Ao mesmo tempo, assistimos a um renovado interesse europeu por programas colaborativos com África, impulsionados por uma visão de inovação orientada para o impacto. Incubadoras cruzadas, redes de aceleração e programas de investimento de impacto multiplicam-se todos os anos, aproximando talentos e capital de ambos os continentes.

Mas este momento exige mais do que entusiasmo ou investimento. Exige humildade estratégica.

A inovação com impacto não pode ser exportada em modelo “copy-paste”, nem imposta sob premissas externas. Precisa de ser co-criada com as comunidades locais, respeitando contextos, realidades e ambições. Só assim o capital – por mais “inteligente” que se afirme – poderá verdadeiramente gerar valor duradouro. Porque sem o conhecimento local, o capital arrisca a ser cego; e sem o capital, o conhecimento local arrisca a ficar refém da sua própria escala.

É aqui que Europa e África têm uma oportunidade única: reposicionar-se não como polos opostos de desenvolvimento, mas como co-autores de um novo paradigma de inovação partilhada/colaborativa, onde se valorizam complementaridades – tecnológicas, culturais e humanas.

No EurAfrican Forum 2025, este é o ponto de partida para uma nova conversa: não sobre o que a Europa pode “levar” para África, mas sobre o que podemos criar juntos.

Ricardo Marvão,
Co-founder, Beta-i e membro do Conselho da Diáspora Portuguesa

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Artigo incluído na edição de Abril 2019

Há uns anos, Bill Burnett, director-executivo da Design School de Stanford, e Dave Evans, de Berkeley, começaram um curso para estudantes de design chamado “Design your Life”, uma superinteressante metodologia de validação sobre como nos preparamos para os desafios da vida. Aconselho vivamente a lerem ou ouvirem, e caso só tenham 15 minutos, há sempre o Blinkist. Por isso, não há desculpas.

Depois de um enorme sucesso em Stanford e noutras universidades, acabou por se transformar num livro de ainda maior sucesso atingindo algo inesperado: apesar de ter sido pensado para estudantes, a verdade é que os autores perceberam que a metodologia servia na realidade para todas as grandes milestones da vida: a entrada na faculdade, o casamento, os filhos, a crise de meia-idade, a reforma.

Ao longo dos últimos dois anos tenho visto um aumento significativo de quadros superiores de grandes empresas ou grandes grupos empresariais a quererem participar activamente no mundo das start-ups e da inovação aberta, e todas as conversas vão bater exactamente no mesmo tema: a crise de meia-idade. Já no passado este processo tinha acontecido, mas mais no lado das start-ups onde a maior parte dos empreendedores eram de dois tipos: o primeiro, os jovens acabados de sair da universidade cheios de vontade de mudar o mundo; e o segundo, quadros de empresa com 10, 15 anos de experiência que conheciam bem o mercado, viram uma lacuna, e um dia acordam e dizem, “é hoje ou nunca”, pois sentem uma vontade de experimentar o lado da criação do seu próprio projecto.

É curioso perceber como agora é o mundo da inovação e da “produtização”, e da rapidez de validação entre soluções de start-ups e problemas empresariais reais. Tornou-se num íman para esta classe de quadros superiores, desejosos de dar rumo à vida e de voltar a sentir algo que há muito parece ter desaparecido. O que é certo é que esta aproximação só tem trazido benefícios, pois trouxe know-how, mudança de cultura, “tradutores” de linguagem corporate para start-ups, rapidez no entender o inside-out das grandes empresas (modelos de negócio, contratos, políticas internas, maiores dores, …), e isso tem ajudado a puxar por um aumento significativo de start-ups B2B (business-to-business) muito mais bem preparadas, focadas no que o cliente pretende, numa linguagem corporate clara e directa. São exemplos disto a Huub, Infraspeak, Attentive, Bitcliq, PakketMail, Probe. ly, TonicApp, SpringKode e a Yoyoloop.

O spill over tem aparecido em muitas áreas, pois o facto de haver uma vontade genuína de sentir algo novo do lado do mundo corporate tem feito com que apareçam muito melhores mentores, advisors, business angels, investidores corporate, company builders, departamentos de inovação aberta dentro dos grandes grupos empresariais, e isso só pode ser benéfico para todos.

Como já dizia o Sam Altman (chairman do YCombinator), o aumento da rede através de uma maior envolvência de todas as partes, agora que o capital e os conselhos começam a ser commodity, parece ser a grande diferenciação do futuro.

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Artigo incluído na edição de Setembro 2018

Há uns anos, através do Philipp Moehring do Seedcamp, conheci o Pedro Rocha Vieira. Ambos estávamos a tentar trazer o Seedcamp a Lisboa para vir conhecer as start-ups da cidade e ele sugeriu que falássemos. Durante esse ano, ambos tentámos insistentemente que viessem a Portugal mas a única resposta era que Lisboa era demasiado verde, que levássemos algumas start-ups a um evento deles em Barcelona e que não valia a pena insistir.

Fomos a Londres duas vezes para os convencer. Da primeira levámos uma mega nega. Da segunda levámos uma passagem de avião para o Philipp e dissemos-lhe: “vem e se em 24 horas não ficares convencido, não te chateamos mais”. Ele acabou por vir e em menos de um dia confirmou que iria haver um Seedcamp Lisboa nesse mesmo ano. O resultado foi um sucesso e um investimento em 4 start-ups, incluindo a Hole19, a James e a Codacy.

Desde essa vez, todos os anos o Seedcamp voltou a Lisboa, cinco anos seguidos e investiu mais 4 vezes. Essa foi uma etapa importante. Quando começámos a Beta-i, pensámos logo que para construir um ecossistema seria preciso tempo, visão a longo prazo e um esforço conjunto de todos. Foi preciso desenvolver a comunidade (Beta-Talks), organizar os primeiros eventos que inspirassem ideias (Silicon Valley comes to Lisbon e Startup Weekend), motivar a passar das ideias aos protótipos (Beta-Start) e dos protótipos aos produtos (Lisbon Challenge) e conseguir os primeiros investidores internacionais no país (o primeiro Seedcamp). Foi necessário perceber como chegar ao mercado, conseguir investimento, internacionalizar. Mais importante que tudo, foi preciso garantir a participação de todos os players relevantes na construção do ecossistema, as grandes empresas e PMEs, as Universidades e centros de investigação, o Governo e entidades públicas, as indústrias criativas.

Durante todo este período foi importante cultivar as relações entre as pessoas (nacionais e internacionais) – o Philipp é apenas um exemplo no meio de centenas de histórias parecidas. Foi importante incentivar a confiança e mostrar valor. Mais do que o “Business to Business”, é o “People to People” que importa, porque os negócios fazem-se é com as pessoas. E tudo isto leva muito tempo, trabalho, dedicação e persistência. Mas tal como Anna Wintour da Vogue dizia que a edição de Setembro era a mais importante para a Moda, também este Setembro será importante para o empreendedorismo em Portugal, pois representa a sua próxima etapa, em que acontecem os primeiros IPOs e as primeiras Exits de valor relevante (a ida para a Bolsa da Farfetch aproxima-se a passos largos).

Portugal ganhará uma nova visibilidade a nível internacional, e um novo tipo de investidores que apenas olha para novas regiões nestas condições. E é também este passo que permite começar a entrar na etapa seguinte, a do “give back”, quando empreendedores que passaram por todo o ciclo percebem a importância dos apoios iniciais e agora estão prontos a ajudar e contribuir de outra forma. É algo que já acontece hoje, numa dimensão menor, mas passa agora a outro nível com mais poder para criar fundos seed e apoiar start-ups, ou criar novos espaços de trabalho para os empreendedores, ou criar escolas de developers, etc.

Há vários exemplos, e ecossistemas maduros como Londres, Paris ou Berlim que passaram pelo mesmo. Nós seguimos uma trajectória semelhante. O que muda em relação ao passado é que agora tudo evolui muito mais rápido. E só tende a acelerar.

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Artigo incluído na edição de Abril 2018

Em 2009 Satoshi Nakamoto introduziu o paper que revelou a Bitcoin e a primeira blockchain. Em 2014 Vitalik Buterin introduziu o white paper que revelou a Ethereum. Basicamente introduzem um livro aberto e distribuído que pode registar transacções entre duas partes de forma eficiente, verificável e permanente.

Ora, negócios como a Uber ou Airbnb funcionam basicamente como um third party numa transacção entre duas partes, e apesar de parecer que ambas ainda agora chegaram ao mercado e que estão a romper com todo um sector da economia, o seu modelo de negócio poderá vir a ser também ele alvo de disrupção dentro em breve.

A tecnologia e a forma como esta interage com a nossa sociedade e economia está a evoluir a uma velocidade vertiginosa. O que hoje parece seguro como negócio pode, passado pouco tempo, deixar de o ser se quem estiver a liderar o negócio adormecer ao volante e não olhar para o futuro. É por isso importante motivar e cultivar características na nossa economia que nos posicionem como abertos à mudança e à disrupção e não apenas ao business as usual.

Deixo aqui uma colecção dessas características.

Inovar rápido, da base para o topo e experimentar: Se os recursos humanos ou a área financeira são transversais à organização, assim deve ser a inovação. Impulsionada por quem sente os problemas no dia-a-dia, de baixo para cima. A constante iteração para melhorar o produto é a premissa para compreender o mercado e as novas necessidades do cliente, “Desenhar – Construir – Testar –Desenhar – Construir – Testar”

Valorizar o fracasso e recompensá-lo: Viver num sistema de eficiência pura e dura, focado em processos cada vez mais eficientes apenas nos levará à consciencialização de que as máquinas desempenham essas tarefas muito melhor que os humanos. Importa cultivar as características que verdadeiramente distinguem os humanos das máquinas (a criatividade, a imaginação, a curiosidade, a inteligência emocional, …). Para isso não se pode exigir que nunca se falhe, que nunca se experimente, que tudo saia sempre perfeito. Torna-se cada vez mais importante e necessário explorar o potencial humano desse prisma.

Jogar na ofensiva: Ficar em estado de negação em relação ao futuro só porque parece longínquo ou porque lideramos o mercado e a concorrência parece estar longe, não pode ser o modus operandi. Hoje, estar pronto é aceitar que a concorrência pode vir de onde menos esperamos e incentivar uma cultura de experimentação e de inovação torna-se essencial.

Mudar o modelo de negócio: O que funcionou até hoje está constantemente a ser reavaliado e repensado (i.e. o automóvel passa da compra à subscrição), seja por necessidade do mercado, seja por introdução de uma nova tecnologia. O que muda, por exemplo, a forma de avaliar a entrada de novos concorrentes (i.e. custos de entrada alteram-se). São inúmeros os exemplos, portanto é bom estar preparado e ir testando novos modelos.

Criar disrupção a si próprio: Qual é a empresa ou liderança que está disponível para mexer na sua cash-cow? A apresentação de uma disrupção que afecta a área mais rentável da empresa cria rapidamente anti-corpos internos e rapidamente morre à nascença (i.e. a Kodak inventou a máquina fotográfica digital, mas como esse produto iria matar o seu negócio mais rentável, a película morreu na primeira apresentação). Logo, é importante não deixar de ter visão de longo prazo, criando por vezes projectos no extremo da organização para testar e verificar a sua potencialidade em vez de os matar à nascença.

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Artigo incluído na edição de Março 2018

Quando me convidaram para escrever este artigo de opinião, a primeira visão que surgiu do jornalista era que fosse algo super atractivo e que tivesse um enorme potencial. A verdade é que já não estamos em 2010 quando a própria Beta-i e esta nova geração de start-ups começou a dar os primeiros passos. É importante ver para além do buzz e do circo que se criou à volta da área.

O ecossistema de start-ups português encontra-se de boa saúde e tem apresentado exemplos interessantes em áreas de negócio pouco visíveis e que parecem à primeira vista ter pouco impacto, pois não acontecem em áreas sexy e com muita visibilidade para títulos fáceis e apelativos, mas têm muito negócio.

São exemplo disso o sector das pescas (como a Bitcliq, uma start-up das Caldas da Rainha a dar cartas a nível mundial no controlo, tracking e sustentabilidade do peixe pescado com a sua solução específica de software) ou a área do publishing (como a Frames, que ajuda os editores a melhorarem e publicarem com maior rapidez artigos mais completos facilitando a introdução de dados potenciados por data science e novas tecnologias) ou a indústria pesada (como a Jungle. ai, que usa grandes fluxos de dados para fornecer previsões altamente precisas sobre o futuro da manutenção de maquinaria pesada em grandes fábricas) ou mesmo leads de vendas (como a AmpleMarket, que usa inteligência artificial para automatizar ao máximo o processo de vendas de maneira a garantir melhores leads e chegar onde o vendedor quer estar, à frente do cliente). Todos estes exemplos e muitos mais estão no business to business (B2B), e tipicamente todos estão a tocar uma pequena lacuna muito interessante em cada área de negócio.

Hoje, não só há um foco muito maior por parte das start-ups no seu negócio como também se tem verificado uma enorme evolução naquilo que as grandes empresas procuram com esta ligação a tecnologias vindas das start-ups. Passou-se do concurso de ideias para “procuro tecnologias que ajudem a potenciar o meu negócio hoje” e sentimos uma verdadeira construção do ecossistema de inovação. Prova disso são os exemplos de empresas como a SIBS, a Fidelidade, a Brisa ou a Credibom que estão focadas em acelerar o seu processo de inovação utilizando tecnologias de start-ups que forneçam soluções práticas e rápidas para os seus problemas.

E mais do que ter os chefes a assistir, quem está involucrado nestes processos são os departamentos, e as suas chefias, que têm esses problemas no seu dia-a-dia, que sentem as dificuldades da falta de recursos humanos ou financeiros para resolver os seus problemas internamente. Percebem que é agora também possível ter um plano B, um plano que os ajuda a encontrar uma solução, que pode até nem ser 100% do que precisam, mas 80% é bem melhor do que os 100% que nunca mais chegam.

É importante distinguir em 2018 o trabalho que foi feito ao longo dos últimos anos, e é preciso evoluir a visão que se tem deste sector das start-ups para que se reflicta o estágio em que nos encontramos bem como as ligações à indústria, que hoje estão bem presentes. Para quem está no meio, o circo já saiu da cidade e hoje o negócio é o que predomina.

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