Artigo incluído na edição de Junho 2019

Recentemente, durante uma sessão sobre gestão de equipas de um programa de formação de executivos, um grupo de participantes discutia sobre qual a melhor forma de identificar o potencial de liderança nos membros das suas equipas e em potenciais candidatos. Há vários modelos e abordagens ao potencial de liderança e existe uma diversidade considerável na forma como as organizações procuram identificar e gerir talento. Um modelo que, de uma forma bastante parcimoniosa, salienta a necessidade de integrar diferentes elementos foi proposto por dois colegas belgas, Nicky Dries e Roland Pepermans, e publicado em 2012 na Human Resource Management. Este trabalho envolveu uma revisão exaustiva de literatura que foi depois combinada com focus groups de especialistas de Recursos Humanos (RH) e finalmente testado empiricamente com gestores de topo, chefias intermédias e gestores de RH.

Este modelo de identificação de potencial de liderança gira em torno de dois eixos: coração, caracterizado pela vontade, motivação e acção, versus cabeça, composta pelas competências analíticas; self, centrado no foco na vida interior, versus contexto, que salienta a interacção do indivíduo com o ambiente à sua volta. Do cruzamento destes dois eixos resultam quatro dimensões: Competências analíticas (cabeça e contexto), aprendizagem ágil (cabeça e self), vontade (coração e self) e liderança emergente (coração e contexto).

As competências analíticas incluem a curiosidade intelectual, o pensamento estratégico, a resolução de problemas e processos de tomada de decisão. Ou seja, se a pessoa está aberta a receber feedback, se tem uma noção mais abrangente do negócio, se é assertiva e capaz de resolver rapidamente problemas.

A aprendizagem ágil prende-se com a vontade de aprender, a inteligência emocional e a adaptabilidade. Leia-se, se a pessoa procura activamente novas experiências que promovem aprendizagem, se é pouco vulnerável a situações novas ou stressantes e se se ajusta quando o ambiente o requer. A vontade reflecte-se na perseverança, na orientação para os resultados e na dedicação. No fundo, se a pessoa está motivada para procurar ter consistentemente um desempenho elevado, se mantém a energia mesmo em situações difíceis e se está motivada intrinsecamente para atingir objectivos relevantes. Por último, a liderança emergente diz respeito à motivação para liderar, auto-promoção e sensibilidade aos outros intervenientes. Na prática, avalia se a pessoa assume de forma natural responsabilidades, sabe como criar credibilidade e visibilidade e é capaz de identificar e criar boas relações com outros interlocutores relevantes.

Actualmente, há um consenso generalizado sobre a importância estratégica da identificação e estímulo do potencial de liderança. Sobre como avaliar esse potencial, ainda há bastante discussão. Este trabalho é interessante não apenas porque avança um modelo que tem como base uma combinação de investigação prévia e experiência prática, mas porque propõe também medidas validadas para cada um destes factores e que podem ser usadas por qualquer empresa.

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Artigo incluído na edição de Abril 2019

Um dos temas que mais frequentemente surge nas sessões de formação de executivos é a dificuldade crescente que as pessoas sentem em conseguir “arranjar” tempo para reflectir e pensar acerca do que estão a fazer, de como melhorar ou inovar os seus processos de trabalho, de como se motivarem e à sua equipa.

O ritmo de trabalho muitas vezes imposto ou percebido como a única forma de fazer face aos desafios e solicitações do dia-a-dia pura e simplesmente não o permite. Esta lógica exprime-se bem em frases como “o meu trabalho é responder a 2 mil mails por dia”, como salientou Xavier Niel, uma personalidade da área das telecomunicações.

Na tentativa de sermos produtivos – focando na execução –, acabamos, muitas vezes, por hipotecar a qualidade das decisões. Este é possivelmente um dos problemas mais comuns da gestão contemporânea. Uma breve busca na Harvard Business Review trouxe-me vários artigos publicados nos últimos 2 anos sobre o tema, incluindo: “Why you should make time for self-reflection; Schedule time for reflective thinking; How to regain the lost art of reflection; How self-reflection can help leaders stay motivated”. Todos estes artigos salientam a importância da auto-reflexão, tanto para a compreensão do próprio comportamento como para a gestão da equipa/organização. Há estudos que mostram melhorias de desempenho à volta dos 23% em 10 dias para colaboradores que tiram 15 minutos no final do dia para reflectir acerca das lições aprendidas. No fundo, é como caracteriza Jennifer Porter: “a reflexão dá ao cérebro uma oportunidade de fazer uma pausa no meio do caos […] e de criar significado”, o que depois se traduz em aprendizagem.

Quantas ideias, melhorias e inovações surgiram em momentos inusitados? Desde o Princípio de Arquimedes (o mais famoso banho da história) ou a Teoria da Gravidade de Newton (cuja árvore ainda cresce na sua casa em Lincolnshire), aos post-its (enquanto Arthur Fry tentava marcar as pautas do coro da Igreja). Estas (e muitas outras) ideias não surgiram enquanto os respectivos inventores trabalhavam afincadamente no seu desenvolvimento; surgiram precisamente em momentos de reflexão e pausa que permitiram que a eureka chegasse. Foi isto que a 3M institucionalizou em 1948 (!) e cujos resultados levaram a que gigantes como a Google ou a HP seguissem o modelo.

Mesmo assim, esta prática não é ainda generalizada; é difícil fazê-lo num ambiente permanentemente turbulento e em que é preciso fazer, fazer, fazer. Por onde começar então? Martin Reeves sugere que os líderes devem agendar tempo para pensar de forma não estruturada (por exemplo, o presidente-executivo do LinkedIn afirma guardar entre 1,5-2 horas todos os dias para reflexão); procurar um coach (ou alguém de confiança) para poder trocar impressões e desafiar as suas próprias ideias e mesmo tentar proteger-se (e à sua organização) de sobrecargas de informação. Só assim passamos de um modelo reactivo para um modelo de acção sustentada, em que a acção é seguida de reflexão, o que despoleta acções mais eficientes, traduzindo-se em ganhos individuais e organizacionais.

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Artigo incluído na edição de Março 2019

Estava a rever alguma literatura sobre liderança para um artigo que estou a escrever quando me deparei com o estudo que até hoje mais prazer me deu rever. Há alguns anos foi-me pedido pelo editor da revista Leadership Quarterly que revisse um artigo submetido para a publicação que me prendeu a atenção mal passei os olhos pelo título. O artigo intitulava-se: “Sins of the parents: Self-control as a buffer between supervisors’ previous experience of family undermining and subordinates’ perceptions of abusive supervision”. 

Não existem muitos artigos em liderança que comecem por falar nos pecados dos pais… Como o processo é duplamente cego, não sabendo os autores quem são os revisores, nem os revisores quem são os autores, vim apenas mais tarde a descobrir que o estudo tinha sido liderado por Christian Kiewitz (University of Dayton) e Simon Restubog (Australian National University).

Este estudo teve como base a teoria da aprendizagem social, que nos diz que a exposição a comportamentos dos outros sinaliza-nos quais os comportamentos aceitáveis num determinado conjunto de situações, consequentemente influenciando a nossa própria forma de agir. Ao nível de comportamentos agressivos, a ideia é a mesma: a exposição a comportamentos agressivos vistos como ‘normais’ e aceitáveis, particularmente quando estes são exibidos por pessoas vistas como modelos a seguir – por exemplo os pais – aumenta a possibilidade de uma pessoa aprender e replicar esses mesmos comportamentos.

Os autores procuraram precisamente testar esta premissa colocando a questão: será que o histórico de tratamento (negativo) parental recebido tem impacto na forma como uma pessoa lidera a sua equipa, particularmente se utiliza mais expressões de supervisão abusiva (ridicularizar o colaborador, afastá-lo dos colegas, apontar regularmente os erros em público, entre outros)?

Ao longo de dois estudos, verificaram que o histórico de parentalidade negativa, expressa em comportamentos como críticas regulares, zanga, tratamento silencioso ou insultos tinha de facto impacto na forma como as chefias tratavam os seus subordinados: quanto mais parentalidade negativa tinham recebido em criança, mais supervisão abusiva a sua equipa reportava. É interessante salientar que este padrão é extremamente estável, quer seja o próprio ou o/a seu irmão/irmã a relatar os comportamentos parentais.

No entanto, e como nada na vida é linear, podemos ficar mais descansados por saber que esta relação não é tão simples quanto parece à primeira vista. A força desta associação depende, em grande medida, da capacidade de auto-controlo. Caso o auto-controlo seja elevado, não há transmissão intergeracional do tratamento agressivo. No entanto, quando este é baixo as chefias cujos pais foram mais agressivos tendem elas mesmas a ser mais abusivas.

Por isso, ao identificar potenciais chefias, devemos olhar para características pessoais como o auto-controlo, mais do que o enquadramento social e familiar de onde vêm. Mesmo quando os pais pecam, são os filhos que escolhem as lições a retirar.

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Artigo incluído na edição de Fevereiro 2019

Mandam as boas práticas de recursos humanos que as empresas procurem candidatos internamente para preencher posições de liderança e que, apenas quando o perfil desejado não existe ou há a necessidade de trazer uma nova visão ou forma de fazer para a organização é que esta deve recorrer a concursos externos.

Esta é uma das formas de desenvolver aquilo a que Christopher Collins e Ken Smith cunharam como “Práticas de RH de Elevado Compromisso”. No entanto, e apesar da investigação demonstrar que estas práticas têm resultados positivos, quer no investimento que as pessoas fazem no seu trabalho quer nos resultados das próprias organizações, não significa que o seu impacto seja simples e directo. Foi precisamente isso que uma equipa de investigadores liderada por Kerrie Unsworth da Universidade de Leeds quis aprofundar.

Num trabalho publicado recentemente na Leadership Quarterly, estes autores analisaram o impacto das promoções internas na forma como os líderes gerem o facto de serem líderes (resultado da promoção) e amigos (porque eram colegas de equipa) dos agora seus subordinados. Os participantes do estudo mencionaram que após a promoção, alguns dos amigos-subordinados deixaram de os levar a sério, começaram a fazer pedidos excepcionais (e.g, sair mais cedo) e criaram expectativas de que iriam agora receber um tratamento melhor. Por outro lado, mencionaram também o surgimento de conflitos internos relacionados com confidencialidade (o que é que lhes posso contar), disciplina (onde se traçam as fronteiras) ou dar directrizes (dizer o que têm de fazer).

Para tentar resolver estes conflitos, os autores identificaram cinco estratégias: abdicar da responsabilidade (em que o papel de líder é retirado da identidade da pessoa); terminar a amizade (retirar o ‘amigo’ da equação); estabelecer fronteiras (mantém ambos os papéis, mas em caixas separadas); sobrepor papéis (tenta fazer ambas ao mesmo tempo); e usar a amizade para liderar (mantém ambos os papéis, mas um está subordinado ao outro).

De acordo com os autores, a utilização destas estratégias depende da forma como os líderes se vêem a si próprios e da sua identidade. A tendência para terminar a amizade é maior quando o líder tem uma identidade de ‘chefe’ e é usada enquanto estratégia defensiva. Os líderes com uma identidade fraca (enquanto líderes) não sentem grande conflito e como tal usam estratégias mais diversas como abdicar da responsabilidade (e.g.,esta directiva veio de cima), sobrepor papéis (e.g., porque trabalhamos com muita proximidade) ou às vezes estabelecer fronteiras (trabalho é trabalho, conhaque é conhaque).

Os líderes com uma identidade baseada no papel que desempenham tendem simplesmente a procurar separar as águas e a estabelecer fronteiras. Qualquer que seja o caso, é importante que as organizações se consciencializem que os líderes não são apenas isso mesmo, ‘líderes’, mas são acima de tudo pessoas com uma rede complexa de relações e processos de influência que não desaparecem por magia.

Essa rede, quando bem trabalhada dentro da organização traz consigo os resultados positivos associados ao elevado compromisso do líder; quando mal trabalhada ou ignorada pode arruinar não apenas amizades, mas as próprias organizações.

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Artigo incluído na edição de Dezembro 2018

Cardon e colegas, num artigo publicado no Journal of Business Venturing, definem paixão como um sentimento positivo e intenso que é experienciado durante o envolvimento em actividades empreendedoras que são vistas como importantes e salientes pelo próprio empreendedor.

Tem um efeito motivacional que ajuda não apenas a ultrapassar obstáculos, mas também a manter níveis elevados de envolvimento. É uma experiência profundamente subjectiva, vinculada ao processo de desenvolvimento da identidade enquanto empreendedor, ou seja, centra-se no que é importante e significativo para ‘mim’ em particular. Posto de forma simples: mais paixão, melhor empreendedorismo. Porém, as coisas não são fáceis no reino da paixão. Há pelo menos duas questões a ter em conta. A primeira foi levantada por Daniel McGinn num artigo da Harvard Business Review, e que salienta que ao mesmo tempo que o ecossistema pede paixão ao empreendedor, pede-lhe também que esteja preparado para mudar num esforço de ajustamento ao mercado e para que a sua empresa possa ter sucesso.

Ou seja, seja apaixonado, mas desapegado o suficiente para mudar o que for preciso. Este é o primeiro paradoxo que o empreendedor tem de gerir: o que pode e deve ser mudado e o que deve permanecer igual pois é o ADN da sua paixão. A segunda questão surge da própria literatura da paixão. Sabemos que os empreendedores apaixonados pelo seu projecto dedicam-lhe mais horas, estão mais dispostos a fazer sacrifícios e vivem-no como se da sua própria vida se tratasse. No entanto, a dedicação pode ter efeitos negativos. Foi Robert Vallerand, professor da Universidade do Quebec, quem introduziu o modelo dualístico da paixão pouco depois da viragem do século. Este modelo apresenta-nos duas versões da paixão, uma positiva e harmoniosa, outra negativa e obsessiva.

A paixão harmoniosa resulta da aceitação livre da importância que a actividade tem para a pessoa, sem contingências associadas; a paixão obsessiva resulta de uma pressão auto-induzida devido às contingências associadas, sejam elas a aceitação social ou a manutenção da auto-estima. Os estudos conduzidos nos mais diversos contextos, desde o desportivo ao laboral, com as mais diversas profissões, desde bailarinas a voluntários, todos demonstram o mesmo: a paixão harmoniosa leva a melhor saúde e desempenho a longo prazo, ao passo que a paixão obsessiva se traduz em mais stress, mais obstinação e até mesmo mais lesões. Este é o segundo paradoxo que o empreendedor tem de gerir: como estar apaixonado, mas sem se deixar controlar e desenvolver uma relação obsessiva com a sua start-up.

Agora já sabe o que precisa de fazer se for criar a sua própria empresa: é ser apaixonado, mas ágil, dedicado mas harmonioso. Quase parece fácil. Mas se a vida de um empreendedor é tão fácil quanto parece, provavelmente o tema não andava há tantos anos em cima da mesa nem andaria tanta gente pela Web Summit.

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Artigo incluído na edição de Novembro 2018

Em 2016, a revista Leadership Quarterly dedicava um número especial à liderança no feminino. A editora desse número, Alice Eagly da Northwestern University, começava questionando: “num período em que a opinião pública parece favorecer mais mulheres em posições de liderança, a questão perpétua mantém-se: Porque é que não há mais mulheres líderes?”.

Sabemos que existem estereótipos (e a consequente ameaça de estereótipo) que perpetuam a visão milenar de que há profissões ou funções onde os homens têm melhor desempenho e que acabam por se transformar em verdadeiros efeitos de autocumprimento de expectativas (ou Efeito de Pigmalião).

Sabemos que há tectos de vidro que apesar de não serem visíveis funcionam como verdadeiras muralhas que impedem o acesso aos níveis superiores das pirâmides hierárquicas. Sabemos que há também penhascos de vidro em que são atribuídos a mulheres cargos com maior risco inerente e com maior probabilidade de fracasso.

Já sabemos muita coisa sobre estes fenómenos e como as organizações os podem antecipar, minimizar e ultrapassar. Mas, mesmo assim, e porque os números demonstram que ainda estamos muito longe de viver num mundo organizacional paritário, talvez valha a pena revisitar o que sabemos sobre mulheres em cargos de liderança. Para tal escolhi duas meta-análises: uma centrada nos comportamentos de liderança e outra no desempenho organizacional.

A primeira meta-análise foi conduzida por Alice Eagly e colegas e publicada na revista Psychological Bulletin. Com base em 45 estudos, compararam homens e mulheres no que respeita a estilos de liderança e verificaram que os homens tinham pontuações mais elevadas nas dimensões de gestão por excepção – passivo e activo (ou seja, esperam até que os problemas se tornem graves antes de agir e centram-se nos erros e fracassos dos colaboradores) e laissez-faire; as mulheres por seu lado tinham pontuações mais elevadas nas recompensas contingenciais (recompensam desempenhos satisfatórios) e na liderança transformacional (uma combinação de influência idealizada, motivação inspiracional, estimulação intelectual e consideração personalizada).

A segunda meta-análise foi conduzida por Jenny Hoobler e a sua equipa, envolvendo 78 estudos e mais de 110 mil organizações e publicada no Journal of Management. Quando há mais mulheres representadas no conselho de administração, as empresas apresentam um melhor desempenho financeiro; no entanto, o facto de se ter uma mulher CEO (presidente-executiva) não tem impacto nesse desempenho. Além disso, quando as empresas têm mais mulheres em cargos de liderança, as vendas parecem ser o indicador que é beneficiado de forma mais consistente – os efeitos positivos no desempenho financeiro parecem ser mais fortes em países caracterizados culturalmente por uma maior igualdade de género.

Os dados parecem mostrar que as empresas ganham com o aumento da diversidade de género (seguramente que não perdem), tanto na forma de expressão da liderança como nos resultados organizacionais decorrentes. A expectativa é que estes ganhos conquistem cada vez maior expressão e vejamos mais mulheres em cargos de liderança, à medida que a própria sociedade repensa os papéis de género e avança para formas de estar, trabalhar e gerir mais fluídas onde homens e mulheres partilham funções em vez de as dividir.

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Artigo incluído na edição de Outubro 2018

O regresso de férias directamente para um novo campus pronto a estrear precisamente em frente à praia deixou- me com um espírito particularmente positivo. Tenho de admitir que quando estamos no novo campus a nova imagem da nossa escola ganha sentido redobrado. O infinito que o mar nos oferece dá-nos uma perspectiva do futuro cheia de possibilidades; aquele pôr do sol em Carcavelos sinaliza que cada fim é seguido de um novo início. No fundo, é como deveria dizer o adágio: campus novo, vida nova. E talvez tenha sido também este acumular de positividade que me prendeu a atenção num artigo sobre um tema que eu nunca estudei: gratidão.

Este artigo, publicado no Journal of Applied Psychology (ainda só disponível na cópia online) e conduzido por uma equipa das universidades de Michigan State e Massachusetts Amherst liderada por Hun Whee Lee, procura compreender melhor os benefícios da gratidão para aqueles que ajudam outros (helpers).

A grande questão que moveu os autores foi saber quais (e como ocorrem) os benefícios que a ajuda diária a outros tem para quem fornece essa mesma ajuda através da gratidão que é demonstrada por quem a recebeu. Confuso? É natural pois isto da gratidão tem muito que se lhe diga…

Os autores seguiram 51 pessoas ao longo de duas semanas, avaliando todos os dias o quanto tinham ajudado outros no trabalho, se essa ajuda tinha sido proactiva (sem ser pedida) ou reactiva e se as pessoas que tinham auxiliado tinham expressado gratidão pela ajuda prestada. Mediram ainda o impacto que diariamente essas pessoas sentiam ter tido nos colegas bem como os seus níveis de envolvimento com o trabalho diário. Os resultados foram curiosos.

A ajuda prestada aos outros era recebida com gratidão apenas quando era reactiva; quando era proactiva os participantes relatavam não ter recebido gratidão de quem ajudaram. Ou seja, ajudar sem nos ter sido pedido não traz grandes benefícios, pelo menos no que diz respeito à gratidão. Por sua vez, a gratidão recebida influenciava tanto o impacto social como o envolvimento com o trabalho no dia imediatamente a seguir mostrando que o impacto positivo da gratidão se prolonga ao longo do tempo. O facto de a ajuda proactiva não levar a respostas de gratidão surpreendeu os autores e levou-os a realizar um segundo estudo utilizando incidentes críticos e separando a perspectiva dos helpers e dos recipientes da ajuda. O estudo conduzido com ambos os interlocutores confirmou os resultados do primeiro estudo: tanto quem ajuda como quem recebeu a ajuda afirma ter recebido/expressado mais gratidão em situações de ajuda reactiva em comparação com situações de ajuda proactiva.

Como todos os estudos interessantes, levanta mais questões do que nos dá respostas. A pergunta que fica no ar é: porque é que as pessoas expressam menos gratidão em situações de ajuda proactiva? Uma explicação possível está relacionada com a interpretação que as pessoas fazem da ajuda proactiva, particularmente no contexto de trabalho. As pessoas podem sentir que quem oferece ajuda pode estar a ser paternalista, controlador ou pouco confiante nas suas competências, e esses sentimentos podem levar a não expressar ou sentir gratidão.

Por isso já sabe: ajude, mas espere que lhe sinalizem que essa ajuda é bem-vinda. Ou então faça como eu: sente-se no nosso novo campus, olhe para o nosso mar e simplesmente sinta-se grato.

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Artigo incluído na edição de Setembro 2018

Em 2017 foram batidos todos os recordes de vendas de casas em Portugal: de acordo com as estatísticas do INE, nunca se tinham vendido nem tantas casas, nem a preços tão elevados. Os dados dos Registos e Notariado do Ministério da Justiça disponíveis sobre os primeiros meses deste ano sugerem que estes recordes venham a ser batidos já em 2018.

É como se o ramo imobiliário fosse o “Ronaldo das vendas”, aumentando a parada a cada ano que passa e batendo continuamente recordes. Este padrão de crescimento é tão forte que já levou os representantes dos profissionais do imobiliário a afirmar que o stock de casas em (pelo menos) Lisboa e Porto está a ficar esgotado. Neste cenário de cada vez maior competição e limitação de recursos disponíveis torna-se fundamental revisitar a questão: O que caracteriza os bons vendedores?

Foi com este intuito que fui reler um artigo publicado na Harvard Business Review (digital) em 2011 por Steve Martin, professor e consultor de marketing, conhecido por ter publicado mais de 30 artigos nesta prestigiada revista. O artigo, intitulado “Seven Personality Traits of Top Salespeople”, procura, tal como o nome indica de forma bastante óbvia, fazer um apanhado das características de personalidade mais comuns que Steve Martin encontrou nos cerca de 1000 vendedores a quem teve oportunidade de aplicar testes de personalidade ao longo dos anos.

Ao comparar os resultados dos melhores vendedores com a “norma” (vendedores na ou abaixo da média), verificou que existiam sete elementos que claramente diferenciavam o top. A primeira característica é modéstia e humildade. É importante pois ajuda os vendedores a manterem-se orientados para a equipa, garantindo o buy in de todos os envolvidos em vez de estarem focados em si mesmos. Em segundo lugar aparece a conscienciosidade, reflectida no sentido de dever e na importância dada ao trabalho. Este traço ajuda as pessoas a manter o controlo do processo em vez de contribuir para uma maior desorientação cada vez que o cliente ou um competidor muda de direcção.

Um terceiro traço prende-se com a orientação para a realização (em vez de afiliação ou poder) que se traduz num esforço continuo para atingir objectivos. Esse esforço leva a uma maior procura de alinhamento entre a oferta e as motivações de quem procura. Em quarto lugar, aparece um elemento bastante interessante: curiosidade. Este aspecto leva as pessoas a prestar atenção ao que é dito e a procurar activamente informação, questionando o cliente e tentando rapidamente perceber se existe a possibilidade de fechar o negócio. Os vendedores excelentes tendem também a ser pessoas sem grandes necessidades gregárias, ou seja, indivíduos para quem fazer parte de um grupo e ser amigável e apoiante não é tão central, o que se traduz numa abordagem de venda mais dominante e centrada no resultado.

As duas últimas posições são ocupadas por duas faltas: falta de desencorajamento e falta de auto-consciência. A primeira prende-se uma vez mais com a competitividade que estes vendedores mostram e a sua capacidade de recuperar de momentos mais negativos utilizando o insucesso como treino mental para preparar a próxima venda. A segunda permite que os vendedores não se sintam embaraçados ou inibidos com facilidade, permitindo-lhes ser mais orientados para a acção e lidar de forma mais agressiva com o processo de vendas.

Devemos ter em conta que este estudo foi realizado nos EUA e como tal existem possivelmente diferenças entre esta amostra e uma analisada no contexto português. Um outro detalhe interessante desta análise é que algumas destas características não são propriamente as mais óbvias quando se pensa em vendedores (modéstia ou curiosidade, por exemplo), e podem muitas vezes até ser vistas como contra produtivas tendo em conta as exigências do trabalho em vendas. Daí a importância de se ir revisitando e reflectindo sobre o tema.

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Artigo incluído na edição de Julho/Agosto 2018

Nesta edição foi lançada pela primeira vez a lista das pessoas mais ricas de Portugal. A lista será seguramente uma combinação de caras conhecidas e algumas novas. Apesar de partilharem um lugar nesta lista, estas pessoas têm perfis muito diferentes entre si e apresentam percursos de vida e trabalho por vezes quase diametralmente opostos. Isto é dizer que construíram o seu legado com base em competências e recursos específicos, que tiveram sucesso não apenas por usarem as estratégias “certas”, mas por estas estarem alinhadas com o perfil de quem as coloca em prática. No fundo, é uma variação do adágio “todos os caminhos [podem ir dar] a Roma [desde que sejam os caminhos certo para si]”.

Um famoso consultor sediado em Singapura, Roger J. Hamilton, desenvolveu um modelo cujo racional é que a excelência advém da combinação de dois factores: escolher fazer algo de que se goste muito e com que se identifique e aproveitar as forças naturais que cada um tem. Da análise de um conjunto de factores (o questionário está disponível online mediante pagamento), Roger Hamilton distingue oito perfis de riqueza:

• o Criador, um pensador que procura ter uma visão global das coisas, não resiste à necessidade de estar sempre em busca de algo novo e que salta rapidamente de um projecto para o outro, mas que muitas vezes não é o melhor gestor;
• a Estrela, que tem a capacidade de atrair a atenção dos outros e de brilhar, é autoconfiante, consegue criar uma marca pessoal atractiva, mas com tendência para o burnout pois o tempo não dá para tudo;
• o Apoiante, caracterizado por competências sociais e de liderança fortes, capaz de dinamizar as suas equipas e fiéis ao seu grupo próximo, mas com dificuldade em garantir sustentabilidade pois não é muito dado a operações e sistemas;
• o Fecha-acordos, normalmente um óptimo comunicador e com uma crescente rede de contactos, centrado no presente e na identificação dos momentos-chave nas negociações, mas que muitas vezes não tem noção dos seus próprios limites;
• o Comerciante, que procura as melhores margens de negócio, tem a capacidade de avaliar as tendências e esperar pelo momento certo, mantém a calma quando os outros se começam a preocupar, mas tem dificuldade em antecipar e planear;
• o Acumulador, que garante a sua riqueza de forma incremental e com base num sistema, é estável, de confiança e raramente age impulsivamente, mas pode ser visto como indeciso e procrastinador;
• o Senhor, raramente visto, controla recursos naturais (e outros), evita riscos, é poupado e paciente, mas como age com vagar e procura um certo grau de certeza, frustra frequentemente os outros;
• o Mecânico, com uma orientação prática e tendência perfeccionista, adora desafiar o statu-quo, centra-se nos sistemas e na sua replicabilidade, mas que pode ficar preso em detalhes, perdendo assim a visão geral.

Para tornar mais dinâmica a leitura e análise da lista publicada e aproveitar para treinar a sua competência de análise de perfis, gostaria por fim de lhe propor um pequeno exercício (chamemos-lhe ‘Quem é Quem’): tente identificar tanto o seu perfil como o de cada um dos membros da lista e veja se há perfis mais frequentes em Portugal. Estou curioso para ver o resultado.

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Artigo incluído na edição de Junho 2018

O estudo dos comportamentos desviantes, ou comportamentos voluntários que violam normas organizacionais importantes e que, como tal, ameaçam o bem-estar da organização, tem acompanhado a tendência crescente de preocupação com o ‘lado negro’ da gestão.

Sabemos que comportamentos como fazer pausas excessivas, desperdiçar recursos, espalhar boatos ou culpar frequentemente os colegas têm efeitos negativos no desempenho das empresas, acarretando custos financeiros significativos. Mas, se já sabíamos que estes comportamentos têm custos para as organizações, faltava ainda explorar as potenciais consequências individuais para quem os coloca em prática.

De facto, estas atitudes também têm impacto na auto-imagem e reputação de moralidade dos próprios perpetradores, o que pode ser extremamente stressante. Mesmo quando são exibidos como forma de retaliação (por exemplo, àquela promoção que acabou por não chegar) e como tal parecendo ‘justificados’, estes comportamentos levantam questões importantes acerca de nós próprios. E essas questões reflectem-se em maior stress, visto que todos temos a necessidade de manter uma auto-imagem positiva – imagem essa que não é consistente com os comportamentos acima mencionados.

Foi precisamente isto que a equipa liderada por Zhenyu Yuan da Universidade de Iowa/Academia Chinesa de Ciências e publicado este ano no “Journal of Applied Psychology” procurou estudar. A equipa de Yuan acompanhou trabalhadores ao longo de duas semanas pedindo-lhes para avaliar os seus comportamentos desviantes ao longo de cada dia e vendo os seus efeitos na ruminação e insónia (medidos no dia seguinte de manhã). Controlando os níveis de exigência do trabalho, bem como o número de horas de trabalho em cada dia, os autores verificaram que, quanto mais um trabalhador exibia comportamentos desviantes num determinado dia, maior a ruminação sobre os problemas desse dia e, consequentemente, maior a dificuldade em dormir. Curiosamente, este padrão de resultados foi semelhante para participantes chineses e americanos.

A ideia de que exibir comportamentos desviantes pode ter consequências negativas para o próprio, precisamente porque cria défices morais (eu perdi a razão ao comportar-me desta forma), é interessante. Por um lado, mostra que estes comportamentos são alvo não apenas de sanções sociais, mas também de sanções internas que os tornam particularmente stressantes. Isto é importante pois sinaliza que os próprios perpetradores se sentem desconfortáveis com a sua escolha de acção, ou seja, que não é apenas um comportamento de quem ‘se está nas tintas’.

Um gestor poderia, à primeira vista, responder a este resultado com um meio-sorriso representativo de heurísticas na linha do ‘cá se fazem, cá se pagam’, mas, na realidade, a insónia apenas agrava o caso para a organização. Se quer reduzir o impacto de ter alguém que exibe comportamentos desviantes e que ainda por cima tem dificuldade em fazer o seu trabalho devido a um acumular de insónias, a única forma de o conseguir fazer eficazmente é compreender as razões subjacentes ao comportamento desviante e agir directamente sobre elas. Caso contrário, serão os próprios gestores a perder o sono.

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