 61 anos
Professora Distinta de Ciências Informáticas, Neurociência e Pediatria, University of Southern California; Cofundadora, Moxie

Nergis Mavalvala — 58 anos
Astrofísica; Reitora da School of Science, MIT

Marissa Mayer — 51 anos
Fundadora e CEO, Dazzle AI

Vivienne Ming — 54 anos
Neurocientista Teórica; Fundadora e Presidente Executiva, The Human Trust

Aude Oliva — 58 anos
Diretora do MIT-IBM Computing Research Lab; Investigadora Sénior, MIT

Ritu Narayan — 53 anos
Cofundadora e CEO, Zum

Yamini Rangan — 53 anos
CEO, HubSpot

Shubhi Rao — 59 anos
Fundadora e CEO, Uplevyl

Jennifer Rumsey — 52 anos
Presidente do Conselho de Administração e CEO, Cummins

Heather Shoemaker — 56 anos
Fundadora e CEO, Language I/O

Ellen Stofan — 65 anos
Subsecretária para Ciência e Investigação, Smithsonian Institution

Gordana Vunjak-Novakovic — 77 anos
Professora Mikati Foundation de Engenharia Biomédica e Ciências Médicas, Columbia University

Susie Wee — 56 anos
Cofundadora e CEO, DevAI

Beth Wozniak — 61 anos
Presidente do Conselho de Administração e CEO, nVent

Laura Yecies — 62 anos
CEO, Osteoboost

Michelle Zhou — 58 anos
Managing Director, Center for Advanced AI, Accenture

Daphne Zohar — 56 anos
Cofundadora e CEO, Seaport Therapeutics

E em 2025 como foi?

A lista 50 Over 50 de 2025 na categoria inovação foi esta:

Kristi Anseth — 56 anos
Distinguished Professor, University of Colorado Boulder; Cofundadora, Mosaic Biosciences

Alicia Boler Davis — 56 anos
CEO, Alto Pharmacy

Kimberly Budil — 59 anos
Diretora, Lawrence Livermore National Laboratory

Teresa Carlson — 62 anos
Presidente fundadora, General Catalyst Institute

Karen Clark — 68 anos
Fundadora, Karen Clark & Co

Carolina Cruz-Neira — 60 anos
Diretora do Institute of Simulation and Training, University of Central Florida

Victoria Coleman — 65 anos
Chief Executive Officer, Acubed; Responsável pela Investigação e Tecnologia na América do Norte, Airbus

France Anne Córdova — 77 anos
Presidente, Science Philanthropy Alliance

Toral Cowieson — 57 anos
CEO, The Unicode Consortium

Sarah Friar — 52 anos
CFO, OpenAI

Jane Grogan — 59 anos
Responsável pela Investigação, Biogen

Yvonne Greenstreet — 63 anos
CEO, Alnylam Pharmaceuticals

Noosheen Hashemi — 62 anos
Cofundadora e CEO, January AI

Kate Johnson — 57 anos
Presidente e CEO, Lumen Technologies

Anne Jordan — 58 anos
Cofundadora e Chief Customer Officer, Pyx Health

Cindy Jordan — 53 anos
Cofundadora e CEO, Pyx Health

Cynthia Kenyon — 71 anos
Vice-Presidente, Aging Research, Calico

Ada Monzón — 60 anos
Chief Meteorologist, WAPA TV e WKAQ Radio

Jill Kolesar — 59 anos
College of Pharmacy Dean, University of Iowa

Suma Krishnan — 60 anos
Cofundadora e Presidente, Krystal Biotech

Elaine Larsen — 58 anos
Presidente, Larsen Motorsports

Connie Lehman — 63 anos
Fundadora, Clairity

Ivana Magovčević-Liebisch — 58 anos
Fundadora e CEO, Vigil Neuroscience

Quyen Nguyen — 52 anos
Fundadora e CEO, Alume Biosciences

Ashley Magargee — 52 anos
CEO, Genentech

Pamela Marrone — 68 anos
Cofundadora e Executive Chair, Invasive Species Corporation

Svetlana Mojsov — 77 anos
Research Associate Professor, The Rockefeller University

Monica Molenaar — 51 anos
Cofundadora e Co-CEO, Alloy Women’s Health

Valerie Montgomery Rice — 64 anos
Presidente e CEO, Morehouse School of Medicine

Eva Pittas — 58 anos
Cofundadora, Presidente e COO, Thoropass

Deb Muller — 59 anos
Fundadora e CEO, HR Acuity

Barbara O’Neill — 60 anos
Global Chief Information Security Officer, EY

Meerah Rajavel — 54 anos
Chief Information Officer, Palo Alto Networks

Stella Sarraf — 51 anos
Fundadora e CEO, Spinogenix

Vicki Sato — 77 anos
Presidente, Vir Biotechnology

Amy Schulman — 64 anos
Managing Partner, Polaris Partners; Cofundadora, Polaris Innovation Fund

Chéri Smith — 56 anos
Fundadora e CEO, Alliance for Tribal Clean Energy

Deeannah Seymour — 53 anos
Cofundadora e CEO, pH-D Feminine Health

Julia Somerdin — 54 anos
Cofundadora e CEO, Labby

Jen Sovada — 52 anos
Fundadora, Boadicea Solutions; General Manager, Public Sector, Claroty

Carrie Stokes — 50 anos
CEO e Presidente, Barge Design Solutions

Wendy Strgar — 63 anos
Fundadora e CEO, Good Clean Love

Sunita Williams — 59 anos
Astronauta, NASA

Katie Szyman — 59 anos
CEO, Masimo

Melinda Trego — 61 anos
Cofundadora, EyeTech Digital Systems

Kara Trott — 64 anos
Fundadora, Quantum Health

Kathy Warden — 55 anos
CEO e Presidente, Northrop Grumman

Robin Washington — 62 anos
Chief Operating and Financial Officer, Salesforce

Aimei Wei — 59 anos
Fundadora e CTO, Stellar Cyber

Maky Zanganeh — 54 anos
Co-CEO, Summit Therapeutics

Textos originais aqui e aqui. Artigo traduzido e editado por Paulo Marmé.

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Lara Abrash — 58 anos
Presidente do Conselho de Administração, Deloitte

Beverly Anderson — 62 anos
Presidente e CEO, BECU

Hilda Applbaum — 65 anos
Diretora de Investimentos e Gestora de Carteira, Capital Group

Leigh Brady — 60 anos
CEO, State Employees’ Credit Union (SECU)

Jane Buchan — 62 anos
Fundadora e CEO, Martlet Asset Management

Wendy Cai-Lee — 52 anos
Fundadora e CEO, Piermont Bank

Margaret Chen — 58 anos
Diretora Global da área de Fundos Patrimoniais e Fundações, Cambridge Associates

Ellen Cooper — 61 anos
Presidente e CEO, Lincoln Financial

Tracie Cordeiro — 51 anos
Presidente e CEO, Friendship Bridge

Denise Dresser — 55 anos
Diretora de Receitas (CRO), OpenAI

Caterina Fake — 56 anos
Sócia-geral e Investidora, Yes VC

Stephanie Ferris — 52 anos
Presidente e CEO, FIS

Dawn Fitzpatrick — 56 anos
CEO e Diretora de Investimentos, Soros Fund Management

Robin Foley — 61 anos
Responsável pela área de Rendimento Fixo, Fidelity Investments

Annette Franqui — 64 anos
Sócia Fundadora, Forrestal Capital

Marcie Frost — 62 anos
CEO, CalPERS

Yvonne Hao — 52 anos
Diretora de Operações e Sócia-geral, Flagship Pioneering

Connie Harris — 70 anos
Fundadora e CEO, Sheppard-Harris Associates

Jane Heller — 80 anos
Managing Director e Consultora de Clientes Privados, Bank of America

Sharon Hill — 54 anos
Responsável Global por Ações Ativas e Rendimento, Vanguard

Kristina Hooper — 56 anos
Estrategista-chefe de Mercados, Man Group

Maria Elena (Mel) Lagomasino — 76 anos
CEO e Sócia-gerente, WE Family Offices

Stephanie Link — 57 anos
Estrategista-chefe de Investimentos, Hightower Advisors

Lindsay LoBue — 51 anos
Diretora de Operações, Carlyle

Cathy Marcus — 60 anos
Co-Diretora e Diretora Global de Operações de Imobiliário, PGIM

Alison Mass — 67 anos
Presidente da área de Investment Banking, Goldman Sachs

Gina Mastantuono — 56 anos
Presidente e CFO, ServiceNow

Glenda McNeal — 65 anos
Diretora de Parcerias, American Express

Jelena McWilliams — 53 anos
Presidente de Assuntos Corporativos e Externos, Plaid

Susana A. Mendoza — 54 anos
Controladora do Estado de Illinois

Jamie Miller — 57 anos
Diretora Financeira e de Operações, PayPal

Alyssa Moeder — 58 anos
Managing Director e Consultora de Património Privado, Merrill Private Wealth Management

Rochelle Nawrocki-Gorey — 56 anos
Cofundadora e CEO, SpringFour

Colleen O’Callaghan — 53 anos
Managing Director, J.P. Morgan Wealth Management

Cindy Padnos — 69 anos
Fundadora e Managing Partner, Illuminate Ventures

Tracy Palandjian — 55 anos
Cofundadora e CEO, Social Finance

Sonja Perkins — 60 anos
Fundadora, Project Glimmer & Broadway Angels

Jennifer Piepszak — 56 anos
Diretora de Operações, JPMorgan Chase

Ruth Porat — 68 anos
Presidente e Diretora de Investimentos, Alphabet e Google

Joyce Rey — 85 anos
Responsável pela Divisão de Património, Coldwell Banker Global Luxury

Nela Richardson — 51 anos
Economista-chefe e Diretora de ESG, ADP

Emmalyn Shaw — 51 anos
Cofundadora e Managing Partner, Flourish Ventures

Katrina Sherrerd — 69 anos
CEO, Research Affiliates

Michelle Smith — 61 anos
Managing Partner e Consultora Financeira, Savant Wealth Management; Fundadora, Wife2CFO

Stephanie Stiefel — 67 anos
Managing Director e Consultora Sénior de Património, Neuberger Berman

Savita Subramanian — 54 anos
Managing Director e Responsável pela Estratégia de Ações dos EUA e Quantitativa, Bank of America

Diane Swonk — 64 anos
Economista-chefe e Managing Director, KPMG US

Tina Byles Williams — 65 anos
Fundadora, CEO e Diretora de Investimentos, Xponance

Susan Yannaccone — 51 anos
Diretora de Operações, Compass International Holdings

Ellen Zentner — 55 anos
Estrategista-chefe de Economia e Responsável Global por Investimento Temático e Macroeconómico, Morgan Stanley Wealth Management

E em 2025 como foi?

A lista 50 Over 50 de 2025 na categoria investimentos foi esta:

Lindsey Argalas — 50 anos
CEO, Taxbit

Thasunda Brown Duckett — 52 anos
Presidente e CEO, TIAA

Kate Burke — 53 anos
CEO, Allspring Global Investments

Priscilla Almodovar — 58 anos
Presidente e CEO, Fannie Mae

Jo Ann Corkran — 70 anos
Co-CEO e Managing Partner, Golden Seeds

Zoe Cruz — 70 anos
Fundadora e CEO, Menai Financial Group

Stephanie Drescher — 52 anos
Partner e Chief Client and Product Development Officer, Apollo Global Management

Molly Duffy — 55 anos
Global Co-Head, Financial Institutions Coverage, Standard Chartered

Monica Brand Engel — 56 anos
Cofundadora e Managing Partner, Quona Capital

Nancy Donohue — 60 anos
Cofundadora e Chief Investment Strategist, Summit Rock Advisors

Samara Epstein Cohen — 54 anos
CIO, ETF and Index Investments, BlackRock

Jennifer Fonstad — 59 anos
Managing Partner, Owl Capital

Colleen Foster — 59 anos
General Partner, Amboy Street Ventures

Lori Heinel — 62 anos
Executive Vice President e Global Chief Investment Officer, State Street Investment Management

Kristin Hull — 57 anos
Fundadora e Chief Investment Officer, Nia Impact Capital

Karen Finerman — 60 anos
Cofundadora e CEO, Metropolitan Capital Advisors

Kimberly Johnson — 52 anos
Vice President e Chief Operating Officer, T. Rowe Price Group

Yvette Kanouff — 59 anos
Partner, JC2 Ventures

Freada Kapor Klein — 72 anos
Founding Partner, Kapor Capital; Chair, Kapor Center

Karen Kerr — 56 anos
Fundadora e Managing Director, Exposition Ventures

Nataliya Kofman — 51 anos
Partner e Senior Managing Director, Wellington Management

Maria Hackley — 63 anos
Global Head of Industrials Group, Citi

Colette Kress — 57 anos
Chief Financial Officer, Nvidia

Marianne Lake — 55 anos
CEO, Consumer & Community Banking, JPMorgan Chase

Jane Larimer — 60 anos
Presidente e CEO, Nacha

Alexandra Lebenthal — 61 anos
Managing Director e Senior Banker, Rockefeller Capital Management

Saira Malik — 54 anos
Chief Investment Officer, Nuveen

Lynn Jerath — 51 anos
Fundadora e Presidente, Citrine Investment Group

Anna Marrs — 52 anos
Group President, Global Merchant & Network Services, American Express

Kara McShane — 52 anos
Global Head of Commercial Real Estate, Executive Vice President e Managing Director, Wells Fargo

Sonia Millsom — 53 anos
CEO, Oxeon

Christina Minnis — 60 anos
Global Head, Credit & Asset Finance; Head of Global Acquisition Finance, Goldman Sachs

Ileana Musa — 57 anos
Managing Director, Head of Sales–Private Banking Group, Morgan Stanley Private Bank

Racquel Oden — 52 anos
Head of Wealth and Private Banking, HSBC USA

Sandi Peterson — 66 anos
Operating Partner, CD&R

Emily Portney — 53 anos
Global Head of Asset Servicing, BNY

Ilana Weinstein — 55 anos
Fundadora e CEO, IDW Group

Jennifer Risher — 59 anos
Cofundadora, #HalfMyDaf

Raj Seshadri — 60 anos
Chief Commercial Payments Officer, Mastercard

Susan Sheffield — 59 anos
Presidente e CEO, GM Financial

Tamara Steffens — 61 anos
Managing Director, TR Ventures

Susan M. Collins — 66 anos
Presidente e CEO, Federal Reserve Bank of Boston

Peggy Styer — 64 anos
Cofundadora e Managing Partner, Razor’s Edge Ventures

Lisa Suennen — 59 anos
Managing Partner, American Heart Association Ventures

Kat Taylor — 67 anos
Cofundadora e Chair, Beneficial State Bank

Anne Walsh — 61 anos
Managing Partner, Guggenheim Partners; Chief Investment Officer, Guggenheim Partners Investment Management

Sheffali Welch — 52 anos
Chief Operating Officer, The Clearing House

Karen White — 63 anos
Executive Partner, 8VC

Tamar Yehoshua — 60 anos
Venture Partner, IVP

Ivy Zelman — 59 anos
Executive Vice President, Zelman, A Walker & Dunlop Company

Textos originais aqui e aqui. Artigo traduzido e editado por Paulo Marmé.

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Sónia Calado, 55 anos, sócia e administradora do DRT Group, complexo industrial composto por várias empresas na área dos moldes de injeção de plástico, sediado em Leiria, enfrentou, nos últimos meses, o maior desafio da sua vida de empresária: a destruição de parte do seu património na madrugada do dia 28 de janeiro. O embate da tempestade Kristin, que assolou a região, foi grande, muito maior do que a crise pandémica, em 2020, mas, ainda assim, recusa-se a baixar os braços. “Sinto-me um pouco «bombeira», ando de um lado para o outro a apagar fogos”, refere, a sorrir, perante a dificuldade em agendar a conversa com a Forbes Portugal.

“Na minha liderança reconheço que talvez tenha uma intuição mais aguçada, e uma maior sensibilidade para ler pessoas”, refere Sónia Calado, sócia e administradora do DRT Group. 

Sobre aquela fatídica noite não quer adiantar muito, prefere falar com otimismo em relação ao futuro. “A tempestade Kristin teve um impacto devastador nas nossas operações: duas unidades ficaram praticamente destruídas e vimos, em poucas horas, anos de investimento reduzidos a estruturas inoperacionais. Isso significou paragem imediata de produção, quebra na capacidade de responder a clientes internacionais e a necessidade de acionar planos de contingência para proteger equipas, contratos e a confiança construída ao longo de décadas”, refere. Pior ainda do que a destruição, que deixou as unidades sem telhado, foram os dias seguintes pois, com a chuva e a humidade, os equipamentos oxidaram. Com coberturas provisórias, a empresa está a trabalhar 24 hora por dias para conseguir cumprir todos os seus compromissos. “Mesmo com as quatro semanas que tivemos parados, não falhamos uma única entrega”, revela. E acrescenta que “estamos a reerguer-nos com a mesma lógica com que sempre gerimos o grupo: planear a longo prazo, mesmo em crise, e não abdicar daquilo que é estrutural para a competitividade futura”. Sónia acredita que o grupo que fundou em 1994 com o marido, Valdemar Duarte, atual CEO da DRT, vai sair mais forte e reforçado deste revés.

O nascer de uma empreendedora

Sónia Calado nasceu e cresceu na região de Leiria, zona onde a indústria tem um forte peso na economia local, e na identidade do território, o que, confessa, a influenciou na forma como olha o mundo do trabalho. Está muito ligada ao associativismo local e nacional, pois acredita que “as empresas não existem isoladas, sendo por isso, também, responsabilidade dos empresários participar na construção das soluções para o país”. É vice-presidente da direção da AIP – Associação Industrial Portuguesa, está ligada à NERLEI – Associação Empresarial da Região de Leiria, integra os órgãos sociais da associação rede Mulher Líder e da Mobinov – Associação do Cluster Automóvel e da Mobilidade. Acredita que desta forma está a contribuir para a competitividade da indústria e do investimento produtivo em Portugal, e para o debate das políticas económicas, dando, em paralelo, visibilidade ao papel das mulheres em contextos tradicionalmente masculinos, como a indústria transformadora.

A gestora, que não cresceu numa família de empresários, depressa percebeu que poderia seguir o caminho do empreendedorismo. Terminado o curso, foi desafiada pelo marido, ela com 23 e ele com 24 anos, a avançar com uma empresa de intermediação na área dos moldes. Valdemar Duarte era gestor de projeto numa empresa alemã e trabalhava com fabricantes automóveis como a Porsche e a Volkswagen. Como acompanhava a realidade desta indústria, quando regressou a Portugal lançou-lhe o repto de fazer a ponte entre os clientes e os produtores nacionais. “Eu sempre fui muito ambiciosa, tinha vontade de fazer muitas coisas ao mesmo tempo e não tinha medo de avançar. E foi assim que começámos”, refere Sónia Calado. A gestora, que tinha o gosto pela dança – frequentara aulas de dança jazz e dança moderna-, tinha também formações na área do fitness, e dava, na altura, aulas de aeróbica e step em vários ginásios.

“A tempestade Kristin teve um impacto devastador nas nossas operações” afirma à Forbes Portugal a gestora Sónia Calado. 

A aposta da empresa foi, desde logo, o setor automóvel, uma área na qual a indústria dos moldes ainda não tinha muita presença em Portugal. “por isso sentimos muita dificuldade em encontrar fornecedores que conseguissem garantir prazo e qualidade, porque este setor era muito exigente”, recorda Sónia. A dupla de empreendedores esteve apenas um ano como intermediária, passando depois à produção. “A maior dificuldade que senti então foi ser muito nova e ser mulheres numa indústria tipicamente masculina. Ainda hoje são muito poucas as mulheres com poder de decisão nesta indústria”, revela. Sentia, então, que os fornecedores e a banca quase não os levavam a sério, porque eram muitos novos e lidavam com valores muito grandes.

Um grupo que já emprega 200 pessoas

A empresa começou com três pessoas, os três da família, e começaram a conquistar bons projetos para o mercado nacional, contratos difíceis de conseguir, bem pagos e com prazos respeitados, e foram assim construindo a sua credibilidade. “Os primeiros dez anos foram de crescimento galopante. Em 2012 construímos instalações próprias, e foi aqui que se deu o boom do crescimento, com condições para faturar mais”, recorda. Em 2015, a DRT entrou também no segmento dos moldes de microinjeção, ou seja, moldes de peças mais pequenas, depois entrou na área da injeção e mais recentemente na área da pintura, que está instalada em Palmela. Esta última área ocupa cerca de 50 dos 200 funcionários do grupo. Desta forma, a empresa foi diversificando o negócio e diluindo o risco de estar apena no setor automóvel.

Depois de alguns anos menos bons, devido ao Covid, e aos desafios atuais da indústria automóvel – que ainda tem o maior peso na atividade -, e de quebras de faturação, devido à covid, o volume de negócios tem-se mantido estável. Foi precisamente na fase da pandemia, que a DRT realizou um investimento de 15 milhões de euros numa nova unidade industrial, na expectativa que o mercado desse um salto. Mas não deu, devido, sobretudo à guerra da Ucrânia e à concorrência asiática, pelo que diversificação tem de continuar a ser uma aposta forte. “Neste momento conseguimos oferecer um pack fechado ao cliente, composto por design de produto, prototipagem, moldes, de pequenas e grandes dimensões, injeção de peça e pintura”, explica Sónia Calado.

Além disso, a empresa sempre se preocupou com a área da investigação e desenvolvimento para conseguir aportar no seu produto muito I&D para valorizar o produto. “Por vezes não conseguimos aumentar o preço do produto, mas na hora da escolha é um fator a nosso favor. Ou seja, permite-nos ser um fornecedor preferencial”, diz a executiva. Porém, admite, a maior barreira tem sido o facto de não conseguir concorrer com o mercado asiático. “Já todos se esqueceram das lições da pandemia, e agora o fator é novamente o preço”, explica. E desabafa: “Os países asiáticos, nomeadamente China, conseguem pôr cá produto ao preço que a mim não me custa a matéria-prima. É impossível concorrer assim”.

Acreditar numa liderança sem género

A liderança acompanha Sónia Calado desde o início da sua vida profissional, já que desde cedo tomou as rédeas do negócio. Defende uma liderança sem género, porque o que “independentemente de sermos homens ou mulheres, o verdadeiramente importa é a competência, o caráter, o sentido de responsabilidade e a capacidade de mobilizar equipas”. Mas, admite que, enquanto mulher numa indústria maioritariamente masculina, enfrentou desafios, tendo frequentemente de provar o seu valor. Claro que há características diferentes nas mulheres e nos homens e que estas se aplicam à liderança, afirma. “Na minha liderança reconheço que talvez tenha uma intuição mais aguçada, e uma maior sensibilidade para ler pessoas”, refere. Sónia afirma mesmo que são essas características complementares que funcionam muito bem na sua liderança partilhada com o marido. “A DRT nunca seria o que é hoje sem mim, mas também não seria o que é hoje sem o Valdemar. Cada um na sua função: eu não me meto na função dele, nem ele na minha”, diz. Explica que, durante muitos anos não levavam o trabalho para casa, – “era o nosso lema”, mas com os estragos da tempestade, esta regra foi quebrada. “Espero que rapidamente se volte ao normal. Porque é muito difícil ser marido e mulher e ao mesmo tempo sermos sócios”, diz.

Além de fazer caminhadas, Sónia Calado continua a praticar dança jazz e ballet, na Academia de Dança de Leira, e não abdica destes prazeres que servem para repor a energia.

Com um dia-a-dia exigente, e para aproveitar da melhor maneira o tempo em família, sempre tentou incluir os seus filhos nas suas atividades lúdicas. Sónia e Valdemar têm três raparigas, de 23, 20 e 18 anos, e um rapaz de 15 anos. Quando eram crianças dançavam todos juntos. “Houve um ano em que participamos num espetáculo os cinco:  as mais velhas faziam hip-hop, outra fazia sapateado e o pequenino fazia ballet. Foi mesmo muito divertido”, recorda. Além de fazer caminhadas, continua a praticar dança jazz e ballet, na Academia de Dança de Leira, e não abdica destes prazeres que servem para repor a energia. “Obrigo-me a colocar esta atividade na agenda. O ano passado, estive dois dias no Pineapple Dance Studios, em Londres, e foi uma experiência única”, recorda. Além disso, viajar é outro dos seus hobbies: privilegio destinos onde possa combinar cultura, arte e algum tempo de silêncio. A minha viagem de sonho é, em geral, a próxima, desde que me permita parar, observar e voltar com novas ideias”, refere. Mesmo trabalhando na área da indústria automóvel, faz questão em ir de bicicleta para o trabalho, sempre que o tempo o permite. Esta é, aliás, uma antiga tradição da região de Leiria, já que, sobretudo na zona da Marinha Grande, os funcionários das indústrias vidreiras se deslocavam, durante muitos anos, para as fábricas neste meio de transporte.

Para o futuro, Sónia Calado ambiciona garantir que o grupo DRT saia mais forte desta fase complicada. Em ternos pessoais, o seu objetivo passa por continuar a ter impacto para lá das fronteiras da empresa, no associativismo e no debate público, quer na liderança, quer nas políticas económicas.

(Texto originalmente publicado na edição em papel da Forbes Portugal de abril/maio, número 85)

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Como mulher que lidera uma startup tem consciência das dificuldades que muitas empreendedoras ainda enfrentam no mundo dos negócios ligados à tecnologia. Sendo Portugal um dos países do mundo com mais mulheres empresárias, é também um mercado no qual o financiamento a projetos liderados por mulheres, em especial nas startups tecnológicas, é muito baixo. Segundo um whitepaper da organização Empowoman, uma iniciativa da União Europeia para apoiar projectos tecnológicos fundados por mulheres, um dos desafios mais persistentes na Europa em matéria de inovação é a grave sub-representação das mulheres no empreendedorismo de tecnologia de ponta. “Apenas 14 % dos fundadores de startups são mulheres e as empresas lideradas por mulheres recebem menos de 2% do capital de risco total”, pode ler-se no estudo.

“Há uma vantagem importante de uma empresa nascer num mercado pequeno: é que consideramos a internacionalização desde o primeiro dia”, refere Daniela Seixas, co-fundadora e diretora executiva da Tonic Easy Medical

Foi numa chuvosa manhã de fevereiro que Daniela Seixas recebeu a Forbes Portugal na sede da empresa, situada na cidade que a viu nascer, e quis, desde logo incluir a equipa na conversa. Discreta, a gestora não quer os holofotes apontados para si. Contudo, as suas raízes profissionais não podem ser dissociadas do seu empreendedorismo – que vê como uma missão de vida – já que o projeto surgiu de uma necessidade prática sentida pelo exercício da medicina. A Tonic Easy Medical, que começou em 2016 como uma espécie de WhatsApp para médicos partilharem rapidamente informação crucial sobre processos clínicos, é hoje uma ferramenta essencial, inovadora, internacionalizada e que praticamente não enfrenta concorrência no seu nicho de atividade.

Mas comecemos primeiro por perceber como chegou até aqui a médica e executiva. Daniela afirma que nos seus tempos de estudante foi sempre uma aluna versátil. E quando chegou a hora de decidir o seu futuro profissional procurava também algo na mesma linha, que lhe permitisse fazer várias coisas ao mesmo tempo. Era muito apaixonada por tecnologia, uma vez que o seu pai, que trabalhava em artes gráficas usando os primeiros computadores Macintosh, lhe incutiu o bichinho. “Até aprendi a programar com ele”, recorda. Não pensava em ser médica em criança, nem tinha médicos na família que a influenciassem, mas acabou por seguir medicina e especializar-se em Neuroradiologia. “Isto porque era a disciplina mais tecnológica da Medicina e aquela que estava a avançar mais rapidamente. Foi, aliás, nesta área que foram aplicados os primeiros algoritmos de inteligência artificial”, afirma.  Desta forma, uniu a tecnologia à neurociência: “O estudo do cérebro também me apaixona”.

Concluiu o curso de Medicina, no Instituto de Ciências Biomédicas Abel, da Universidade do Porto, no ano 2000, e fez ainda um doutoramento em Neurociências, na mesma instituição, em colaboração com a Universidade de Oxford, local onde esteve dois anos. Exercia a sua profissão no Hospital de S. João ao mesmo tempo que lecionava, como professora auxiliar, na Faculdade de Medicina da Universidade do Porto. “Então comecei a ficar irrequieta outra vez e decidi ir fazer um MBA no IE Business School, em Madrid”, relembra. E foi aqui que se deu a reviravolta na sua vida.

Lançar à terra a semente da Tonic

Foi no final desta formação internacional que surgiu a semente da startup. “A Tonic foi um projeto desses seis meses finais do MBA, que depois foi tomando conta da minha vida. Começou apenas com um projeto paralelo às minhas funções como académica e como clínica”, diz. Foi nesse curso que conheceu os seus três amigos e co-fundadores – Andrew Barnes, Christophe de Kalbermatten e Dávid Borsós, ainda hoje acionistas, embora minoritários – que embarcaram com ela nesta aventura.

A ideia surgiu pelas dificuldades sentidas na sua prática clínica. “Por ser neuro-radiologista, lidava muito com a doença cerebrovascular, com enfarte agudo, e sabia que quanto mais rápido o tratamento for implementado, mais cérebro se recupera. Quando era necessário transferir o doente demorava-se até meia hora para entrar em contacto e passar toada a informação aos colegas. E isso era algo que me frustrava porque sabia que 30 minutos podiam fazer a diferença entre falar ou não, caminhar ou não”, recorda a empreendedora. Assim, a primeira versão da Tonic App – o primeiro nome da aplicação -, nasceu, em 2015, com a missão de ajudar a resolver as barreiras à comunicação entre profissionais de saúde. A empresa viria a ser fundada no ano seguinte, e ficou decidido, entre os quatro sócios, que Daniela Seixas seria a diretora executiva do projecto.

“Já temos uma comunidade de utilizadores de cerca de 200 mil médicos. O mercado mais maduro é o português, onde já temos 57% de todos os médicos e 70% de todos os médicos de família”, diz Daniela Seixas. 

Daniela manteve ainda durante algum tempo a sua função como médica e professora, e dessa forma estava muito próxima do utilizar final da aplicação, que começou por ser gratuita para médicos. “Como não tínhamos muito recursos, fui eu que fiz o primeiro website e os primeiros mockups para a primeira versão da plataforma, que na altura era só mobile”, recorda a líder da empresa. Quando começou a profissionalizar mais o negócio, a primeira equipa foi subcontratada. Hoje já são 50 os elementos que compõem a Tonic Easy Medical.

Com o produto testado e aprovado, a primeira ronda de financiamento, no valor de meio milhão de euros, surgiu em 2017, com a entrada da Portugal Ventures, e em 2019 entra a Vesalius Biocapital Partners e a Armilar Venture Partners numa nova ronda que contou também com a participação da Portugal Ventures e a TheVentureCity. Angariou então cerca de 3,5 milhões de euros. Em 2024 a empresa assegurou mais 10 milhões e, no total são já mais de 20 milhões de euros recolhidos através de capital de risco. Em negociações finais está ainda uma nova ronda de financiamento, ainda não fechada.

Uma nova era com a Inteligência Artificial

Se de início, o produto começou por ser apenas uma solução de comunicação segura e privada para médicos, rapidamente a equipa percebeu que a plataforma poderia oferecer muitos outros recursos para além da comunicação. “Acrescentamos mais funcionalidades, mais conteúdos clínicos, como árvores de decisão de diagnóstico ou de tratamento. Juntamos também ferramentas clínicas, como escalas médicas e conteúdos educativos, e criámos um produto 360”, explica Daniela Seixas.

Como modelo de negócio, para gerar receitas, optaram por trabalhar com empresas das ciências da vida, ou seja, as grandes farmacêuticas, num modelo de interseção entre o interesse dos médicos e o interesse das empresas. “A intersecção está em que os médicos têm de conhecer os produtos que são lançados no mercado. Ou seja, a indústria trabalha connosco, com as nossas regras, através da nossa equipa médica, e nós informamos os nossos médicos”. A solução disponibiliza também uma seção de emprego, de jogos médicos, de quizzes educativos, entre outros.

Com o advento da Inteligência Artificial (IA) Generativa, em 2023, a empresa avançou com um copiloto clínico de apoio ao dia-a-dia do médico, que ajuda essencialmente no apoio à decisão de tratamento farmacológico. Esta área de desenvolvimento está na mão de João Guichard, Chief AI Officer da startup, que revela que em dois anos, a utilização do produto já aumentou quatro ou cinco vezes. “Em 2025, conseguimos a certificação como dispositivo médico. Somos uma das primeiras empresas da Europa a conseguir a certificação como dispositivo médico da nossa IA Clínica”, refere o responsável.

Daniela Seixas refere que a estratégia futura é reforçar a internacionalização, estando presente nos cinco principais mercados europeus. Já está presente em Espanha, França, e Itália, mas pretende chegar, com uma nova ronda de financiamento a ser concluída, ao Reino Unido e à Alemanha. “Já temos uma comunidade de utilizadores de cerca de 200 mil médicos. O mercado mais maduro é o português, onde já temos 57% de todos os médicos e 70% de todos os médicos de família, ou seja, praticamente todos aqueles que querem ser digitais. O mercado de maior crescimento é a Itália, no qual já temos mais de 85 mil médicos”, refere Daniela Seixas. Em termos de clientes, são 16 as grandes farmacêuticas que trabalham com esta solução, das quais destacamos a Novartis, a Roche, a Phizer, a AstraZéneca, a MSD, entre outras.

Mulheres na tecnologia: poucas chegam a líderes

“Nos últimos dez anos houve um crescimento importante de mulheres nas áreas de tecnologia. Mas não vemos o mesmo na liderança”, refere Daniela Seixas, a propósito da fraca representação de mulheres na condução dos negócios desta área. Refere ainda que a Tonic Easy Medical tem 67% de mulheres dos seus quadros, mas não consegue explicar o porquê de ser uma percentagem mais elevada. “Penso que temos menos viés na seleção, e há mais meritocracia”, remata. Relativamente ao menor financiamento de startups lideradas por mulheres, refere que nunca sentiu qualquer tipo de problema com os seus investidores, mas sabe que há essa barreira invisível que prejudica o financiamento feminino. Questionada sobre o motivo desta diferença refere que “se prende muito com a educação que damos às nossas crianças, até com questões básicas de género, como «os meninos vestem de azul e as meninas de cor-de-rosa»”, diz. Refere ainda que é certo que os homens arriscam mais. “Como neurocientista, sei que há diferenças biológicas de comportamento, como a questão do risco. Se há ou não um estilo de liderança feminino, penso que estas diferenças podem atuar de forma positiva ou negativa e criar estereótipos de género”. Acrescenta ainda que, culturalmente é mais aceite que as mulheres expressem as suas emoções, e, portanto, acho que conseguem ser líderes talvez mais empáticas ou mais versáteis.

Irrequieta como é, Daniela não se contenta com pouco. Tem como ambição tornar a Tonic Easy Medical a líder europeia no seu setor nos próximos dois anos. E acredita ter boas perpectivas para que isso aconteça. “Há uma vantagem importante de uma empresa nascer num mercado pequeno: é que consideramos a internacionalização desde o primeiro dia”. É o ADN nacional herdado dos nossos navegadores. Olhar para o horizonte e decidir que está na hora de partir.

(Texto originalmente publicado na edição em papel da Forbes Portugal de abril/maio, número 85)

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Oriunda de uma família de médicos e engenheiros, Inês é a segunda de quatro filhos, que cresceram com as memórias do mar sempre presentes. Gostava de Matemática, mas decidiu seguir o caminho da Economia, porque já então tinha o sonho de fazer algo com impacto social. Acabou o curso na Faculdade de Economia da Faculdade do Porto e o seu primeiro emprego foi no Banco de Portugal. Dois anos depois partiu rumo a Londres para seguir os estudos na London School of Economics. Trabalhou na UBS e no Banco Europeu de Reconstrução e Desenvolvimento (BERD), instituição na qual se manteve cerca de 19 anos. Foi em maio de 2024 que foi nomeada diretora regional para a Europa da IFC. Casada com um italiano, que conheceu em Oxford, tem dois filhos, Matias, com 17 anos e Frederico com 15. Apesar de estar a trabalhar a partir de Paris, a família está a sediada em Milão, cidade para a qual viaja habitualmente aos fins de semana. A executiva, que tem dupla nacionalidade – portuguesa e britânica – pertence ainda ao grupo Diáspora Portuguesa, no qual participa ativamente.

Inês Rocha concedeu esta entrevista à Forbes Portugal no início deste ano, e foi publicada em papel na edição número 84, relativa a fevereiro/março, e vamos agora replicar a versão integral da mesma na revista online. 

A Inês nasceu no Porto. Conte-me um pouco da sua infância e algumas memórias de família que a tenham marcado…

Eu nasci, vivi e cresci no Porto. Os meus pais são os dois portugueses, embora a minha avó materna seja brasileira, do Rio de Janeiro. Cresci à beira-mar, na zona da Foz, e passei muito tempo na praia. Uma das grandes memórias que ainda tenho é o mar. Cresci com o mar e com o cheiro do mar, e sempre que venho a Portugal, tenho de ver água. Nós, os portugueses, sempre fomos muito mais virados para o mar do que para a terra e eu tenho esta relação muito forte com o mar. Somos uma família grande – sou a segunda de quatro irmãos – e a minha mãe, como adora receber, tinha sempre a porta aberta. Tenho muitos primos e a minha mãe fazia às quartas-feiras à noite um jantar de primos. Portanto, cresci com a minha família alargada muito presente. Aliás, um dos meus melhores amigos sempre foi um primo, o João. Foi uma infância muito tranquila, muito feliz.

Fez o seu curso de Economia na Faculdade de Economia da Faculdade do Porto. O que é que a puxou para esta área? Teve alguma influência familiar?

Não, até porque venho de uma família de médicos e engenheiros. Desde sempre que tenho a convicção de que queria fazer alguma coisa com impacto social e económico. Recordo-me que, quando estava no 9º ano, e escolhi Economia, já gostava de ler os temas políticos e económicos nos jornais. A The Economist e o Financial Times eram as minhas leituras de fim de semana. Isso e resolver problemas matemáticos. Entrei na FEUP, em 1993, e pelo meio fiz um Erasmus em Grenoble, na França, experiência que mudou bastante a minha vida. Foi a primeira vez que eu saí de Portugal e comecei a ver as coisas de maneira diferente.

Entretanto terminou o curso em 1998 e entrou logo no Banco de Portugal. Como surgiu essa oportunidade?

Na altura, foi o único emprego a que concorri, porque estava muito focada naquilo que queria. Entrei no Banco de Portugal através de um estágio, para o Departamento de Relações Internacionais, no qual trabalhava com os Palop, na altura da adoção do Euro. Foi um momento de grande transição para Portugal, de grandes mudanças, de muita esperança na União Europeia. Trabalhei dois anos neste departamento que geria as relações com o Banco Central Europeu (BCE), e foi uma grande experiência, porque tinha aqui uma ponte para o mundo.

De que forma é que essa experiência marcou o futuro e o desenrolar da sua carreira?

Marcou muito porque reconfirmou que era por ali o meu caminho. Foi uma forma também de estabelecer contactos com instituições portuguesas, com a África, o que também reforçou esta vontade de ir além de Portugal. Foi nessa altura que resolvi fazer um mestrado na London School of Economics, e deixei o Banco de Portugal para ir viver em Londres. Londres era uma cidade grande, o curso era exigente, e além disso fui sozinha. No início não foi fácil, porque estava habituada a ser boa aluna e de repente cheguei a uma universidade em que todos eram bons. Mas, viver em Londres mudou a minha vida. No Porto, estava habituada a pessoas com muita afinidade cultural, e em Londres passei a estar próxima de pessoas com muita afinidade de pensamento, de filosofia de vida e de ambições. Além disso, foi em Oxford que conheci o meu marido, que é italiano.

Uma vez em Londres acaba por ir trabalhar para a UBS. Como recorda a experiência da banca privada de investimento?

Londres é um centro financeiro por excelência e por isso é quase impossível não ir parar ao setor financeiro. Acabei o mestrado e fui para a UBS. O meu primeiro trabalho foi numa sala de mercados e eu era uma das poucas mulheres que ali trabalhavam. Era um mundo dominado por homens.

Porque deixou a UBS e porquê a escolha do BERD?

Estive cerca de quatro anos na banca de investimento, mas sempre com o foco de querer voltar para um trabalho mais institucional. Nessa lógica, o Banco Europeu de Reconstrução e Desenvolvimento (BERD), que tem base em Londres, era uma ótima opção. O edifício era ao lado do da UBS e pensava: um dia ainda venho para aqui trabalhar. E fui. Entrei para o departamento de tesouraria e mal sabia que ia ficar lá 19 anos, até chegar ao Banco Mundial.

O que a fez mudar para a IFC? Como surgiu este cargo?

O Banco Mundial foi sempre um sonho meu, porque é a maior instituição de desenvolvimento global que existe com o objetivo de redução da pobreza. Esta instituição tem o poder de atuar, e assim contribuir para ajudar a atenuar alguns dos grandes desafios do mundo. Em 2024 surgiu esta oportunidade, candidatei-me e felizmente fui selecionada. Na altura assumia, no BERD, a função de Managing Director Impact and Partnerships, e também a de diretora para a segurança nuclear. Estive, por exemplo, envolvida na nova cúpula para a cobertura da radioatividade em Chernobyl, uma obra de engenharia que foi muito importante para a Ucrânia. O meu trabalho no BERD representou um período fantástico da minha vida, quer de trabalho quer de vida pessoal. Foi nesta fase que nasceram os meus depois filhos, Matias com 17 anos e Federico com 15), fruto de alguma diversidade, porque o meu marido é italiano, mas com origem alemã, da parte do pai e eslovena, da parte da mãe. Portanto, os meus filhos agora falam inglês, português e italiano, e são um bocado o fruto desta nossa diversidade europeia.

E estão a viver todos em Paris?

Não, não estão, porque eu viajo muito. O Banco Mundial tem um grande escritório em Paris, com quase 300 pessoas – cerca de 70 pessoas, só na IFC, a área privada. Estou no escritório de Paris durante a semana, mas acabo por estar sempre a viajar. Como sou diretora da IFC, com a responsabilidade do investimento parte ocidental da Europa nos países emergentes, estou muitas vezes em Kiev, na Ucrânia. Demoro mais de 24 horas para lá chegar, já que tenho de apanhar um comboio que demora 12 horas. Por isso, o meu marido e os filhos estão em Milão, e aos fins de semana ou vou a Milão ou eles vêm a Paris.

No fundo, na IFC acaba por dar continuidade ao trabalho que já fazia, de alguma forma…

Nesta função cubro a mesma região que cobria antes e continuo também a trabalhar muito com o BERD neste conceito do projeto europeu, de reconstrução da Europa e, principalmente, da Ucrânia. Isto porque quando a guerra começou, estava à frente do departamento no BERD que gere todas as doações dos acionistas, que são os países, incluindo para a Ucrânia. Quando a guerra começou, o BERD não podia fazer, por questões de risco, investimentos sem ter o apoio específico dos acionistas, porque era a primeira vez que se estava a investir num país em guerra. Portanto, estive à frente desta campanha de angariação de fundos para a Ucrânia, que teve bastante sucesso e permitiu depois ao BERD ter o papel muito relevante de investimento na Ucrânia. Tenho a sorte agora de continuar a fazer esse trabalho. Para mim é muito importante, é mais do que um trabalho. É uma missão que nem sempre é fácil, de muita responsabilidade. Trabalho sobretudo em investimentos na Europa Central, na Ucrânia e na Moldávia. A Ucrânia ocupa uma grande parte do meu tempo – tenho uma equipa em Kiev -, não só pela relevância em relação à Europa, mas também porque tem um impacto muito grande em termos de estabilidade económica. Depois tenho também a meu cargo as relações com os acionistas da Europa Ocidental, incluindo com Bruxelas, sempre com foco no setor privado. Os países europeus são ainda os que contribuem mais para doações em termos de desenvolvimento económico, mas o nosso maior acionista é os Estados Unidos.

E há quem queira investir na Ucrânia? De que forma fazem então o vosso trabalho nestas zonas de maior necessidade?

É precisamente aí que nós entramos. O IFC atua no setor privado e nossa grande missão é atrair investimento do setor privado para mercados emergentes, incluindo para países em conflito. Em relação à Ucrânia, por exemplo, é necessário que se continue a criar postos de trabalho, que as luzes se acendam, que o aquecimento funcione, porque apesar de alguma deslocação de ucranianos com a guerra, a grande maioria deles ficaram. Ficaram para reconstruir a terra deles, têm ali a família, têm ali a vida e querem lutar. Com a ajuda dos nossos acionistas, e com os fundos de risco – porque a IFC faz investimentos em capital, faz empréstimos e faz garantias na Ucrânia e nestes países emergentes, incluindo da União Europeia – conseguimos atrair investimentos do setor privado, que investem em parceria connosco. A IFC através destas estruturas consegue absorver alguns dos riscos, incluindo até os riscos políticos.

Que tipo de setores e de empresas é que estão a alinhar nestes investimentos?

Só para lhe dar um exemplo, fizemos um investimento, que é o maior investimento no setor privado desde o início da guerra, juntamente com o BERD, de mais de 400 milhões de dólares no setor das telecomunicações. Este é um setor chave e que ainda tem procura. Como há blackouts diários e algumas operadoras de telefones deixam ter serviço, as pessoas necessitam ter mais de um cartão SIM. E a IFC procura encontrar quem tenha o network, a capacidade de operação localmente e depois trazer um know-how, uma tecnologia e um grande investimento externo. Esta é uma fórmula que funciona. Na Ucrânia temos já uma joint-venture entre um local e um internacional francês.

E isto no fundo acaba, também, por não deixar estas empresas locais desaparecerem completamente…

Isso é fundamental. Estamos a falar de comunicações, e comunicação num país em guerra é fundamental. É tudo. E este investimento está a ter bons resultados. Fizemos também investimentos em bancos, em comércio, em agricultura, porque a Ucrânia é um país muito agrícola. E, muito importante, estamos a fazer vários projetos no setor de energia. A energia é um ponto central na Ucrânia: quando a guerra começou, o país era muito dependente do gás russo. Portanto, teve mudar rapidamente mudar a sua estratégia para se tornar mais independente e é também uma oportunidade para criar energias mais sustentáveis. Por isso estamos a desenvolver energias renováveis na Ucrânia, com produção eólica, solar, e baterias, que complementam a produção. Isto com operadores locais, mas também estamos a tentar atrair operadores internacionais. O dia-a-dia das minhas equipas não é fácil. Só para lhe dar uma ideia, quem vive em Kiev, tem quatro horas de eletricidade por dia. E é-lhe dados slots, muitas vezes o slot é ao meio da tarde, quando as pessoas estão a trabalhar, ou de madrugada, quando ainda estão a dormir.

Este país é uma das grandes prioridades nas suas funções atuais, é isso? Que montantes de investimento são necessários para a reconstrução da Ucrânia?

Sim, uma grande prioridade é a reconstrução da Ucrânia. Esta reconstrução, no fundo, começou já logo no primeiro dia da invasão. A Ucrânia ocupa grande parte do tempo que dedico à função, pela complexidade dos seus problemas, pela necessidade de termos mais inovação em termos financeiros, em termos de relacionamento com os outros. As estimativas do Banco Mundial para as necessidades de reconstrução do país são de mais de 520 mil milhões de dólares para os próximos anos. Estima-se que um terço destes valores possa ser feito pelo setor privado, que vai ter um papel muito importante porque os orçamentos públicos têm limitações.

Mas há outros problemas urgentes na Europa….

Claro, há outros problemas, até porque este conflito tem impacto na zona periférica. Por isso trabalho também na Moldávia, que é um país de fronteira, que apesar de não estar em guerra, também tem desafios. Depois trabalhamos com países como a Polónia, a Roménia, a Bulgária, países mais desenvolvidos, mas que precisam trabalhar a transição energética, a competitividade, a produtividade. O Banco Mundial está muito focado na criação de postos de trabalho. Isto porque um emprego, em muitos dos países emergentes – e não só – representa a dignidade, representa a esperança sobre o futuro. Encontrar investimentos que apoiem a criação de emprego e de trabalho é um dos grandes objetivos. Nas minhas funções tenho ainda a responsabilidade das relações com os nossos acionistas, com os europeus em particular, que são ainda os que contribuem com mais doações. Mas o nosso maior acionista é os Estados Unidos.

O que é que está previsto em termos de orçamento anual da instituição?

O valor global do IFC no mundo rondou os 70 mil milhões de dólares. Só na Europa, o banco investiu na região, no ano fiscal de 2025 – que decorre de julho a julho – 7,7 mil milhões de dólares. Só fazemos investimentos na parte das economias emergentes, não na Europa Ocidental. Este montante inclui, não só o que colocámos, mas também o que mobilizamos de outros investidores.

E em relação a Portugal, o que pode avançar?

Em relação a Portugal, temos investimentos com empresas portuguesas no mundo, sendo a maior parte na África, na América Latina, países nos quais, historicamente, há mais ligações. Temos, de momento, um portfólio com investimentos de empresas portuguesas na ordem dos 500 milhões de dólares.

Estamos a falar somente de empresas privadas?

Sempre empresas privadas e sobretudo nos setores da construção, no setor dos bens alimentares, no setor da energia. Portugal tem muita tecnologia e expertise no setor de energia, especialmente em energias renováveis. Faz parte do nosso trabalho desenvolver relações com empresas portuguesas e levá-las para mercados emergentes. Ou, no caso de muitas, que já estão presentes em mercados emergentes em África, como Angola e Moçambique, estabelecer parcerias para projetos mais ambiciosos ou que têm alguns riscos maiores.

E como conseguem atrair empresas portuguesas que, como sabemos, são um pouco avessas ao risco?

Estabelecer parcerias com instituições internacionais, como o Banco Mundial e com o Banco Europeu, são úteis por várias razões. A primeira é que temos equipas locais, com mais de 40 pessoas, nos países africanos de língua oficial portuguesa, que podem facilitar. A segunda vantagem é que o Grupo Banco Mundial tem várias instituições, uma delas é o IFC, que se ocupa da parte privada, e outra é o IBRD – o International Bank for Reconstruction Development, que faz empréstimos, e que se ocupa do setor público. Portanto, aqui as transações são feitas com governos, mas tem um grande papel nas reformas legais e reformas de regulamentação, a implementar estratégias de apoio ao setor privado. E esta ligação faz parte do nosso trabalho com os governos para estabelecer regras e legislação para atrair investimentos.

Uma terceira são os serviços de consultoria, muitas vezes financiados também pelos nossos acionistas, e que vão da preparação dos projetos até ao investimento. E depois ainda oferecemos a vantagem de termos standards ambientais e sociais muito elevados, que usamos como filtro para os nossos projetos. Há assim a garantia de houve uma análise rigorosa dos projetos e isso dá segurança a quem vai investir. Claro que vai haver sempre riscos: quando investimos na Ucrânia, inevitavelmente não podemos eliminar os riscos.

Há alguma empresa portuguesa interessada em investir na Ucrânia?

Temos estado em conversações com uma empresa que trabalha na área de energias e que está interessada em investir, sim. Portugal tem expertise e poderia contribuir para o desenvolvimento do setor energético na Ucrânia.

Mas as empresas portuguesas procuram investir mais em África, sobretudo em Angola e Moçambique, certo?

Sim, os investimentos que temos feito com as empresas portuguesas têm sido mais na África lusófona, como Angola e Moçambique, e também na América Latina e Brasil. Mas também temos algumas empresas que fazem investimentos, por exemplo, na Polónia. Mas historicamente, o nosso apoio tem sido mais em África e na América Latina.

Sente, de alguma forma, barreiras pelo facto de ser uma mulher a liderar esta importante área do IFC? Ou até na mesa de negociações com os países onde está a investir?

No caso do Banco Mundial não, já que aqui é dado muito espaço à liderança feminina. Agora em algumas reuniões fora, em países emergente, às vezes sinto pequenas nuances, umas “microagressões”. Posso estar numa reunião, por exemplo, e apesar de ser a pessoa de representação mais sénior, os interlocutores vão falar diretamente para outra pessoa, desde que seja o homem.

Mas, em termos de carreira, sente que teve que se esforçar mais ou teve que provar mais pelo facto de ser mulher?

No início, sim, quando trabalhava em banca de investimento, que era um mundo mais masculino. Há 25 anos, quando comecei, tinha de demonstrar mais do que outros para poder afirmar a minha voz, para ser ouvida. Mas durante a minha carreira sempre tive sponsors masculinos, que me ajudaram bastante a evoluir. Agora não penso tanto nisso. Aliás, acho que até é uma vitória, no sentido de que não tenho de pensar.

Quer dizer que é um tema que já não está tão presente, é isso?

Na minha carreira trabalhei em muitos projetos para promoção de liderança feminina, porque muitos países têm mesmo restrições e leis que dão mais privilégios aos homens. Sempre fiz estas campanhas, e o objetivo é chegar ao ponto em que as campanhas não são precisas. Sinto que em Portugal também se fez uma grande progressão neste sentido. Acho que é importante chegar a uma situação que a promoção é por mérito, não interessa se é mulher, ou homem.

Como definiria o seu estilo de liderança? Em que é que se inspira para essa liderança?

As minhas equipas dizem que eu tenho uma liderança empática, talvez por natureza. Tento pôr-me na posição dos outros, tentar perceber o que é que os motiva a ter determinadas posições. Gosto de pensar que tenho uma liderança otimista, de achar que se consegue fazer as coisas, dentro do que temos. Especialmente agora que temos tantos desafios e complexidades, temos de ter algum otimismo. Tal como dizia Fernando Pessoa, somos medidos pelos nossos sonhos.

Em termos de ambição futura, o que espera ainda alcançar na vida, em termos profissionais e em termos pessoais?

Tenho muita sorte de ter este trabalho com poder de atuar, um trabalho que assumo com a máxima responsabilidade, e assim poder fazer algo com impacto social, de reconstrução económica. Gostaria de continuar a trabalhar na promoção do desenvolvimento económico, na melhoria das condições de vida, de poder dar alguma esperança. Às vezes penso que não é bem uma ambição, é mais uma missão.

E qual é qual é o seu maior sonho para ter uma Europa unida, coesa, homogénea, para os próximos anos? Como é que vê esta Europa? Está em risco?

O meu sonho é ter uma Europa em paz. Sou de uma geração que não conhecia a guerra. Conheci uma Europa sem fronteiras, de liberdade, de respeito pelos direitos humanos, e de repente vivemos numa situação para a qual não estávamos preparados. Na Europa, sentíamos que as guerras eram distantes. O meu sonho é uma Europa que volte a ter paz, agora uma Europa homogénea é mais difícil, porque eu acho que a Europa será sempre heterogénea. Nos últimos tempos tenho pensado muito em como liderar em complexidade, que é um grande maior desafio: muitas vezes é conseguir abraçar essa complexidade para ter uma visão mais clara. É isto que eu estou a tentar trabalhar. Mas vejo uma Europa em uníssono, uma Europa em paz, e que na sua heterogeneidade conseguisse chegar a um equilíbrio.

(Entrevista originalmente publicada na edição em papel da Forbes Portugal número 84, relativa a fevereiro/março) 

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O grupo Sogrape, que detém as marcas e gamas de vinhos Dona Antónia, explica que no Prémio Consagração de Carreira, Isabel Capeloa Gil, a segunda mulher a ocupar o cargo de reitora da Universidade Católica Portuguesa “é reconhecida por um percurso académico e de gestão amplamente respeitado em Portugal e além-fronteiras. Isabel tem vindo a liderar um processo de internacionalização e inovação que contribuiu para afirmar a UCP entre as mais prestigiadas da Europa”. E acrescenta que “a sua atividade académica, científica e institucional, aliada à defesa da educação, da cultura e do pensamento crítico como motores de desenvolvimento, fazem dela uma referência incontornável da vida pública portuguesa”.

Nesta 38.ª edição da iniciativa foi também atribuído o Prémio Revelação que “reconhece carreiras em fase de afirmação marcadas por mérito e potencial de impacto”. Este ano a distinção coube à jornalista da SIC Nelma Serpa Pinto “que se tem destacado pela sua capacidade de abordar temas de interesse público com rigor, clareza e proximidade”, refere a empresa.

A Sogrape detalha que, com percursos distintos, “ambas passam agora a integrar o grupo de mulheres “Ferreirinha”, cuja visão, determinação e capacidade de transformar positivamente a sociedade refletem os valores associados a Dona Antónia Adelaide Ferreira”.

A diretora de Comunicação Corporativa e Sustentabilidade da Sogrape, Mafalda Guedes, sublinha que “os Prémios Dona Antónia representam um compromisso contínuo com a valorização do talento feminino e com o reconhecimento de mulheres que se distinguem pelo seu contributo para o desenvolvimento do país”. Mafalda Guedes, que representa a quarta geração da família fundadora do grupo do setor vitivinícola, lembra que esta iniciativa integra o Programa Global de Sustentabilidade da Sogrape, Seed the Future, “através da qual procuramos perpetuar o legado de Dona Antónia Adelaide Ferreira e reconhecer mulheres que, nas mais diversas áreas de atividade, contribuem para uma sociedade mais justa, inclusiva e qualificada”.

A diretora de Comunicação Corporativa e Sustentabilidade da Sogrape salienta que “nesta edição, distinguimos duas mulheres cujos percursos demonstram que existem diferentes formas de liderar e de gerar impacto positivo, deixando uma marca duradoura e abrindo caminho para as gerações futuras”.

Os Prémios Dona Antónia são atribuídos anualmente por um júri autónomo, presidido por António Lobo Xavier. A cerimónia de revelação das vencedoras da 38.ª edição realizou-se nas históricas Caves Ferreira, em Vila Nova de Gaia. Mais de dois séculos após o seu nascimento, Dona Antónia Adelaide Ferreira (1811-1896) continua a ser considerada uma das figuras mais marcantes da história de Portugal. Empresária visionária, impulsionadora do desenvolvimento da região do Douro e exemplo de responsabilidade social, destacou-se pela capacidade de liderança, espírito empreendedor e forte compromisso com as comunidades onde desenvolveu a sua atividade.

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O júri, reunido na tarde de ontem, quinta-feira, em formato online, deliberou por unanimidade distinguir a escritora algarvia de 80 anos destacando “o diversificado conjunto da sua obra e o grande contributo para o enriquecimento do património literário e cívico-cultural da língua portuguesa”.

Em comunicado, a ministra da Cultura, Juventude e Desporto, Margarida Balseiro Lopes, realça que o prémio reconhece uma das “mais relevantes vozes da literatura portuguesa contemporânea”. Margarida Balseiro Lopes acrescenta que “ao longo de décadas, Lídia Jorge construiu uma obra de enorme exigência intelectual e literária, contribuindo para afirmar a língua portuguesa como espaço de criação, pensamento e diálogo entre culturas”.

O Presidente da República, António José Seguro, já felicitou a autora pelo Prémio Camões. Numa nota divulgada na página da Presidência pode ler-se que “é com muita alegria e honra que o Presidente da República celebra e cumprimenta a escritora Lídia Jorge”, hoje distinguida com o referido Prémio.

O comunicado acrescenta ainda que “o Prémio Camões é um dos corolários de uma carreira literária que o Presidente da República saúda e felicita. A sua voz é, neste momento, a nossa voz”.

A mesma nota lembra que Lídia Jorge foi revelada em 1980 com “O Dia dos Prodígios”, confirmada em livros tão importantes e decisivos para a literatura portuguesa como ‘Notícia da Cidade Silvestre’ (1984), “A Costa dos Murmúrios” (1988), “O Vento Assobiando nas Gruas” (2002), ou “Os Memoráveis” (2014) e o mais recente “Misericórdia”. E destaca que a autora “construiu uma polifonia deslumbrante e trágica, comovente e cheia de inteligência sobre a natureza humana e a condição portuguesa. A sua obra, distribuída pelo romance, conto, ensaio, crónica, teatro e poesia, abriu caminhos singulares na nossa literatura e na forma de pensar Portugal, a nossa sensibilidade, a vida das mulheres portuguesas e a memória de eventos marcantes para a história recente do nosso País”. E conclui que “nessa medida, é um barómetro que tem detetado os sinais de mudança e os movimentos transformadores da sociedade, sem nunca perder um cunho estético de primeira grandeza, o que faz dela uma das grandes vozes na literatura contemporânea de todas as línguas”.

O Prémio Camões, considerado o mais importante galardão de literatura em língua portuguesa, tem um valor pecuniário de 100 mil euros.

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AB: A minha história começa muito ligada à tecnologia. Antes de falar de marketing B2B, vivi por dentro o universo das empresas tecnológicas, das vendas complexas, dos ciclos comerciais longos e da dificuldade que muitas organizações tinham em explicar o seu valor ao mercado. Passei por funções comerciais, tive contacto direto com clientes e, mais tarde, ajudei a desenvolver áreas de marketing e comunicação para empresas B2B. Esse percurso mostrou-me algo muito claro: no B2B vender não é apenas apresentar um produto ou um serviço. É ajudar alguém a tomar uma decisão que, muitas vezes, envolve risco, investimento, reputação interna e impacto no negócio. Durante muitos anos, em Portugal, o marketing esteve muito associado ao consumo, à publicidade e à visibilidade de marca. Tudo isso é importante, mas no B2B não chega. As empresas precisam de uma comunicação que compreenda a complexidade da decisão, que fale com vários interlocutores e que esteja muito próxima da realidade comercial. Foi aí que percebi que o marketing B2B precisava de uma linguagem própria. Não uma linguagem menos criativa, mas uma linguagem mais estratégica, mais ligada ao negócio e mais consciente daquilo que está verdadeiramente em causa numa decisão entre empresas.

Criou, então, a Martech Digital em plena pandemia, num período de grande incerteza para as empresas. Que leitura fez naquele momento que a levou a avançar, quando muitos estavam a adiar decisões?

A pandemia foi um momento de enorme incerteza, mas também de grande clarificação. Muitas empresas perceberam, quase de um dia para o outro, que a sua presença digital, a sua comunicação e a sua capacidade de gerar confiança à distância eram muito mais importantes do que imaginavam. Criar uma empresa naquele contexto não foi uma decisão romântica. Foi uma decisão estratégica, mas também muito consciente do risco. O mercado estava mais cauteloso, muitas decisões estavam suspensas, mas eu via uma necessidade clara: as empresas B2B tinham de continuar a vender, a comunicar e a manter relevância sem depender apenas de eventos presenciais, reuniões físicas ou relações já estabelecidas. A Martech Digital nasce dessa leitura: a convicção de que o B2B precisava de uma abordagem mais integrada entre marketing, comunicação, tecnologia e negócio. Foi uma decisão com risco, naturalmente. Mas a pandemia tornou evidente algo que eu já sentia há muito tempo: as empresas B2B não podiam continuar a depender apenas da relação comercial tradicional. Precisavam de comunicar melhor, construir autoridade de forma mais consistente e estar presentes nos momentos em que o mercado procurava respostas.

Que preconceitos, se se pode dizer assim,  ainda existem em Portugal em relação ao marketing B2B?

Ainda existe a ideia de que o marketing B2B é menos criativo, menos emocional ou menos relevante do que o marketing de consumo. É um erro. O B2B pode ser menos visível para o grande público, mas isso não significa que seja menos sofisticado. Pelo contrário. Estamos a falar de decisões que envolvem vários decisores, ciclos de compra longos, valores elevados e impacto direto no negócio das empresas. O maior preconceito talvez seja olhar para o marketing B2B como uma área de suporte e não como uma função estratégica. Muitas vezes o marketing ainda é chamado para “fazer uma apresentação”, “publicar nas redes sociais” ou “organizar um evento”, quando deveria estar envolvido muito antes: na definição de posicionamento, na proposta de valor, na geração de procura e no alinhamento com vendas. Também há uma visão redutora sobre resultados. No B2B nem tudo se mede por leads imediatas. Mede-se pela qualidade das oportunidades, pela influência no processo de decisão, pela capacidade de colocar a empresa na short list e pela forma como o mercado reconhece a sua autoridade num determinado tema. Portugal tem evoluído, mas ainda há caminho a fazer. O marketing B2B não é cosmética empresarial. É uma alavanca de crescimento.

A empresa trabalha hoje áreas como estratégia, conteúdo, relações públicas e marketing digital. Onde está, para si, a fronteira entre comunicar bem e gerar verdadeiro impacto no negócio?

A fronteira está no ponto em que a comunicação deixa de ser apenas uma expressão da marca e passa a influenciar objetivos concretos do negócio. Comunicar bem é importante, mas pode ficar apenas no plano da visibilidade: ter bons conteúdos, presença nos media, consistência visual ou atividade digital. Gerar impacto exige perceber se essa comunicação está a ajudar a abrir conversas comerciais, a qualificar oportunidades, a encurtar ciclos de decisão, a reforçar a perceção de especialização ou a apoiar a entrada em novos mercados. No B2B não basta perguntar se uma campanha teve alcance ou se um conteúdo teve engagement. É preciso perguntar se ajudou as vendas? Ou se criou procura ou reduziu objeções. Mas é importante perceber se trouxe a empresa para conversas onde antes não estava. É aí que a integração entre estratégia, conteúdo, relações-públicas e marketing digital faz diferença. Não como soma de canais, mas como um sistema ao serviço do crescimento. Para mim o verdadeiro impacto acontece quando o marketing deixa de ser visto como produção de comunicação e passa a ser reconhecido como uma função que influencia decisões, reputação e desenvolvimento de negócio.

Uma das ideias fortes da Martech Digital é a noção de “Heart2Heart”: mesmo no B2B, as decisões continuam a ser tomadas por pessoas. O que é que as empresas ainda esquecem sobre a dimensão humana das vendas empresariais?

As empresas esquecem, muitas vezes, que por trás de cada decisão B2B há pessoas com pressão interna, objetivos, receios, ambições e responsabilidade sobre a escolha que vão fazer. No B2B uma má decisão pode ter impacto financeiro, operacional e reputacional. Quem compra não está apenas a escolher uma solução. Está também a assumir um risco perante a sua equipa, a sua direção ou a sua administração.

A ideia de Heart2Heart nasce dessa convicção. Mesmo quando falamos de empresas, tecnologia, dados ou processos, continuamos a falar de relações humanas. Pessoas compram de pessoas. Pessoas confiam em pessoas. Pessoas recomendam pessoas. Isto não significa que o B2B seja menos racional, mas sim que a racionalidade e a emoção coexistem. Há critérios técnicos, financeiros e operacionais, mas também há empatia, credibilidade, segurança e identificação. O B2B não é menos emocional do que o B2C. É emocional de outra forma, porque o risco de uma má decisão é muitas vezes maior.

A Martech Digital promove o Martech B2B Summit e tem desenvolvido o Estudo Panorama do Marketing B2B em Portugal. Estes projetos mostram uma ambição que vai além da prestação de serviços. A empresa quer ajudar a construir uma comunidade e uma agenda para o marketing B2B em Portugal?

Sim, claramente. A Martech Digital não nasceu apenas para prestar serviços. Nasceu também para contribuir para a valorização e evolução do marketing B2B em Portugal. O Martech B2B Summit e o Estudo Panorama do Marketing B2B em Portugal refletem essa ambição. Queremos criar espaços de reflexão, partilha e aprendizagem para profissionais que, durante muito tempo, sentiram que o B2B não tinha palco, linguagem ou comunidade própria. O estudo permite-nos trazer dados para a discussão. O summit permite-nos juntar pessoas, experiências e perspetivas. Mas há também uma dimensão mais próxima e contínua que valorizamos muito: as Tertúlias de Marketing B2B. As tertúlias são um grupo fechado de profissionais de marketing e negócio do segmento B2B, que se reúne trimestralmente, ao final do dia, num ambiente informal, muitas vezes à volta de um copo de vinho. São momentos de conversa franca, onde se partilham dores, desafios, aprendizagens e dilemas reais que cada um está a viver dentro da sua organização. Para mim isto é tão importante como os grandes palcos. Porque uma comunidade não se constrói apenas com eventos. Constrói-se com confiança, recorrência, escuta e conversas que nem sempre cabem numa apresentação. Queremos que o B2B em Portugal deixe de ser uma conversa dispersa e passe a ter comunidade, dados, palco e voz própria.

A Inteligência Artificial entrou definitivamente no vocabulário do marketing. No B2B, onde os ciclos de decisão são mais longos e a confiança é decisiva, a IA é sobretudo uma ferramenta de eficiência ou pode alterar a forma como as empresas constroem relações?

A inteligência artificial é, em primeiro lugar, uma ferramenta de eficiência. Permite acelerar pesquisa, análise, produção, segmentação, automação e personalização. Mas reduzir a IA a eficiência é olhar apenas para uma parte do seu potencial. No B2B a IA pode ajudar as empresas a compreender melhor os seus públicos, antecipar necessidades, identificar padrões e entregar conteúdos mais relevantes ao longo da jornada de compra. Pode melhorar a forma como o marketing apoia vendas e como as equipas comerciais chegam mais preparadas às conversas. Mas há um ponto crítico: a confiança não se automatiza. A IA pode acelerar processos, mas não substitui pensamento estratégico, empatia, leitura de contexto e critério humano. Pelo contrário, quanto mais tecnologia usamos, mais importante se torna saber onde ela deve entrar e onde deve parar. Vejo a IA como um copiloto. Pode sugerir, organizar, cruzar informação e aumentar a eficiência. Mas a responsabilidade, a decisão e a sensibilidade continuam a ter de ser humanas. No B2B a vantagem competitiva estará nas empresas que conseguirem combinar tecnologia com autenticidade, dados com critério e automação com relação.

Para onde vai a Martech Digital nos próximos anos? A empresa quer crescer como agência, como consultora estratégica, como plataforma de conhecimento para o setor ou como uma combinação de tudo isso?

Para mim a Martech Digital é uma combinação dessas dimensões, mas com uma ideia central: queremos estar cada vez mais na interseção entre marketing, comunicação, tecnologia e negócio. O futuro do marketing B2B não será apenas mais conteúdo, mais campanhas ou mais canais. Será a capacidade de usar tecnologia, dados e IA para compreender melhor o mercado, personalizar relações, aumentar eficiência e apoiar decisões comerciais mais inteligentes.Por isso, a nossa ambição não é crescer apenas como uma agência maior, no sentido tradicional, mas ser uma empresa mais estratégica e mais tecnológica, capaz de ajudar marcas B2B a clarificar posicionamento, construir autoridade, gerar procura e acelerar a relação entre marketing e vendas. A IA terá aqui um papel muito relevante. Não como substituto da estratégia ou da criatividade humana, mas como um acelerador de análise, produção, segmentação, automação e personalização. Acredito que as empresas B2B que souberem integrar IA com pensamento estratégico e conhecimento de mercado vão ganhar uma vantagem competitiva muito clara. Ao mesmo tempo, queremos continuar a produzir conhecimento e a criar comunidade para o segmento B2B. O Estudo Panorama do Marketing B2B em Portugal, o Martech B2B Summit e as Tertúlias de Marketing B2B fazem parte dessa visão. São formas de elevar a conversa, trazer dados, ligar profissionais e ajudar o mercado a evoluir. No fundo, queremos que a Martech Digital seja reconhecida como uma referência no crescimento B2B: uma empresa que pensa estratégia, executa com profundidade, integra tecnologia e contribui para desenvolver o ecossistema onde atua.

E por fim, quem é Ana Barros fora da empresa? O que é que a vida pessoal, a família, a gestão do tempo e os momentos de dúvida lhe ensinaram sobre liderança, ambição e sucesso?

Fora da empresa sou mãe, mulher, filha, amiga e alguém que continua a tentar equilibrar ambição com presença. Nem sempre é fácil. Liderar uma empresa exige muita energia, mas a vida pessoal lembra-nos constantemente que o sucesso não pode ser apenas medido por resultados profissionais. A família ensinou-me muito sobre liderança. Ensinou-me paciência, escuta, capacidade de adaptação e a importância de estar presente. Também me ensinou que nem tudo se controla, e isso talvez seja uma das maiores aprendizagens para quem lidera. Os momentos de dúvida também foram importantes. Durante muito tempo achei que liderança era ter sempre respostas. Hoje acredito que liderança é ter coragem para fazer perguntas difíceis, tomar decisões imperfeitas, assumir erros e continuar a avançar.A ambição continua a ser importante para mim, mas mudou de significado.

E como a vê?

Já não a vejo apenas como crescimento, reconhecimento ou conquista. Observo também como construção: construir uma empresa com propósito, uma equipa com autonomia, uma marca com relevância e uma vida onde o trabalho tenha lugar, mas não ocupe tudo. Durante muito tempo achei que sucesso era conseguir chegar a mais sítios. Hoje talvez seja também saber onde não quero chegar se isso me fizer perder presença, saúde ou relação com quem é essencial. O sucesso, para mim, está cada vez mais ligado à coerência: entre aquilo que digo e aquilo que faço, entre a líder que sou no trabalho e a pessoa que sou fora dele, entre a vontade de crescer e a responsabilidade de não perder o essencial pelo caminho.

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A convicção de Lopes Lara compensou em grande. As eleições de 2024 marcaram um ponto de viragem para os mercados de previsão, catapultando uma experiência outrora marginal, apreciada por académicos e entusiastas das criptomoedas, para o mainstream. Hoje, a diretora de operações da Kalshi, Lopes Lara, é a mais jovem bilionária que fez fortuna por conta própria, dirigindo uma empresa que gera receitas a um ritmo de 1,5 mil milhões de dólares por ano, permitindo que os utilizadores apostem no resultado de eventos desportivos, da cultura pop, da política e muito mais. Ela e Mansour — que detêm cada um uma participação estimada de 12% na Kalshi, agora avaliada em 22 mil milhões de dólares, e cujo património individual ascende a 2,6 mil milhões de dólares — completaram ambos 30 anos no mês passado, tornando-se os mais jovens a figurar na lista inaugural Iconoclast 50 da Forbes.

Lopes Lara é também uma das dez mulheres a integrar a lista “Forbes Iconoclast 50”. Metade destas mulheres revolucionárias (como McKenzie Scott e Melinda French Gates) estão a ser reconhecidas por doarem o seu dinheiro, causando um grande um pacto, algumas delas ao lado dos seus maridos. Outras incluem a bilionária Gwynne Shotwell, diretora de operações da SpaceX, que é, sem dúvida, a força motriz por trás de Elon Musk, conduzindo a empresa para uma oferta pública inicial (IPO) que poderá avaliá-la em mais de 1,5 biliões de dólares. No entanto, em setores como os meios de comunicação e o entretenimento, as mulheres estão a traçar os seus próprios caminhos, a perturbar o status quo e a acumular riquezas no processo. Há trinta e seis anos, em 1990, quando a Forbes colocou Madonna na sua capa, perguntando se ela era “a mulher de negócios mais inteligente da América?”, a estrela pop e os seus representantes não queriam saber da revista de negócios. Hoje, estrelas como Taylor Swift e Beyoncé Knowles-Carter são admiradas pelo seu talento para os negócios e não têm vergonha de o assumir.

Se há um superpoder entre as mulheres da Iconoclast 50, é a sua atenção aos detalhes e a sua mestria na multitarefa. No escritório da Kalshi em Manhattan, a diretora de operações Lopes Lara e Mansour sentam-se em secretárias diretamente uma em frente à outra, ao lado dos seus colaboradores. O diretor executivo Mansour gere a vida externa da empresa, incluindo os meios de comunicação social, os investidores, as políticas e a estratégia de alto nível. Lopes Lara, que se descreve como introvertida e a mais disciplinada e organizada da dupla, gere o dia-a-dia. “Consigo fazer muitas coisas, mas não a 100%. Ele consegue fazer uma coisa a 100%”, afirma, acrescentando que, num dia qualquer, pode alternar entre engenharia, design, marketing, criação de mercado, apoio ao cliente e assuntos jurídicos.

É Lopes Lara quem está a manter tudo sob controlo, afirma o diretor de criptomoedas da Kalshi, John Wang. “Ela é como uma maestrina de orquestra”, acrescenta ele, descrevendo a sua habilidade para reunir as pessoas certas no momento certo, garantindo que ninguém se distraia e que todos estejam em sintonia. “É como se ela conseguisse fazer malabarismos com 100 bolas ao mesmo tempo sem deixar cair nenhuma”.

Numa empresa que avança a uma velocidade vertiginosa, Lopes Lara é responsável por garantir que nada a atrasa. Por exemplo, quando a Kalshi teve de reconstruir o software que aceita e encaminha os pagamentos dos utilizadores, ela elaborou um plano e orientou as equipas de engenharia, produto e design para concluir em dois dias o que normalmente levaria semanas. “Foi incrível de se ver”, diz Wang. “Ela tem uma mentalidade muito direta e um forte sentido de urgência”.

Atualmente, cerca de 150 funcionários reportam diretamente a Lopes Lara e Mansour, sendo que Lopes Lara supervisiona diretamente o seu desempenho diário. “O dia mais intenso da semana para mim é o domingo”, afirma ela, referindo que é nessa altura que define as metas semanais que cada equipa deve atingir. Parte do trabalho consiste em orientar e incentivar todos a darem o seu melhor. A outra parte consiste em definir o tom para os colaboradores da Kalshi. De domingo a sexta-feira, ela é normalmente a primeira a chegar ao escritório e a última a sair, saindo por volta da meia-noite em algumas noites.

Lopes Lara afirma que pretende que a Kalshi se torne a maior bolsa financeira do mundo e, apesar dos desafios legais e regulamentares, muitos dos principais nomes do mundo financeiro, distinguidos na lista “Iconoclast 50” da Forbes, concordam com ela. Vlad Tenev, fundador e CEO da Robinhood, afirmou numa teleconferência sobre os resultados financeiros realizada em fevereiro: “Estamos apenas no início de um superciclo dos mercados de previsão que poderá gerar um volume anual de triliões de dólares ao longo do tempo”. O Susquehanna International Group, de Jeff Yass, tornou-se o primeiro criador de mercado da Kalshi e há muito que defende os mercados de previsão. Até o presidente norte-americano Donald Trump tem estado entre os defensores mais veementes, tendo a sua administração processado em abril três estados que procuravam classificar os mercados de previsão como jogos de azar.

Gwynne Shotwell, da SpaceX, pode não ostentar o título de diretora executiva na fabricante de foguetões de Elon Musk, sediada no sul do Texas, mas há quase duas décadas que lidera a empresa privada mais valiosa do mundo. Combinando a sua formação em engenharia com os seus talentos em vendas e desenvolvimento de negócios, Shotwell dirige as operações da SpaceX desde 2008. A empresa está a construir uma economia totalmente nova no espaço, reduzindo drasticamente os custos e aumentando a frequência dos lançamentos de foguetões. Mantendo um perfil discreto ao longo dos anos, Shotwell silenciou os críticos que outrora ridicularizavam as ambições extraterrestres de Musk simplesmente com resultados. Agora, as maiores empresas e investidores competem pelas oportunidades que a SpaceX tornou possíveis, incluindo a construção de centros de dados de IA no espaço.

Esse historial reflete a disciplina de Shotwell e a sua insistência numa cultura de trabalho intensa, com pouca tolerância para com os erros. Laura Crabtree, que trabalhou na SpaceX como engenheira entre 2009 e 2020, recorda que Shotwell costumava percorrer regularmente os corredores, mantendo toda a gente em alerta. Certa vez, Crabtree estava a trabalhar no centro de controlo de missões quando Shotwell se aproximou dela e perguntou: “Continuamos a ser meticulosos nas nossas operações? Estamos a ficar complacentes?”. Era assim todos os dias, disse Crabtree à Forbes: “Tínhamos de estar atentos”.

Embora não seja muito conhecida fora do seu setor, Shotwell é há muito descrita como o elo de ligação entre Musk e todos os outros. Não só responsabiliza as equipas de toda a organização pelos resultados, como também é conhecida por concretizar oportunidades outrora consideradas impossíveis, tais como obter a aprovação das entidades reguladoras para lançar foguetões da SpaceX a um ritmo que duplicou, ou mesmo triplicou, a produção combinada de todos os outros fabricantes de foguetões dos EUA. “Às vezes vejo a Gwynne como a orquestradora dentro da arena do circo, que faz girar os pratos e mantém todos os diversos elementos em equilíbrio”, disse Martin Halliwell, antigo diretor de tecnologia da empresa de satélites SES, ao Los Angeles Times em 2024.

“A parte mais importante do meu trabalho é manter os meus 23 mil colaboradores focados no excelente trabalho que realizam todos os dias”, afirmou Shotwell à revista TIME em março. “Talvez a minha melhor contribuição, além de gerar receitas, seja manter todos concentrados, sem darem ouvidos ao ruído”.

Enquanto Lopes Lara e Shotwell dirigem nos bastidores as empresas tecnológicas mais em voga da atualidade, os membros do Iconoclast 50 Taylor Swift, Beyoncé e J. K. Rowling estão a reescrever as regras que regem os meios de comunicação e o entretenimento nos maiores palcos do mundo.

Em 2020, Taylor Swift começou a regravar os seus primeiros seis álbuns do zero depois de ter perdido os direitos de streaming originais para investidores, com os seus fãs a abandonarem as gravações antigas e a ouvirem as suas músicas relançadas. Em maio de 2025, ela utilizou os lucros da sua digressão Eras Tour, que arrecadou mais de 2 mil milhões de dólares, para recomprar esses direitos à Shamrock Capital por cerca de 360 milhões de dólares. Swift é a cantora com maiores rendimentos do mundo, com uma fortuna estimada em 2 mil milhões de dólares.

Da mesma forma, Beyoncé Knowles-Carter, a segunda artista feminina com maiores rendimentos, a seguir a Swift, construiu a sua fortuna de mil milhões de dólares com base numa aposta feita há mais de uma década, ao fundar a Parkwood Entertainment para gerir a sua própria carreira, em vez de assinar contrato com agências de representação já estabelecidas. “Eu queria ser uma potência, ter o meu próprio império e mostrar a outras mulheres que, quando se chega a este ponto na carreira, não é preciso assinar com outra pessoa e partilhar o dinheiro e o sucesso, faz-se tudo sozinha”, afirmou numa entrevista em 2013.

Em dezembro, Beyoncé tornou-se bilionária depois de a sua digressão Cowboy Carter, que bateu recordes, ter rendido mais de 400 milhões de dólares. J.K. Rowling, da mesma forma, voltou a integrar o clube dos bilionários em maio de 2025, quase três décadas depois de ter publicado Harry Potter e a Pedra Filosofal, em parte graças a um lucrativo acordo para uma série com a HBO. O acordo, estimado em 5 mil milhões de dólares, dá nova vida à franquia Harry Potter e uma fortuna inesperada aos bolsos de Rowling.

Texto original aqui. Artigo traduzido e editado por Rita Meireles. 

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