A IA não está a baixar a fasquia da liderança. Está, sim, a encurtar a curva de aprendizagem, permitindo que profissionais ambiciosos e capazes tenham acesso mais cedo a conhecimento e oportunidades que, até há pouco tempo, exigiam anos de proximidade com as pessoas certas, exposição a diferentes contextos, repetição e, inevitavelmente, tentativa – erro. Para os profissionais mais jovens, em particular para a Geração Z, esta transformação pode ser especialmente relevante.

Os futuros líderes que melhor estão a tirar partido da IA não a utilizam como um atalho. Usam-na para pensar e aprender mais depressa, desenvolvendo capacidade estratégica numa fase mais precoce da carreira. O estudo recente da IWG, “The Rise of the Z Suite”, mostra que quatro em cada cinco jovens líderes consideram que a IA lhes dá acesso a conhecimento que, anteriormente, demoraria vários anos a adquirir. Outros 79% afirmam que estas ferramentas já lhes permitem desempenhar tarefas acima do nível de responsabilidade normalmente associado à sua posição atual.

Se as pessoas conseguem desenvolver competências mais rapidamente, então o talento deve ser avaliado sobretudo por aquilo que cada profissional é capaz de fazer, e não apenas pelo número de anos que passou a fazê-lo.

Na IWG, um dos nossos princípios de liderança é claro: os melhores devem progredir. O mérito deve prevalecer sobre a antiguidade ou o título. Quem demonstra capacidade e entrega resultados deve ter oportunidade para avançar. Os dados sugerem que esta mudança já está em curso: 82% dos líderes seniores consideram que a IA está a acelerar a progressão dos profissionais mais jovens. E estes próprios profissionais mostram-se mais confiantes do que as gerações anteriores quanto à possibilidade de chegar mais cedo a posições de liderança. Entre os jovens dos 21 aos 29 anos, 95% acreditam que podem alcançar uma posição de liderança antes dos 30.

Não se trata, portanto, apenas de uma hipótese sobre o futuro. É uma transformação que já está a alterar as expectativas dos profissionais e, consequentemente, aquilo que estes esperam das organizações.

Para algumas empresas, isso representa um desafio. Muitos modelos tradicionais de progressão foram construídos com base no tempo de permanência numa função e em percursos de carreira essencialmente lineares.

As organizações que continuarem a associar a capacidade para liderar ao número de anos de experiência arriscam-se a perder profissionais com potencial para concorrentes que estejam dispostos a reconhecer essa capacidade numa fase mais precoce.

A forma como as empresas identificam e desenvolvem os seus futuros líderes terá, por isso, de evoluir. Os critérios de progressão devem refletir esta nova realidade: a forma como as pessoas adquirem conhecimento, tomam decisões e criam valor está a mudar. A pergunta não deve ser “esta pessoa já esperou tempo suficiente?”, mas antes “está preparada para assumir mais responsabilidade?”.

A IA pode acelerar o desenvolvimento de competências, mas não substitui a cultura organizacional necessária para formar bons líderes. Os profissionais com maior potencial continuam a precisar de oportunidades para assumir responsabilidade, tomar decisões, aprender rapidamente e demonstrar aquilo que são capazes de fazer. A tecnologia pode acelerar a aprendizagem, mas só a experiência real permite transformar esse conhecimento em resultados.

Para as empresas, a oportunidade está em reconhecer mais cedo as pessoas excecionais e dar-lhes responsabilidades à altura da sua capacidade. Se alguém está preparado para entregar resultados, obrigá-lo a esperar apenas porque foi assim que as carreiras tradicionalmente funcionaram faz cada vez menos sentido.

A fasquia para chegar à liderança não deve baixar. O tempo necessário para lá chegar, esse sim, pode diminuir.

Christian Schmitz,
CEO da International Workplace Group

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